文/李信

“不要试图用洗脑的方式来对待今天这一代的年轻人”，是水滴OPEN DAY现场张思宏老师反复和我们提及的观点之一。

对于目前社会上热议的“内卷”和“躺平”现象，张思宏老师认为这些并非最近才出席的新鲜现象。在过去，我们把内卷、内耗称之为大企业病，把躺平称之为养老。而这些问题也并非无解。

张思宏（《用户增长飞轮》作者、前亚马逊中国区副总裁）说，企业价值观、文化伟不伟大固然重要，但更关键的是你能不能落地。不管员工是00后，还是10后，企业要设计一个清晰的路径，把他放到这个场景下，让他知道在这个场景下，他要做什么。做了这件事之后，他就可以靠近一个伟大的东西。“让大家真正地感受到这份工作可以给自己带来的return，而且这件事情要靠一整套机制去做。”

张思宏现场演讲，图源水滴OPEN DAY

Q1 连线Insight：张老师，您在您的新书《用户增长飞轮》中提出一个观点，要提升用户体验，必须在企业内部建立一种反向驱动力，能和大家介绍一下什么叫“反向驱动力”吗？

张思宏：这里我可以给大家介绍亚马逊反向工作法里面一个比较有趣的概念——“OUTPUT-INPUT”。

什么意思呢？亚马逊不关注OUTPUT，他只关注INPUT。

OUTPUT，就是我们能够看到的数字性的结果，一年之内业绩增长了多少，用户增长了多少。INPUT，就是我们想真真正正做好这件事，我们在用户端到底做了哪些事情。

举个例子。每个公司都会开周例会。如果老板看到你上周的KPI没有完成，一般的老板会怎么去谈？

第一句话是，为什么？解释下原因。第二句话是，什么时候能做好？你什么时候能完成结果。这两个问题问完，也就聊完了，简洁高效。

在亚马逊，领导一般会怎么做？他也是问两个问题。

第一个问题也是为什么。你需要解释下原因。第二个问题。他不会问你什么时候能完成，他会问你，你认为你在接下来的一周需要做哪些事情可以根本性地解决这个问题。

尤其是在用户体验端，你是需要去改变一个流程，还是需要帮用户开发一个自主退货的工具？

你需要在INPUT环节上，去说服领导你会做出哪些改变。

到了第二个星期，如果你的KPI仍然没有完成。领导会把你上个星期承诺的INPUT翻出来再看一遍，为什么我们上周的INPUT没有效果，是做错了还是做的不够？

在这个逻辑链条里面，亚马逊认为说结果在一定的动作后自然而然地导出来的，而不是人为催生的。

所以在亚马逊，他不是关心说我做了这个事情之后，我能够多快多好地产出OUTPUT，他更关心的是你的INPUT够不够。

因为亚马逊认为说，结果是自动导出来的，而不是人为催生的。但是结果导出靠的是什么？长期主义，如果不能坚持长期主义，这条路一般企业是绝对跑不出来的。

Q2 连线Insight：就您说的“反向驱动力”方面，国内有哪些公司做的还不错？

张思宏：严格来说，就我看到的，国内能够把“用户增长飞轮”整套方法论跑顺了，并且实现了健康良性增长的企业，目前可能还没有。

但是在某一些点和面上，方法论已经在开始应用的，比如美团或者字节跳动，确实做出了一些比较好的尝试。

但这些好的尝试，怎么和业务经营的各个板块全部打通，形成一种促进用户增长的土壤，这个事情本身是非常耗功夫的。

制度这种事情，如果你不能够坚持长期主义，这个方案是很难落地的。

因为用户驱动和长期主义之间，这是一个相辅相成的东西。

这两者是缺一不可的，不是说我们把方法论放上去，就能跑起来，这个事情是绝对不可能的。

因为这些年我也在国内推广《用户增长飞轮》这套理论，目前看到的情况是，头半年跑的都很顺，一开始效果都非常棒，很多沉寂已久的老案子也都被翻出来解决了，大家觉得焕然一新。

但做到第六个月，底层逻辑就开始矛盾了。比如很多公司的KPI设置是有问题，如果公司是业绩驱动的、利润驱动的，或者是增长驱动的，但不是用户驱动的，这个问题归根结底是无解的。

Q3 连线Insight：所以底层本质还是企业的文化价值观，创始团队是否坚信自己能够靠用户驱动业务，这个是最重要的底层逻辑。

张思宏：对。如果他们坚信，那这个结果什么时候会展现，其实也是不好预测的。

所以这个事情到最后，其实是一个思维方式的问题。

Q4 连线Insight：其实您刚刚说国内还没有出现比较好的践行的公司，但是美团、字节有可能成为这样的公司。您认为他们的创始团队有什么共性吗？

张思宏：我觉得这两家公司的创始团队还是非常有特点的。第一他们相信用户体验是可以驱动业务增长的，他们觉得这个逻辑能跑顺。第二，他们会比较在意地去打造一套机制，去保证他能跑通，这点是非常关键的。

良好的意愿真的是没有用的。不是我想这个事情是正确的，我有意愿这个事情就能做成。你必须把这个土壤给做好。

用户经营上什么是最好的土壤，就是通过建立机制、工具，形成文化和战略，一定要把它搞成一种非常体系化的东西。

因为我自己要研究“靠用户驱动最终赚了钱和良性增长的公司”，在研究过程中我发现，这类公司让我印象很深刻的事情，往往不是在于它业务在某个领域很突出，而是他们公司内部的土壤培育的非常好。

好的土壤可以带来什么，今天我在这里种了一棵非常好的葡萄树，明天也可以长出一朵非常漂亮的花。它的结果是层出不穷的，而且这些事情只有在这种土壤里面才能生长出来。

Q5 连线Insight：您刚才说到文化、价值观这些事情，但其实现在很多年轻人不太买账。比如很多逃离大厂的年轻人，他们对企业的文化价值观可能不一定有那么敏感，甚至说可能有些反感。

因为制定这套文化的人，和现在要适应这套文化的人，本身年龄差距可能也有点大 。这种情况下，如何让年轻的新员工，快速适应这套相对来说比较传统的文化价值观呢？

张思宏：因为我最近在看奈飞创始人的一本书，里面讲文化的一句话我高度认可——文化不是说出来的，文化是做出来的。

我觉得文化伟不伟大都不重要，关键的是你能不能落地。怎么落地呢？你得靠一套机制去落地。

不管你是00后，还是10后，总之我就是要设计一个套路，把你放到这个场景下，让你知道在这个场景下，你要做什么。你做了这件事之后，你就可以靠近一个伟大的东西。

对于这种00后和10后来说，我觉得原先那套洗脑的方式根本行不通。我不建议用洗脑的方式来对待今天这一代的年轻人。

对这批人，你还不如很实在地就是说，你是怎么做的，这么做了之后我们会得到什么结果。

就好像我刚去亚马逊的时候，我觉得他们说的用户驱动这套都是假的，都是洗脑的。

但是只要把我按到客服中心的那把椅子上，让我看到一个员工在我眼前按灯，我就知道，这家公司是来真的，不是玩虚的。

Q6 连线Insight：今天的10后和00后，更是这种感觉。在今天这个时代，企业在建设所谓企业文化的时候，可能真的不能用以前那种贴大字报、搞团建的方法，对于现在的一些年轻人，他们其实挺讨厌这种方式的。

张思宏：我讲一个我自己的例子。有个人曾经来怼过我，他说你讲了亚马逊这么多员工体验的事情，但是我之前也听说过，亚马逊在行业内其实不是一个员工体验做的很好的公司。

他举例和我说，亚马逊德国工厂最近又罢工了什么事情。包括亚马逊的员工办公室看起来其实也是非常穷酸的。作为一个老亚马逊人，你能不能讲讲自己的感受？为什么你会愿意呆在亚马逊？

我觉得这是一个好问题。那天我就思考了一下。

我发现我促成我留在亚马逊只有两个原因。第一，Return。我会真心地发现说亚马逊给到我的回报以及发展前景，是让我真正能够收到Return的。这个事实胜过任何的宣传，让我对这家企业保有信心。

第二，我能在在这个平台上学到什么。亚马逊这个平台里面有很多非常牛逼的人，都是行业里面非常厉害的。比如你想了解AI技术，你可以很容易地在身边找到一群世界上最领先的AI科学家。亚马逊给你打造了一个非常巨大的平台，让你可以快速地提升你的市场价值。

当然我也承认，隔壁谷歌家的食堂很好，办公室很Fancy，但是对于员工来说，我觉得这个不是最根本或者最核心的。一个工作最大的吸引力在于，你能让员工相信，他在这家企业能够创造价值。

所以我个人的理解还是很简单的，就是让大家真正地感受到这份工作可以给自己带来的return，而且这件事情要靠一整套机制去做。

Q7 连线Insight：您提到机制。现在有很多企业，比如一些头部的大厂，员工数已经有10万多人。如此庞大的员工数量，加上他们的业务又分布在海外各地，这种情况下必然会产生一定的内耗。比如我们看到头条是在用飞书，是OKR的体系，阿里可能是用钉钉，用的是KPI的体系。不同的体系，又会塑造不同的企业文化，您能聊一下不同制度可能带来的不同差别吗？

张思宏：你刚才用了内耗这个词，其实我们认为这个现象是非常常见的，过去我们可能就把它称之为“大企业病”。

当企业增长到一定规模，就会产生官僚主义和一些低效的现象，大企业病就会产生了。

很多互联网公司很喜欢强调沟通和协调，包括大范围的企业内训，他们认为沟通和协调是一个润滑剂，能够保证这个公司有一个共同的目标。

但是亚马逊内部认为大范围的沟通和协调是一种很低效的表现，它会扼杀创新。

怎么去避免这个事情？

亚马逊内部有一个说法，就是要始终保持DAY 1的状态，就是始终保持创业第一天的状态，首先它就是会宣传和灌输这样一种观念，就是我不喜欢内耗。

亚马逊有一套沟通方式，它有一点比较奇葩的就是它不用PPT，它全部使用记叙文作为亚马逊内部的正式的沟通方式。包括开会、写报告、沟通都是记叙文。

记叙文和PPT最大的差别是什么呢？非常高效。不用去做什么花里胡哨的样式，开会上来就直切主题，讲完了直接讨论问题，然后做决定。

亚马逊还通过一些小的制度去保障它，比如我们内部有一个“two pizza”的原则。亚马逊不喜欢企业大了之后团队的规模无限制扩张，那它怎么控制teamsize呢？他搞了一个两张披萨的理论。意思是如果你们团队中午开会，要控制在两个pizza能够喂饱的人头范围。

他会灌输这种理念，就是你一定要用这种标准去建立你的团队，一定要防止它膨胀。

Q8 连线Insight：用户增长飞轮理论主要起源于亚马逊这样的大企业。你觉得对于中小企业，尤其是创业公司有什么适应性，或者不适应性？

张思宏：我在讲“用户增长飞轮”的时候一直刻意地强调一点，这绝不是一门“走进亚马逊”的课程。

我只是借着亚马逊讲一个故事，就是如何通过用户经营来驱动业务增长，实现价值变现，把这条路跑出来。亚马逊这种整体的框架和体系化的东西，不仅仅在国内，在全球真正把这套东西跑出来且实现良性增长的公司确实不多。

所以我必须要首先依托亚马逊总结它的整套方法论。

但是这些年在国内推广的时候我也充分地意识到，亚马逊以及国外先进的这套东西，在中国市场不一定完全适用。

它的底层逻辑是对的，但中国社会和欧美社会是有很大区别的。

国外社会的人口结构是纺锤型的结构，中间一大部分是中产阶级，多讲求体验和价值。但中国的社会结构是三角形的，顶层的人并不是很多，中层可能也一般，但是底层的人很多。

我们要怎么去把国外这套东西和中国市场进行融合？我觉得要充分理解和适应中国的现实。

所以我在国内这几年推的时候，我已经把整套的方法论做了极大的调整和改变了。整体的框架性的东西还是不变的，但是在应用、工具、机制和流程上需要做很大的调整，让它尽量适合国内的这些企业。但同时我想说的是，不要给自己找一些“要接受什么窗口期”、“要抓住增长红利”的借口开始做妥协，这就违背初衷了。

（本文头图来源于水滴OPEN DAY。以上内容根据对张思宏老师的采访整理而成，经嘉宾确认后发布。）