出品/零售氪星球

撰文/方圆 Nicole

“沃尔玛保持持续稳定的增长，这是非常耐人寻味且值得研究的课题。”

8月12日，深圳，沃尔玛中国30周年庆典。在主题为“零售向新——中国零售三十年回望与前瞻”的圆桌论坛上，中国连锁经营协会CCFA研究院首席研究员裴亮，展示了一张图：由他梳理的2005年到2025年间入华主要外资超市的发展轨迹。

图@零售氪星球

图中，浓缩了中国零售业竞争与消费变迁中，主要几个外资超市20年间从群雄割据、高歌猛进到分化、退场或加速跑的轨迹。

大部分的曲线轨迹是由升转降，放缓甚至中途止步……但沃尔玛中国（W）的曲线是一个独特存在，持续上扬，且在最近几年，向上坡度越来越陡，增速越来越快。

裴亮说，这二、三十年来，中国零售业发生巨大变化，从大卖场时代的通道费模式，到双11为代表的电商狂飙，再到O2O新零售，现在的即时零售、全渠道，接下来，将迎来更大浪潮AI时代。

包括他，论坛上一共有5位沃尔玛中国30年发展的“在场者”：商务部原党组成员、部长助理，中国入世谈判代表团成员黄海、中国连锁经营协会创会会长郭戈平、沃尔玛中国合作伙伴、顾问李琨和中国零售业资深数智技术应用专家杨德宏。

从国家政策、零售行业、企业、技术与行业研究五个维度，多元视角叠加，5位嘉宾，在论坛上共同回顾了他们所亲历的沃尔玛中国30年的关键事件。

01 

多重视角：一场圆桌上的沃尔玛中国史

每个嘉宾，都有亲身“在场”沃尔玛中国发展历程的故事和视角。

图@官网

黄海： “鲶鱼”，还是“老虎”？

黄海是中国零售业开放的最早参与者，他首次接触沃尔玛是1994年。

1992年，中国尚未加入世贸组织，零售业开放刚起步。中国政府主动开放零售业试点，在6个城市和5个经济特区试点中外合资零售企业。但当时，一些入华外资零售企业知名度不高，很难实现推动国内商业转型的预期。

就此，黄海团队向国务院提交报告，得到相关领导的批复是，“中国发展连锁经营，一方面要推动本土商业连锁化，另一方面也要借鉴国外经验，特别是美国现代零售业的经验。”

1994年，沃尔玛已位居全球零售业前列，有意进入中国。但，当时沃尔玛年销售总额相当于中国社会消费品零售总额30%以上。这样一家体量庞大企业进入中国，会带来什么？

沃尔玛会是一尾鲶鱼，还是一头放到羊群里的老虎？

最终，1996年8月12日，沃尔玛在深圳开出中国内地第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店，同步落地购物广场和会员店两个业态。

此后，沃尔玛的连锁经营方式、先进物流配送、信息系统和标准化管理，也成为国内零售业近身观察和学习的对象。

黄海说：“回顾这三十年，我们作为参与者，我们觉得做对了。”

李琨：一个“卖杂货的”，拒绝了房地产

李琨深度参与沃尔玛中国的早期拓展，曾担任沃尔玛中国合资公司副董事长和公司顾问。

1995年3月，她拿着一份沃尔玛董事会主席罗布·沃尔顿（Rob Walton）访华的行程表，希望推动相关政府领导会面，但并不确定。

当时刚从内地调来的一个新领导的回复是：“一个卖杂货的，中国人卖了几千年，还不会吗？还用一个外国人来教？”

李琨回忆，她当时惊讶，但又觉得“正常”。刚刚改革开放，很多人的思想停在计划经济时代，对零售、甚至现代零售缺乏了解。

另一个故事，则说明了沃尔玛的“执拗”。

沃尔玛刚进中国时，一些房地产商曾劝它参与房地产生意：门店由对方来盖，沃尔玛也参与开发，房子卖掉后，经营场所相当于“白得”。

但李琨得到的沃尔玛高层回复是：“沃尔玛不做这个事，我们只做零售。”

这件事对她震动很大，一直记在她的脑子里。“（沃尔玛的）长期主义，只做一件事，做好自己的产品。”

几十年后，李琨这样评价沃尔玛：“一个卖杂货的，三十年后成了中国零售业的标杆。”

郭戈平：400多人参加的一堂零售课

曾在商业部、国内贸易部和国家国内贸易局工作的郭戈平，长期从事商业行业管理和创新推动工作。

这其中，她与沃尔玛的交集很多，但印象最深的一次，是中国连锁经营协会1998年与沃尔玛合办的一场全国零售业技术培训。

当时有关方面希望外资企业能向国内零售商分享一些技术和经验，400多人的培训会，来了国内不少大中型零售企业高管。

沃尔玛为这次培训做了大量准备，派出30多人的团队，覆盖采购、营运、财务、人力资源和防损等板块，从一线运营、部门经理、总监到公司高管，分别向中国零售人分享现代零售企业的运转方式。

让郭戈平印象最深的，不只是培训内容和方式，更有沃尔玛团队的做事方式。培训前排练，现场热情，连结束后，都把自己喝过的水从现场带走。

“点点滴滴细节中，感受到沃尔玛的文化和精神。”
1999年，郭戈平采访时任沃尔玛全球总裁兼CEO大卫·格拉斯。她问，沃尔玛要保持领先，需要坚持什么，又需要改变什么？

“继续现在的工作，继续37年来没有改变的经营哲学和实践。”大卫·格拉斯的回答是，“我们一贯认为所有员工都是合作伙伴，顾客是我们的老板，我们的合作就是要让顾客满意，为他们提供好的商品，这是沃尔玛成功的关键。”

他还强调，“消费者在不断的改变，消费者会告诉我们应该改变什么，我们要做的，就是随着消费者的改变而改变。”

郭戈平说，这个回答很像哲学家。其实，论坛当天，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静的发言与之一脉相承，“沃尔玛在坚守初心、坚守它的坚守，这可能是沃尔玛持续发展的根本原因。”

杨德宏：沃尔玛的计算机系统震撼了我

杨德宏是5个人里，唯一有“技术“标签的专业人士。1995年，他离开高校，进入IBM商品流通事业部后，长期从事零售技术工作。

“卖点酱油醋，还值得用计算机吗？”刚进IBM时，他并不理解零售业需要用复杂的计算机系统支撑。

但沃尔玛中国首店开业前，他去美国探访了沃尔玛门店。“第一印象是震撼，我没想到零售业这样！”。

IBM同事告诉杨德宏，在20世纪70年代，沃尔玛已使用大型计算机系统，80年代则用两颗卫星支持通信，并与供应商定制EDI系统。当时，沃尔玛最突出的两项能力，是物流体系和计算机系统。

在杨德宏看来，沃尔玛进中国，不只带来了新的零售业态。

“从技术层面看，沃尔玛进入中国，更多为中国零售企业应用信息技术，如何走向现代化，做了很好的示范。”

这些年，从PC、互联网到数智化和AI时代，沃尔玛一直是把技术与零售业务结合起来的领先者。在中国，试水电商，拓展即时零售，确立全渠道……沃尔玛中国一直走在行业前。

AI时代，2023年10月，沃尔玛第一个提出零售业应用AI的伦理规范。 “以人为本、科技赋能”，给零售业指明了战略方向。“杨德宏说，沃尔玛今天做的事情，不仅是一家企业的事情，而是在人类社会零售业进化中起到非常大的推动作用。”

02 

为什么是沃尔玛？

CCFA《2026年中国超市Top100》显示，沃尔玛中国2025年销售1959亿元，双位数增长，连续5年位列榜首。最新2027财年第二季度业绩显示，沃尔玛中国净销售额70亿美元，同比增长20.7%；电商业务表现强劲，占整体销售额比例提升至55%。

到目前为止，沃尔玛不仅是外资超市的头牌，且成为中国超市业穿越周期、断层领先的长期坐标。

为什么是沃尔玛？

五位嘉宾的亲身经历，已拼出了答案的大致轮廓。

首先，战略定力。沃尔玛，用30年证明自己是最会“卖杂货”的零售商，且恪守长期主义。一个典型例子是，山姆会员商店收获第100万会员，足足花了21年，最终等来如今的稳步增长。

其次，主动求变。30年变迁，沃尔玛中国的服务形态已全面迭代。今天的沃尔玛，是沃尔玛大店、社区店、山姆会员店、云仓和配送中心协同联动的完整全渠道业态矩阵。截止最新2027财年第二季度，线上占比已提升至55%，提供无缝衔接、随心切换的一体化消费体验。

如今的沃尔玛，用双品牌客群定位，精准服务不同家庭：山姆会员店聚焦追求高品质生活家庭；沃尔玛门店专注城市大众中产家庭和单身人群。

第三，技术信仰。这是一个被低估的基因，沃尔玛从来不是单纯的零售公司，而是持续用技术重构零售的进化者，在每个技术浪潮里，沃尔玛都没掉队。山姆在中国的前置仓与即时零售实践，也已外溢为行业共享的方法论。

最后，节奏感。沃尔玛在中国的增长曲线并不是匀速的。前21年极慢，后10年极快。这种速度切换，回头看，慢是在验证和打磨山姆会员制模式，也在等市场时机和其他要素。后10年，当模式跑通，市场各要素就绪，此前的积累，后面才发挥价值。

朱晓静在演讲里强调，30年来，消费趋势、渠道形态和数字技术始终迭代更新，但沃尔玛底层不变的坚守清晰可循，包括：以会员为中心、持续打磨商品力、与供应商共创和长期深耕零售。

30年的回望，也是下一站的起点。AI时代，沃尔玛的持续增长命题才刚刚开卷。