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美团如果是一场游戏 王兴会怎么玩下去?

联商专栏:如果把世间的一切看做一场游戏,那么所有的游戏只有两种形式:有限或无限。

纽约大学一个哲学教授叫詹姆斯·卡斯,他认为,如果把人类的生存或者竞争,看做一场游戏,那么游戏的目的有两种:

第一,干掉别人,让自己胜出。这就是所谓的有限游戏。有限的游戏具有一个确定的开始和结束,拥有特定的赢家,规则的存在就是为了保证游戏会结束。

第二种,长生不死,一直玩下去,这就是无限的游戏。无限的游戏既没有确定的开始和结束,也没有特定的赢家,它的目的在于将更多的人带入到游戏本身中来,从而延续游戏。

据说,美团创始人王兴对《有限与无限的游戏》这本书很喜欢,他在推荐的时候说:有限游戏在边界内玩,无限游戏却是在和边界,也就是和“规则”玩,探索改变边界本身。实际上只有一个无限游戏,那就是你的人生,死亡是不可逾越的边界。与之相比,其他的边界并不是那么重要了。

2010年,王兴创办了美团。从创立伊始,美团就带着十足的草莽杀伐气质。虽说王兴在无限与有限之间,推崇“探索改变世界本身”,但实际上,美团一直在进行着“有限的游戏”,干掉别人,让自己茁壮长大。

从千团大战的灰烬上站立起来,到与大众点评的合并,美团在一次次的“有限游戏”当中让自己不断逼近无限的成长,而王兴的经历和个性也恰恰真实验证了江湖上对他的评价:九败一胜的斗战胜佛。

1、美团八成佣金付了骑手工资?

3月30日,美团点评对外发布了 2019 年第四季度和全年财报。数据显示,去年全年,美团收入达到 975 亿元,同比增长 49.5%,净利润达 47 亿元。

美团十年迎来了它的首次年度盈利。

美团营收可以分成以下几部分:餐饮外卖业务,548亿;到店、酒店及旅游业务,223亿元;B 端供应链解决方案、共享单车、网约车等新业务,204亿元。

外卖仍是美团营收主要来源。2019年美团外卖佣金收入为496.5亿元,餐饮外卖骑手成本为410.4亿元,骑手工资占到外卖佣金的82.7%。

这次疫情,对美团来说,也许是一次机遇,而对线下的餐饮企业则是灾难。在貌似又一场“人为刀俎,我为鱼肉”的有限游戏当中,天下的餐饮企业“苦秦久矣”,终于揭竿而起。

4月10日,广东省餐饮服务行业协会官微发文《广东餐饮行业致美团外卖联名交涉函》,要求美团立即取消独家合作限制等其他垄断条款,以便餐企承接来自更多平台的外卖订单。

此前,南充、重庆、云南、山东等地的多个行业协会也致信美团,呼吁降佣金。

在这次“声讨”美团收佣过高的浪潮中,出面的大多是餐饮协会组织。没有单个餐饮企业敢于跳出来指责美团,更没有企业选择直接下线拒绝美团涨佣金。

根据广东餐饮协会的交涉函透露,美团外卖在广东餐饮外卖的市场份额高达60%至90%,已达到《反垄断法》规定的市场支配地位。

但是美团自己却叫苦不迭,分辨说:

商家、骑手、平台从来就是一个唇齿相依的命运共同体。2019年,佣金收入的八成用来支付骑手工资。2019年,300余万商家从美团外卖获得了订单,近400万骑手从美团外卖获得了收入。“今年美团外卖的首要任务,是要通过平台切实帮扶300万餐饮商户通过外卖生存下来,并活得更好。”

但是,也有媒体披露:美团的外卖小哥,很多不是由美团来发工资的,而是统一由“供应商”雇佣管理,美团只是给供应商支付“采购费用”。

把佣金和骑手成本混为一谈,是美团偷换了概念,“比如我送一单20块钱和送一单100块钱 ,作为骑手,我这一单的收入是一样的。但是美团抽取佣金是按照交易额的百分比提成的。”换句话说,骑手成本只和平台上订单数量的多少有关,而佣金才和交易金额(客单价)高低有关。

美团的佣金80%用来支付骑手的资,这样的说法多少缺乏信服力,美团平台如果自己只赚取20%的佣金,这样的辩解估计没有人会信以为真。到底是如媒体所披露,骑手工资由“供应商”提供,还是美团涨佣金确实因为成本太高,这桩公案外人很难审断。

但是,广东餐饮协会以这样极端的方式控诉美团,包括前期不断有其他省市的餐饮协会陆续发出同样的控诉,已经足以可见,美团的佣金确实已经让餐饮企业忍无可忍。

2、如果对标阿里,美团尚缺乏想象力

王兴曾明确表示,美团的未来是Amazon for service(服务领域的亚马逊)。亚马逊和淘宝,都是实物电商平台,而美团是服务电商平台。美团的野心是足够庞大的,从2018年开始,美团的服务领域不断扩展,外卖配送、电影演出赛事、酒店医药、吃喝玩乐,甚至还干起了出行,收购了摩拜,跟程维干上,动了滴滴的奶酪。

美团在服务领域已经无所不包,其规模甚至取代百度,搅乱原有的BAT格局,重新改写历史,成就新的ATM格局(阿里、腾讯、美团)。

成立十年以来,美团的商业逻辑和淘宝的商业逻辑是一致的:淘宝链接的是实物商品和需求,而美团链接的是无形的服务和需求。

1999年阿里成立,在成立之初,阿里定位的是批发和贸易的信息撮合平台(B2B)业务。但是,马云很快发现,批发和贸易的需求频次越来越低,当活跃度和流量日益下降的时候,这个信息撮合平台的价值就会快速萎缩。

所以在成立4年之后(2003年),阿里开始它的第一次跨越,从2B转向2C,淘宝诞生。淘宝的出现,可以说重新界定了阿里的基因。2004年,阿里又孵化出支付宝,阿里再一次获得了从电商跨界进入金融领域的钥匙。

2009年,阿里成立十周年,启动了阿里云。

比照美团和阿里的商业发展历程,两者有着巨大的差异性。美团越来越聚焦越来越只是一家公司,而阿里则越来越宏大,越来越像一个小小的社会(健康的生态体系)。

创立十年的美团依然聚焦于自己“服务领域的亚马逊”目标,始终沿着“第一成长曲线”实现艰难的攀升。而阿里则不断跨越,从“第一成长曲线”到第二成长曲线,再到第三成长曲线。

即使当下的美团跻身进入中国互联网前四强,但是相对于其他互联网巨头,美团似乎可以被任何人一眼看到头。美团缺乏想象力,对于未来更加缺乏多元化的成长空间。

即使相较之于中国互联网的另一个后起之秀今日头条系,美团同样相当逊色。字节跳动已经形成新闻资讯类(头条)、短视频类(抖音)、生活娱乐类(皮皮虾)如此丰富多元立体的产品生态链,而美团依旧极其单一,不可见成长性和预期性。

3、从创业家到战略家

从2019年开始,美团的流量增速正日趋见顶。

截至2019第四季度,美团活跃商家为620万家,环比增加30万,交易用户4.505亿人,环比增加3.37%。

美团日益缺乏新的增长空间。而另一方面,阿里系却在不断蚕食鲸吞,打劫美团的核心领域。饿了么成为阿里对抗美团的重要武器,另一方面,支付宝同样对服务消费领域蠢蠢欲动。

今年3月9日,支付宝改版,首页置顶的应用包括外卖、美食/玩乐、酒店住宿、电影演出等等,这些已经于美团高度重叠。以支付宝对各地居民所掌握的生活便捷化强大功能,以此为契机涉足跨界服务消费,具有事半功倍的效果。

凭借多年积累起来的与地方政府的深厚关系,支付宝在这次疫情期间还打出了另一张牌:

3月26日开始,广西、浙江等省份宣布发放消费券,通过支付宝领取。其中,南京发放消费券5000万元,杭州发放消费券16.8亿元。消费券固定支付宝上,意味着平台获得了大量的本地消费者,这对饿了么的商户支持作用显而易见。

支付宝正在升级成为阿里本地生活服务的承载平台。

2003年,王兴放弃美国学业回国创立校内网,2006年被千橡集团收购,2007年创办饭否网,2010年创办美团。

2011年,王兴32岁,已经创业了三四次,从五道口搬到知春路再搬到中关村,在团购战场上跟一帮人人厮杀。那时候,美团的电影外卖酒旅打车业务都还没展开。

那年3月,王兴头一回见到马云,王兴问:你最强的是什么?马云:你觉得呢?王兴:战略和忽悠。那一年,美团拿了阿里巴巴领投的5000万美金B轮融资,当时阿里并不知道王兴有要做巨头对抗阿里的野心。

从今天来看,王兴对马云的认识是正确的,“最擅长战略和忽悠”,如果把战略能力等同于远景规划能力,把忽悠能力等同于远见和想像的能力,那么当下美团所缺少的恰恰正是这两项。

王兴从中国互联网最为蛮荒,最为血腥的时代成长而来,他身上更多的是流淌着创业者的基因。但是,企业在创业初期和成长壮大期间,所需要的资源要素完全不同。

创业期的美团需要的是杀伐,通过不断有限游戏的竞争,让别人出局,自己成长。但是,当已然成为行业领袖的时候,美团更加迫切需要的是如何创新,如何构建属于自己的商业生态体系,如何进行新的跨越和实现第二增长、第三增长曲线的突破。

所以,对王兴而言,需要从一个创业者转身成为一个战略家;对美团来说,需要从一次次竞争的有限游戏中转身面向与无限的共舞,如何挑战自我,如何挑战未来?

抵制佣金事件,恰恰验证了9年前王兴揶揄马云的那话,当下的美团,正是需要战略规划能力和忽悠能力的时候(对未来的想像能力)。

4、大企业的未来:从有限到无限

佣金的提高,从一个侧面说明,美团缺乏新的增长机会点,美团现有业务的发展或许已经达到了一个顶点。

从美团一路发展的历程来看,这是一家竞争性极强的公司,无论对于竞争对手的竞争(千团大战),还是对于服务体系商户的竞争(利润博弈的关系),美团自始至终没有放弃这样的本色定位。

但是,与别人的竞争终究是阶段性的,而唯有与自我的竞争才具有永恒性。

当下的美团也许能赚钱,但是缺乏对未来的想象力,不代表未来能够更好地赚钱。美团所需要围绕回答的核心问题是:如何让这个世界更加美好?无论对于个人,还是对于企业。尤其在一个大颠覆的前夜,诸如此类本源问题的思考,至为重要,极具价值。

一个企业从小到大会经历三重属性:

第一、企业属性。纯粹的企业化存在和生产,具有超强的工具思维,以盈利最大化为唯一目标,积极竞争,让别人出局。

第二、产业属性。企业构建自己的生态体系,不断辐射、跨界和多元化,产业与产业之间互相附能,企业具有强大的创新能力和创新优势。比如腾讯和阿里的不断自我更新,头条从资讯到短视频的生态链构建。

第三、社会属性。企业成为社会资源优化和供给的重要一部分。比如阿里的智慧城市建设,阿里云、腾讯云,以及阿里和腾讯在几年前不约而同推出的“产业互联网”,以自身的数字化价值赋能于更多的中小企业。

从这次美团涨佣到各地餐饮协会的激烈反抗,我们可以清晰地感知到,美团依然孤单地处在纯粹的企业属性层次。

美团的境界和格局,还有太多太多需要磨练和提升。

(文/联商特约专栏作者 老刀,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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