在过去的2018年，对家居零售企业来说，事情，似乎正在发生着微妙的变化。

大风起于青萍之末，2018年的态势之变，可以从三年之前找到动因。2015年，红星美凯龙在香港上市，三年之后的2018年初，再次在A股上市，成为首家双上市的家居流通企业。

那一年，在红星美凯龙上市前夕发布的新闻稿件中显示，当时红星美凯龙的规模比行业内第二名到第五名的总和还要多。

红星美凯龙在A股计划募集近50亿元的资金，主要用于线下商场建2设、线上互联网平台搭建以及物流配送平台。

那一年，不言而喻，老二居然之家的压力是巨大的。居然之家酝酿的大招在三年之后开始释放。

2018年初，居然之家发布信息，与阿里合作释放36%股权，引进战略投资金130亿元，除阿里巴巴、云锋基金等，还有华联长山兴、红杉资本等一众名声赫赫的知名投资机构。

居然之家投入阿里的阵营，意图非常明显，是希望通过阿里的资金和技术，在线上线下实现双向的弯道超车，而最终的目的，是实现上市。

所以，在2018年，南红星，北居然，这两家家居零售的双寡头开启了你追我赶，狂飙突进式的扩张。

据公开数据显示，截止到2018年底，红星美凯龙开业了80家自营商场、228家委管商场，此外，以特许经营方式授权开业22个特许经营家居建材项目注，总数是359家。

这其中的22家特许经营项目是指红星美凯龙在2015年推出的二线品牌星艺佳，星艺佳与红星美凯龙形成了明显区隔，主要业态形式包括家具建材商业街，小型中低端家具建材商场。很显然，红星美凯龙推出星艺佳品牌的目的，是狙击居然之家在中低端市场的竞争优势。

而居然之家截止到2017年底的时候店面总数是223家，2018年公布数据是303家，也就是说，在2018年，居然之家新开门店数量80家。居然之家在2018年为什么得以如此爆发式的增长？要知道，从2000年到2015年，居然之家平均每年开店数量不足10家。如果以2018年一年80家的新开店速度，在整个经营管理能力，人员储备方面，就目前的经营管理能力，居然之家是很难支撑这样的扩张速度。

1、翻牌业务，数量倍增的快感与管理掌控的隐忧

在这个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的时代，商业世界的游戏规则是残酷的。千年老二极有可能一不小心就被甩到十万八千里，这一点，居然之家深知，而随之而来的焦虑感，让这个家居零售的搅局者另辟蹊径。

家具建材零售行业高度离散，除了红星居然之外，在全国各地散落着各种各样的地方性小型家居建材大卖场。这些大卖场体量不大，管理粗放，场内品牌更是良莠不齐，在两三年之前，以低廉的租金搭台唱戏，活得也很滋润。

但是，随着行业的迭代，连锁品牌卖场的攻城略地，扩张极大地挤压这些地方性小卖场的生存空间，在品牌影响力，营销能力，品牌档次都相对劣势的竞争格局当中，它们需要寻求新存活机会。而红星美凯龙或居然之家这样的品牌效应，是他们所需要的。

而对巨头而言，店面数量的扩张，市场份额的抢占，是他们所需要，所以，需求与供给，就这样形成了。

早在2014年，居然之家就已经发现了这个充满想象力的扩张机会。那一年开始，居然开始悄悄地大力发展“翻牌”业务。所谓的翻牌，就是将原来地方性小型已开业的家具建材商场改换门头，挂上自己的招牌，每年支付低廉的品牌使用费即可。

对这些原来的小卖场，除了变了名称之外，在整个场内的品牌结构、经营管理水平，甚至运营团队等等，并无太大的变化。说白了，其模式就是类似散落在各地的占山为王者被正规军收编，给一个番号。

业内人士认为，2018年，居然得以80家的新增店面，绝大部分得益于其翻牌业务的大发展。居然对翻牌商场的门槛要求极低，只要缴纳加盟费用，就可以使用居然之家品牌。

翻牌带来的好处是市场规模的迅速扩大，但是其后期的风险和隐患同样迎面而来。

第一，如何落实统一的标准化管理。对这些原来还是某某家具建材大卖场的小商场进行标准化的经营管理改造是一个大问题，要让这些原来粗放经营的大市场变成精细化运营连锁商场，需要花费时间和精力。

第二，如何掌控。如何让这些过去自由惯了的大市场服从命令，听从居然之家北京总部的命令？原来的管理团队如何处理？毕竟，这样的合作关系是一种相对松散的关系，集团总部对这些编外商场的掌控力度是十分有限的。

红星美凯龙对于新开店面的质量则要求高很多。据公开数据显示，红星美凯龙自营商场数量为80家，而自营商场是红星美凯龙的重资产，也是其核心资产。自营商场不仅仅每年带来主要的经营收入，更是品牌形象提升和经营管理创新的先头部队。

从2018年开始，红星美凯龙也开始逐步开展翻牌业务。红星美凯龙的翻牌业务有三种可选方案：

第一，将原有商场翻牌为“红星美凯龙”品牌，这是要求最高的一种。不仅仅经营管理安全按照红星美凯龙的标准，管理团队全部有红星美凯龙安排。而且对商场物业要求具有很高的要求，原商场外立面必须进行改造成与红星美凯龙全国统一的玻璃幕墙，仅这一项就需要花费数千万元。

第二，可以翻牌成星艺佳。星艺佳是红星美凯龙的第二品牌，挂牌星艺佳的要求要低很多，但是其同样要求必须取得相关批准证件，比如消防验收合格证，物业必须没有被分割出售。

第三，可以翻牌成红星星艺佳。这是介于红星美凯龙和星艺佳之间的一种形式，门槛低于红星美凯龙但是高于星艺佳。

红星美凯龙推出星艺佳接受翻牌业务，是比较高明的市场策略。从品牌保护的角度，防止了红星美凯龙品牌被搅乱，影响品牌形象。从市场扩张的角度，能有效地抗衡竞争对手的蚕食鲸吞。

2、家居零售企业的互联网化到底怎么玩？

早在2012年，红星美凯龙即开始了互联网化进程，其间几经曲折。同样，居然之家自身的互联网化也是浅尝辄止。

2012年7月份，红星美凯龙低调进军电子商务市场，旗下电商平台“红美商城”上线。从2012年至今，红星美凯龙在互联网领域已经进行了大量的尝试。直到2016年，红星美凯龙的互联网方向逐渐清晰，大体形成了三大板块：

第一，在线上打造家装设计师平台。众所周知，设计师是所有家装零售的第一步，当线上形成了强大的设计师资源之后，红星美凯龙全国300多家门店可以真正与线上形成对接，互相引流并且线上线上互补，彼此增强。2018年开始，红星美凯龙在全国范围内开展声势浩大的M+创客设计大赛，以期望通过此举，整合全国优秀的家装设计师资源。

第二，将所有的线下商场逐步地分批往线上走，打通线上线下零售一体化。这一步，对红星美凯龙来说是要做家具建材领域的“天猫商城”。相对容易的是，红星美凯龙在线下已经沉淀了庞大的品牌资源和经销商资源，当驱动品牌进驻线上商城的时候，需要考虑的问题是，让品牌的经销商在线上经营还是直接由工厂做线上直营？

第三，打造一个数字营销平台。2018年下半年，红星美凯龙开始与腾讯接触，开启与腾讯的合作之旅。不谋而合的是，9月度，腾讯组织架构挑战，明确公司战略面向2B端。红星美凯龙的大数据资源以及腾讯的流量和技术优势，让两者碰出火花。

10月31日，腾信与红星美凯龙共同发布达成战略合作，红星美凯龙打造IMP智慧营销平台。此举，红星美凯龙是希望通过沉淀数据，对用户进行有效的运算和分类，从而可以将这些数据分配到不同的品牌，从过去的“人找货”变成“货找人”。让营销更加精准，进一步提升红星美凯龙这个数据集成平台对经销商和品牌工厂的价值。

2012年底，居然之家高调宣布，原天猫家装馆O2O战略创新项目公司天猫爱蜂潮副总裁兼COO汪小康加入居然之家，任集团副总裁及电商公司总经理。

居然的电商战略规划与红星美凯龙完全不同。汪小康的加入，居然是想以商品和设计资源作为大数据基础，把设计、装修、商品交易、社交网络融为一体，实现全业态、 全渠道、全生命周期。关于电商的构想，汪林朋曾明确提出，以设计为驱动，涵盖装修设计、施工、线上商城及线下实体购物体验中心。

居然的互联网构思更加宏大，但是实现起来却是很难，无从着手。2016年6月份，汪小康提出离职。历时四年，居然在电商领域一事无成就折戟沉沙，戛然而止。

2018年，居然之家的互联网化进程转机出现，这一次更加彻底，居然直接投入了当初它曾经极力抵制和对抗的阿里的怀抱。汪林朋说，居然之家和阿里巴巴的合作，希望开创新的家居电商模式，真正实现线上线下一体化。通过与阿里巴巴的深度融合，居然之家将从物业管理型企业向大数据驱动型企业转型，从大家居向大消费转型。

居然之家与阿里的合作，基本逻辑是希望应用阿里的技术，帮助居然实现销售前中后的效率提升，也就是，如何让人（客户）与或（场内商品）的匹配更精准。

对阿里来说，居然之家的客户资源是含金量很高的金矿。家装作为所有消费的上游，购买家具建材结束之后，消费者必然会带来家电的消费、日常生活用品的消费，甚至是汽车、教育、旅游的消费。这些顾客信息，对整个阿里零售生态，是非常具有战略性意义的。

家居零售企业作为重度低频消费品，而且对商品实地现场的体验性要求很高，定制建材，定制家具非常多，并不太适合在线上销售。

所以，无论红星美凯龙还是居然之家，互联网进程都经历了漫长的迷茫和摸索。但是，随着众多严选平台（家居生活类用品）、线上定制（例如尚品宅配）、线上简约标准化家具建材类商品网站（宜家）的出现和快速发展，传统线下的实体家具零售企业的智慧化，高效率以及互联网式的沟通和营销方式，是势在必行的大趋势。

纵观红星美凯龙和居然之家的探索，家居零售企业做互联网有几个方向性问题首先需要厘清：

第一，线上是做一个服务平台（类似于美团）还是做一个产品零售平台（类似天猫或京东）要界定清楚。如果做服务平台，那就是服务于家装设计，需要吸引设计师进驻。如果做产品平台，线上卖的是标准件还是与线下店面同样的商品？

第二，如果做服务平台，对设计师的吸引力是什么？当初美团为了吸引商家进驻，疯狂烧钱补贴，从而吸引顾客。如果设计师进驻了线上平台，如何在线上为家装需求的顾客提供服务？

第三，如果做产品平台，线上的产品如何定位？是否跟线下同款同价？做标准件（类似于严选或者一家），还是仅仅把线下商品直接搬到线上？同时需要考虑的问题是，线下的家居零售基本上做不到明码实价，顾客与经销商存在大量的讨价还价问题，商品的商品是有经销商代理还是工厂直营？又如何在线下给顾客提供上门量房以及商品体验服务？

所有这一系列问题，都是家居零售与其他零售商品完全不一样的困难与挑战，这是有家居零售目前的商业模式和产品特性所共同决定的。

3、品牌年轻化、经销商健康以及场景多元：当下家居零售企业的三大困扰

无论红星美凯龙还是居然之家，当下的家居零售企业都面临着或大或小的困境。整个房地产行业调控趋严，刚需人群萎缩，作为与房地产息息相关的家居零售自然进入了一个低增长通道。

除了房地产行业的降温，刚需消费者减少以及精装房大量面市这些因素，更重要的是，年轻的新兴人群他们的消费兴趣和需求发生了巨大的变化。无论是消费升级还是消费降级，在互联网这个怪物的陪同下成长起来的90后和00后人群，他们的观念完全不同。

第一个最大的问题是：家具建材零售商场作为极度低频消费品企业，品牌如何年轻化，如何吸引年轻人，如何更加活跃，而不是沦为“妈妈的品牌”，是在一个更长时期内的战略性挑战。

从当下来看，家居零售企业的营销与传播似乎正越来越陷入迷茫的境地。首先，在集团层面，面对资讯大爆炸，自媒体的崛起，不知如何构建一个更加“生动化的品牌”，传统的传播思路并不擅长进入互联网的世界，如何选择媒介组合，创造什么样的内容，如何运用互联网的语境。所以，这些年来，家居零售企业的品牌活跃度越来越低，无内容，无话题，无生机；第二，对终端商场来说，获客成本越来越高，小区营销成效低微，促销形式陈旧，促销成本居高不下，营销手段不能引起潜在客户的兴趣，即使客户到店，转化率也比较低。

在营销上，可以说，家居零售企业无论从集团还是到每一个店面，都严重地急功近利，一切以最终的销售额为主要目的，且不论这样的销售额当中有多少是真实顾客消费又有多少含有水分。严重的以促销为导向，忽略了如何优化和提升企业品牌本身的价值。

从集团层面来说，更迫切并且更重要的使命是如何维护和提升品牌资产，始终保持品牌的新鲜感和活跃度。集团企划的方向是如何创作品牌内容，如何形成自动传播，提升品牌在年轻人群中的口碑。

总体而言，在这个互联网文化大行其道的新时代，家居零售企业的企划营销，绝不可以仅仅以销售数据为导向，从集团到店面，需要打造品牌，构建活跃性，增加趣味性和生动性，吸引广泛人群的参与感。

第二，经销商健康度应该纳入家居零售企业的重要导向性指标。

在家居零售终端，存在着两个经营主体，第一是经销商，第二是零售平台。对庞大的家居商场来说，其内部的主要考核指标在于商场本身的租金收入水平、出租率水平。在这样的考核指标压力和导向之下，零售平台千方百计提高租金单价，提升出租率。虽然零售平台会组织统一的促销活动，但也仅仅衡量整个商场的销售额指标，也就是所有经销商的统一交款。平台严重忽视了对经销商群体经营数据的衡量和分析，比如他们每个月的收入状况，盈利状况，毛利率水平等等。平台更加没有将经销商的实际经营数据，纳入到商场的考核体系当中来。在如此忽视经营实体，只考虑自身租金水平的政策导向之下，商场与经销商陷入博弈的境地，经销商的生存健康状况无人问津。

在任何一个家居零售的商场内，高度雷同和同质化的商品，同在一个屋檐下的经销商只能以价格战自相残杀，总有被淘汰出局者，从而导致不断有经销商撤场，再招商，再撤场的恶性循环，严重破坏整个经销商生态圈的健康。

家居商场忽略对经销商数据的衡量和考核，必然导致商场在经营过程中涸泽而渔，商场一方面要求商场出租率百分百，一方面又要求更高的租金收入，置商场本身的经营实体——经销商的实际盈利水平而不顾，商场自身逐渐陷入矛盾和空心化的两难境地。

第三，如何构建家居零售商场的多元化场景，提高商场对客群的粘性？

在今天这个新零售时代，实体零售的空间场景是一种巨大的生产了，它满足了消费者线下“逛”的需求，所以对实体零售而言，业态需要多元和复合。我们可以发现，任何实体零售业态，无论超市还是百货，如果没有其他餐饮、娱乐休闲等“复合型业态”的互相补充，生存状态基本都不容乐观。近五年来，纯粹的百货业态生存极其艰难。新兴的零售场景必然是餐饮+购物一体的复合业态形式，诸如各种SHOPPINGMALL，文旅项目，特色小镇等等。

但是，家居零售企业场景依然是单一得不能再单一的单纯业态，这是家居零售当下以及未来发展的致命弱点。

不仅仅家居零售企业，其实对整个实体零售而言， “场景+”，已经成为一种必然的趋势。

比如“咖啡+”、“书店+”、“酒店+”等等，都开启一种符合型的业态进行实体零售的空间革命和创新。这些空间不再仅仅是“交易的空间”，而是某一种生活主张与人方式某一种“关系的空间”。

韩国化妆品悦诗风吟在上海开设旗舰店，集美妆、咖啡、休闲于一身。泰国有机美容化妆品Patom在曼谷开出了一家“装在玻璃房子里的咖啡馆”，卖美妆和食物，也卖体验和空间。消费者在此能试用产品，尤其重要的是，这个空间的提供使得消费者之前站在柜台前“非买即走”的尴尬消弭于无形。

茑屋被称为日本颜值最高的书店，也是最具人气的生活形态跨界店，实现了将电影、音乐、书籍融合的复合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等组成“第三空间”，甚至还拥有如宠物美容、照相机专门店与餐厅等众多设施，为当地人营造出一处复合式的文化生活场所。

同样，对家居零售而言，迫切需要以新的物业创意构造新的空间，同时以“家居+”的复合型业态招商转型，作为未来“家居新零售新物种”的根本性战略目标。

第一，在新一代的物业设计上，需要充分考虑娱乐或艺术的元素和风格，同时充分考虑其他业态比如餐饮、影院等等对物业的要求。物业设计需要做更加具有艺术化的空间考虑。让物业设计尽量留白，充分引入自然元素（比如水游城项目）或者具有某种明确主题风格的元素（比如卡通元素、城堡元素）

第二，重新构建家居零售生态圈的复合业态。有步骤地摒弃高度同质化和单一化的家具建材类产品模式，走“复合业态”之路，充分引入餐饮和休闲娱乐业态，家具建材作为主力业态的经营体量不能超过60%，其他需要大规模引进餐饮、影院、书城、咖啡吧等等。

同时，需要大幅度优化和精简家具建材同品类下的品牌数量，留下优质品牌，淘汰低级品牌，在同品类当中秉持少而精，少即是多的原则，防止恶性竞争，降低顾客选购的时间成本和精力成本。

4、未来，谁将更胜一筹？

当竞争进入一个双寡头格局的时候，才是真正考验战略思路和追求方向的时候。一城一池的得失已经并不能左右大局，而战略性思路一旦有偏差，三五年之后则必然会有一方越来越偏离主赛道。

纵观过去一年，居然之家跟阿里合作之后，据公开新闻报道显示，其开展的智慧化门店改造项目主要由以下三个方面：

一、居然之家卖场的数字化硬件搭建、门店与线上交易的打通；

二、构建居然之家云设计家小组，包括AR、VR等场景、商品数字化。

三、阿里旗下盒马鲜生率先入驻居然之家，北京的八个门店，盒马会入驻七个。

居然此举，其实更多流于概念和噱头，并不实际意义。所谓数字化门店，如何数字化？线上与线下的打通不是一日之功，而且如前所述，线上做产品还是做服务，产品与线下如何区别，亦是尖锐的问题。而所谓的AR、VR等更是不成熟的概念性想象，如何落地以及如何商业化，强大如阿里也至今尚无实践性的答案。

最后盒马鲜生与家居零售几乎是风马牛不相及，一个高频消费一个低频消费，客群基本无法做任何的嫁接和互动。

而当与线上巨头的合作已经失去了更多的想象空间之时，居然之家所需要警惕的是，翻牌业务所中，大量良莠不齐，无法强势管控的店面所埋下的雷，在三年之内会对品牌形象造成怎样的不利影响？

而红星美凯龙的战略思路则要清晰很多，经过多年布局，到2018年，已经形成高端欧丽洛雅，中高端红星美凯龙，中低端星艺佳三大不同的品牌阵营，符合不同的市场需求；与腾讯合作聚焦于数字化与智慧的营销实践，将流量精准并实现对品牌经销商的分发；在线上构建以设计师为基础的家装服务+产品的互联网发展模式。

红星美凯龙的每一步走得稳健、准确，紧紧围绕核心业务和核心优势，线上线下双管齐下，丰富自己的业务生态圈。

另外，值得一提的是，在家居版块之外，红星商业地产已经悄然生长壮大，旗下爱琴海购物公园在全国范围内已经超过20家。未来不排除红星美凯龙家居和爱情海购物公园的融合，进一步促进整个家居消费链的打通和商业场景空间的多元化。

5、结束语：家居零售企业的“内练一口气”和“外练筋骨皮”

对家居零售企业来说，品牌是根基，是内功；经销商的生态健康，良性经营，自我造血功能是整个平台企业的“筋骨皮”。而当下的，互联网工具，场景创新等等则是拿在手里的武器。

高手对决，要先练内功，强化品牌的粘性，再关注经销商生态，血肉丰盈，那就胜了七成，如果武器再很先进，则一定必胜无疑。

对比红星美凯龙和居然之家，在品牌的时尚性和品牌的年轻化方面，红星美凯龙要强于居然；对于经销商的培养，对于帮助经销商赚钱，对经销商的关怀方面，二者基本上都是基本差不多。第三，再来看看武器。在场景创新方面，红星强于居然。在互联网技术的应用上，双方到目前为止，红星比居然的策略方向和操作时间更加清晰。