出品/零售氪星球

撰文/邵思

“一个是每一口都有不同口感味道的提拉米苏，一个是味道均衡的芝士蛋糕。”

BCG咨询全球合伙人章一博，用蛋糕来形象类比中国市场不同区域特色的迥异与欧美日本市场的不同。而这，正是深耕区域市场商超玩家们的巨大机会。

11月底的“2025联华华商商业大会”上，杭州联华华商宣布要打造“新质供应链”， 做全新供应链开发体系，精耕“大单品”。

2024年，国内商超业的最热词是“调改”，尤其是“胖改”，活跃在舆论热点上的永辉、步步高或大润发们都是全国性的“大家伙”。一些区域零售商，其实也在加速动起来，从“重掌”商品权，打磨“商品经营力”上打开变革的突破口。

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“大单品”为主线，做新质供应链 

实现“大单品”化，重塑供应链是根本。杭州联华华商推进的供应链变革，进入到从组织上硬启动，包括增加顾客洞察官，品类处方师等新岗位，改变运营模式，重组供应链流程去打造新商品。

为了落地“大单品”化，杭州联华华商集团副总经理唐海莉透露，浙江联华甚至推进“很艰难”的DPP（Direct Product Profitability，直接产品盈利性）分析，以确定每个产品的实际利润，用于供应链管理、产品选择、组合规划和货架布局设计中。

图源：杭州联华华商

现在，杭州联华华商采购一款商品，不是简单给供应商或品牌商一个采购价，而会从产品全生命周期做成本分析，比如，白砂糖用多少？面粉是什么品质和类型？猪肉用什么养殖周期甚至公猪、母猪及运输、运营成本等一整套分析方法，与供应商一同做供应链管理和分析。

在杭州联华华商内部，采购模式的改变，被视为供应链全环节降成本，实现全渠道运营商品的一个关键起点。

杭州联华华商集团常务副总经理朱敏透露，过去一年，杭州联华华商基于“大单品”的变革，已初见成效。

2024年，浙江联华上市大单品114支，销售额实现1.46亿。今年8月起，随着加速推进“大单品”化，杭州联华华商的销售出现显著增长。唐海莉预计，2025年，目前在售100 个大单品会实现约两亿的销售额。

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“大单品”模式如何落地？

“大单品的识别是对市场敏锐的洞察力，大单品的成功是供应链模式的变革。”

唐海莉透露，2024年，杭州联华华商主要合作优质源头工厂50家，一起打造大单品。未来，浙江联华还会联动更多供应商和品牌商，共同挖掘增长点和机会点。

怎么做“大单品”？基于新供应链模式，杭州联华华商总结了与合作伙伴深耕的若干模式。

首先，“大单品”重新定义品类角色。

把一个“大单品”从无到有构建出来，包括重新选择合作工厂，沟通成本价格，确立代理价或直接现结价等，杭州联华华商已梳理出一个基本流程，这其中，包括包装定制化和重新梳理品类商品结构等。

以牛奶品类为例，目前，杭州联华华商用2款“大单品”构建了优质低价的“超值”质价比区域，牢牢占领了家庭大众消费。

图源：联华鲸选小程序

在售一款“大单品”是联华自有品牌，蛋白质3.2g，950ml的巴士杀菌牛奶，售价仅8.5元。为打造这个单品，联华“先定价，后寻源”，走访南京、江苏、上海、金华等地10 家工厂，采用直采或现结方式，从产品设计、定价，库存，到运营全流程参与管理。目前，这款牛奶占住了这个容量的“超值”价格段。

另外一个“大单品”是与光明合作的蛋白质3.2g， 1500ml桶装巴氏杀菌鲜奶，杭州联华华商与光明乳业“先定价，后议价”。现在，这款牛奶在杭州联华华商整个鲜奶品类全年销售占比10%。

在更高位的“心价比”价格段，浙江联华和光明将在联华首发一款5.0蛋白质光明牛奶，“价格很香，能做到好货不贵。”

其次，发挥商超的强运营能力。

强运营，可以把一些好品牌的优质“大单品”做起来。以一款杭州联华华商2023年4月引进的新品为例。今年8月起做阶段性强运营，第二个月起，该单品每个月销售出现明显翻番。

在杭州联华华商内部，一个共识是，“大单品不是简单的爆款，而是一个可持续的价值。”当更多消费者不断复购，销售越来越好，就会逐渐形成新的“大单品”。

在唐海莉看来， “大单品”的本质是用更多“大单品”承担销售份额。重新定义供应链，明晰品类结构，才能让更少 “大单品”凸显更大价值。

杭州联华华商正在尝试经过市场调查，数据洞察等一整套供应链管理，跟供应商从过往的简单的采购联动，变成共创，共研和共勉，陪跑孵化和定制商品，深度参与产品研发，共同打造新消费场景，共建更多新合作关系，把大单品做起来。

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“大单品”模式的海外样本

“现在是一个非常关键的变革时间点”。

BCG咨询全球合伙人章一博认为，眼下经济放缓的存量市场不是“坏市场”，而是一个价值链和零供关系重塑、效率提升和业态创新的关键时间窗口。

依据BCG的判断，从全球市场，尤其是欧美经验看，未来的商超有两个核心的变革方向：一个是折扣化，提供质优价廉商品，打造大单品。比如，西班牙Mercadona和德国ALDI奥乐齐、Lidl 等；另外一个是体验化，能提供消费者情绪价值、差异化、区域化和烟火气、有温度服务。比如，美国超市H.E.B和BJ's。这两个业态都在近10 年在增长速度上，跑赢一站式购齐的传统商超大卖场。

而“大单品”驱动，实现商品和零供关系重构，是已被被欧洲零售商验证的成功之路。

1977年成立的西班牙零售商Mercadona，2008年起转型，聚焦客群，打造顾客驱动的自有品牌商品池，一路跃进成为西班牙第一大零售商，也是过去十年全球最成功的零售商之一。

Mercadona门店，通常精选约8000个SKU，通过限制商品数量，集中销售周转率最高的产品，减少库存成本，降低产品定价，实现了极高平效和净利率。2023年，Mercadona实现355.27亿欧元销售额。

在章一博看来，当消费者更理性，会希望拥有更好产品及更低价格，这是一个差异化的自有品牌商品驱动的关键信号。从零售商角度，其努力要放在实现产品差异化，纵向整合供应链。

显然，Mercadona已成了像杭州联华华商这样国内区域商超效仿的绝佳样本：精准的单品管理，不用大量同质化标品，而是用对本地消费者需求的细致把控，打磨大单品，聚焦价格和品质；实现端到端的成本管理，从生产端到运营端的全链路成本优化；优化组织和经营意识，高标准引入引出，形成组织经营优势。

作为积极求变的一个区域强势零售商，朱敏透露，2025年，浙江联华会重点发展多业态矩阵化发展模式，核心市场始终在杭州。

“商超企业变革的背后，本质是供应链或流通行业的革命”， 在首都经济贸易大学教授陈立平看来，商超们目前转型的核心，其实在于降低流通成本，流通体系中上下游所有企业参与协作。

20国内商超业掀起“调改”潮，从全国性商超到区域市场，调改的关键要素是旧商品的汰换。区域零售商们熟谙本地消费需求，能通过不断细分场景构建新商品和新品类，向上游进发，与供应商们共建、深耕新竞争力，这个过程不会很快，难度及投入很大，但，是一个正确的方向和起点。