2017年6月CB Insights评选的全球15家超级独角兽（即十角兽）公司中，中国仅次于美国占到6家：滴滴出行（估值500亿美金）、小米（估值460亿美金）、陆金所（估值185亿美金）、新美大（估值180亿美金），今日头条（估值110亿美金），大疆创新（估值100亿美金）。这6家公司背后的成长逻辑无疑不是对科技坚持不懈的创新和在竞争激烈的领域里找到属于自己的品类定位。最打动人心的企业卖的不是“更好”，而是“不同”。创业公司要想成为独角兽，就必须创造一个全新的品类。

你能不能像给一个5岁的小孩讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力还有多大？

——硅谷著名的“戴夫三大问”

                    正文

为什么有很多公司有好的产品最后没有取得好的发展？因为决定公司发展的核心因素不是产品，而是品类。你必须开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类。成为品类王才有可能创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。苹果公司在按键手机的时代，开创了触摸屏手机这个品类；优步创造了打车软件的新品类；Netflix 创造了流媒体电影品类；脸谱网创造了基于现实生活的新型社交网络品类。所以发现、发展和主宰提供新产品和新服务的新品类并成为品类王，是成为独角兽的关键。

一、品类王战略

要成为品类王，必须要具备三大要素：产品设计、公司设计、品类设计。这三个要素是相辅相成，相互制约的。没有几家公司是一开始就设计好这三要素的。有的公司是从产品开始，有的从商业模式或者市场定位开始的。但是传奇的公司比如谷歌、脸书、亚马逊、特斯拉等公司都是具备这三要素才成就了他们在某一品类的品类王地位。而且品类王的企业几乎是垄断整个品类经济，包括市场份额、市场价值和利润等。

产品设计的目标是提供符合市场需求的产品和体验。它追求的是人们常说的产品和市场的高度匹配。公司设计的目标是创造适合品类发展的组织文化和商业模式。它追求的是公司和品类的高度匹配。品类设计的目标是创造和发展市场新品类，吸引能帮助公司称霸的消费者。谷歌就是最好运用品类思维，建立魔力设计三角型的优秀企业。在谷歌之前的市面上的搜索引擎的思路是：利用软件在网页查找与用户输出的关键词相关的内容，这意味着仅仅因为你输出的关键词在某个文件中出现过，就会得到很多相关度不高的结果，而且海量抓取网页速度很慢。而谷歌利用万维网上的网页链接为网页和网站排序，像计算得票那样计算链接，让相关度越高的结果排序越靠前，让搜索变得更有预见性，从而创造了一个新的搜索品类。新品类极大提高谷歌的影响力，让它在初期没做什么宣传和营销的情况下用户量呈爆发式增长。然后如果谷歌只是从新定义了搜索，它最多也就是一款伟大的产品，不会成为今天的科技巨头。它进而创造了赞助商链接，让广告与搜索词关联，带来了新的搜索广告模式—关键词投放和竞价，巧妙地改变了广告的商业模式。有了源源不断地广告变现，谷歌不断拓展它的品类，谷歌地图显示你的位置，谷歌邮箱能看到你在写什么，收购YouTube能看到你在看什么，又开发了安卓系统把电脑端的业务复制到移动端。这一系列战略改变了人们获得和消费信息的方式，给用户带来价值，建立了围绕谷歌业务的合作伙伴生态系统，让谷歌在搜索领域占据75%的市场份额，成为绝对的品类王。设计出来好产品，同时设计了新品类及与之相适应的公司是谷歌获得成功的原因。

大多数CEO认为，消费者一旦发现产品的伟大创新点就会购买。但是产品和企业并不是无根之木，而是从属于品类。如果你不发展品类，别人会做，到那时你就会被动。要么自我定位，要么被别人定位。另一个常犯的错误就是认为企业的外部环境就像天气一样不可控，然而关键是如果你在开创了一个新品类或者定义了一个新兴品类的规则，那么你就能按照自己的想法设计整体外部环境。所以，请记住：你必须设计品类。建立创建市场的新品类，定义新市场和提供解决方案成为品类王。

二、如何成为品类王？

1、发掘新品类

很多创业者因为缺乏深刻的市场洞见或者技术洞见不能回答清楚“戴夫三大问”。这正是三个问题的意义所在。能不能告诉我你正在解决什么问题？要创造品类，这个问题必须是人们没有意识到存在或者能解决的。如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？这个品类必须是前所未有的，而你有能力创造它。它必须是尚无共识的，否则你就只是追随者。如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？这个回答告诉世界，你的公司能发展到多大，又能变得多重要。优步围绕着一个简单明了的问题创造了新品类—打车难。乔布斯在iPad发布会上说，我们的生活必须需要这样一种设备，“比笔记本电脑更便携，比智能手机功能更强大”。iPad创造和定义了一个新的设备品类，它以更私密、直观和有趣的方式将用户、应用和内容相连接。

2、品类设计

找到新品类后就要进行品类设计。你要考虑以下一些问题：

你的使命、愿景、价值观是什么？

你的用户是谁？

你能为你的潜在用户解决什么问题？

用户使用这个产品和服务解决问题的具体场景有哪些？

你的产品和解决方案背后的技术是什么？

你是否建立了生态系统和护城河？

你的商业模式是什么？通过什么渠道销售？

你的组织架构是什么？

外部竞争对手或者寡头进入怎么办？

你未来的资金策略是什么？

你如何命名这个品类？等等

想清楚所有的问题后，最重要的是你要知道一个伟大的新品类，要么解决人们没有意识到的问题，要么解决老大难问题。不管怎样，你都正在向消费者介绍一种新的解决方案。你必须从原来的思考方式切换到新的参考系。因为你要教育消费者，带消费者开启一段新的旅程（from/to，从……到），每个消费者的起点都是from，你必须确保他们抵达你定义的终点to。

3、品类理念

在发现和定义了新品类后，你必须构思一个品类故事，也就是说，你必须有一个伟大的理念。理念向世界表明你的公司是有使命感的，而不是以赚钱为目的。理念引领潜在消费者开启from/to旅程。一个有伟大理念的公司和没有理念的公司差别巨大。比如苹果有理念，微软没有。围绕精美设计、用户体验以及软硬件无缝衔接，苹果发展出了一个强大的理念。一旦形成，当苹果出新品的时候，就会给人一种感觉：苹果当然会这么做。当企业有了强烈的理念时，他们的行动看上去总是必然的。

又比如小米的理念是：让人人都能享受科技的乐趣。这种理念也会赋予公司一种身份和文化。它变成指引员工工作的明灯，它吸引合适的员工加入公司，引入合适的投资人，构造合适的生态系统，最终理念指导战略。最伟大、最长久的公司骨子里一定有一种心存高远的理念。

4、付诸实践

心存高远，仍需脚踏实地地付诸实践。一家公司成立后，通常CEO也就是首席产品经理，获得最终的市场/技术洞见开发了一款产品。在头几个月，CEO会心无旁贷地关注产品设计，可能偶然会同时进行公司设计，但基本不会考虑品类设计。一旦产品顺利上市获得用户认可，CEO就会陷入销售、招聘、融资等繁杂事务中，被各种引力引导偏离品类设计。所以领导团队应该从确认理念那天起就开始落实品类设计。有一种机制能实现这一目标，我们称之为“闪电战”。即确认理念后，安排3-6个月内发动闪电战。闪电战是指大事件，目的是高调亮相，引起用户、投资人、媒体注意，吓退潜在竞争对手。要打好这场高强度战役，公司必须调集所有资源。一场成功的闪电战要利用大事件，比如大量目标人群的行业大会，或者意见领袖的峰会，或者社会大事件。MINI Cooper在打造汽车新品类时，为了突出汽车特性—车身小、性能好、有趣。他们在22个城市进行巡展，把MINI汽车放在SUV车顶上。广告语宣传的是“有趣地兜风”，而不是开车。一个“不同”的理念而不是“更好”。利用闪电战抢占用户心智，是品类战略实施的重要手段。

5、飞轮加速

品类王取得初步成功后，要一直为飞轮增加动力—资金、用户、生态系统、最聪明的员工、大数据等等。甚至有时候“收割”也是巩固自己在品类中的地位的重要方法。亚马逊无疑是最好的例子。从卖书开始，征服纸制书之后开发了Kindle电子书，之后又开始寻找扩大品类的方向—CD/VCD这样的数字媒体，它制造了自己的飞轮，赋予亚马逊不断扩大品类的能力和权限，直到颠覆零售业的每一个角落。甚至定义开发完全不同的新品类—云服务。虽然谷歌、IBM和微软重金打造竞品，但亚马逊仍然是品类王。2014年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话：“一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。” Prime 业务——也就是亚马逊的会员服务；Marketplace 业务——也就是第三方卖家平台；AWS——也就是亚马逊的云服务。这三大业务成为成为支持4000亿美金公司的三大支柱。你可能会觉得有些不对，因为他没有提到网上自营销售业务，而且三大业务似乎在商业逻辑上有一些问题：比如：Prime 会员99美金一年的服务非常好，但是提供的所有服务——包邮、各种娱乐和书籍内容、游戏等等——都不是白来的，而且相反成本都很高。难道不是卖得越多就越亏么？Marketplace是给用户提供了更多的选择，但这个业务实际上是“引狼入室”——这相当于引入了大量外部的商家和自己竞争。因为如果顾客看见第三方卖家卖的更便宜更好，他一定会选择购买非亚马逊的那个商品，这难道不是伤害了亚马逊自己的业务，让自己的利润流到了外面人手里么？最后AWS业务看着是不错，给大大小小的企业提供了方便、便宜、稳定的云服务，但是这和亚马逊的主营业务也没有什么直接关系？

这里面真正的智慧，也是理解亚马逊这家公司各个业务线的关键，就是亚马逊和贝佐斯本人都反复强调过的一个商业理念——飞轮效应（Flywheel Effect）。“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。亚马逊的业务齿轮是怎么转动的呢？第一，99美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。 最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。这个逻辑也很好理解，既然已经付了一笔固定的99美金的费用，所以用户买的越多、消费越多也就越值。第二，引入Marketplace平台，也就是允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。 当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买Prime会员。第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。 这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统，想要离开亚马逊，就是难上加难了。所以，Prime业务、Marketplace和AWS，成就了亚马逊的商业秘诀：飞轮效应。简单说来这个逻辑就是——商品越多，客户选择就越多；客户选择越多，购买会员服务的就越多；购买会员的越多，大家消费的频次和额度就越多；消费的频次和额度就越多，亚马逊对供应商压价就越多；亚马逊压价越多，客户的获利也就越多……这个飞轮不断旋转，也成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。

三、创始人

创始人是品类战略的关键，他在早期直接决定着公司的成败。很多成功的创业者自称为“海盗、梦想家和创新者”，这是创业者所需要的特质。在通往成功的路上你会遇到消费者的质疑、竞争对手的模仿等等问题，但是你必须有坚持下去的魄力。埃隆马斯克在品类、企业和产品建设上展现了极其非凡的魄力。用可重复使用的火箭把人类送上太空，这看上去似乎毫无可能时，但他创办的私人太空公司（SpaceX）如今是这个领域的品类王。当初被当成笑话的特斯拉如今也正在变成事实，市值超过通用汽车。品类设计必须由CEO亲自推动，需要对品类的有强大信念，必须能看到别人尚未看到的东西，也要让潜在的投资人、雇员和消费者看到并支持你。相应的诱惑是，选择一个成熟的品类，小有成就，然后把公司卖给谷歌或脸书。所以就如布莱恩罗伯茨说：要想成为品类王，必须能忍受孤独，品类王没有模板。如果你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随者。

                                                                                     总结

颠覆和创新都不是目的，为社会及全人类创造长久的价值才是目的。苹果没有改变功能机，却让功能机变得无关紧要；Airbnb无意颠覆传统酒店行业，它从新定义了拥有和分享，用时间维度去满足瞬间拥有的空间需求；优步无意颠覆传统出租车，它从新定义了打车的用户体验。消费者拥抱新品类是因为它们有价值。如果真有什么成为独角兽的成功秘诀，那一定是你的公司通过创新，解决了某个长期以来困扰着人们的痛点，让人们获得了某种前所未有的美好体验。所以带着信念和开放包容的心态，去解决问题、创造价值是永远的真理，因为改变世界的是问题，而不是答案。

（来源：联商网专栏作者韩乾源）