导语：大部分企业厮杀在红海里奉行的是“虎口夺食”的零和游戏。死盯着“有”的，与竞争对手进行此消彼长的争夺。这种从1到n的方式只是简单地复制，无法创造价值，而真正聪明的做法是从无到有，从0到1，通过技术专利、规模经济、网络效应创造新价值，把“蛋糕”本身做大。并形成壁垒，实现垂直型阶级跨越，开辟属于自己的“蓝海市场”。

 进步可以呈两种形式，第一，水平进步也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验，直接从1跨越到n，水平进步很容易想象，因为我们已经知道了他是在什么样，第二，垂直进步也称深入进步，就是要探索新的道路——从0到1的进步。

                                                                                                                                                                     ——彼得·蒂尔

做企业经营可以分为三个境界。第一层境界：企业只制造满足市场需求的产品，通过流水线大量复制，这就是典型的从1到n的过程，是一个量变的过程，只是企业追求生存和盈利的方法。第二层境界是：企业创造了良好的组织基因，不断进化实现纵向传承，保持长盛不衰。企业最好的产品就是企业自身，比如Intel公司保持创新和技术领先，百年来持续创造商业辉煌。第三层境界是：企业创造了社会基因或者思想基因，可以跨越企业的边界，影响整个行业乃至社会，实现横向传承。比如苹果，给整个时代打上了烙印，这就是从0到1，企业创造的基因影响社会文化和观念，乃至改变社会进程，这就是质变。所以，商业世界每一刻都不会重演。下一个比尔盖茨不会再开发操作系统，下一个扎克伯格也不会去创建社交网络，如果你照搬别人的做法，很难取得同样的成功。而质疑现有的观念，从零开始重新审视自己所从事的业务，是用创新思维，突破竞争红海的开始。

一、理解竞争意识

创造性垄断就是新产品既让大众收益，又可以给创造者带来长期利润。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。但为什么人们还要相信竞争才是健康的呢？因为在当今社会，竞争已经变成了一种根深蒂固的观念。在我们从小的教育体系就促进竞争，分数高的同学可以得到地位和证书，分数低的孩子感觉“低人一等”，而不顾个人的天赋和爱好。在工作中，人们为了升职，时刻关注竞争同事的动态。在市场上，公司为了获得份额时刻紧盯竞争对手。就像博弈论所说的，竞争越激烈，人们实际获得的越少，反而把自己困在竞争里。在所有冲突和竞争中，人们往往把精力放在对手身上而忽略真正重要的事。微软Windows系统遇上谷歌的Chrome OS，Explorer浏览器与Chrome针锋相对，Surface和Nexus平板电脑较劲，最后竞争的结果是苹果冒了出来。2013年两家微软和谷歌两家公司的市值相加等于苹果的市值。另一个正确理解竞争的人是马化腾，在中国互联网著名的3Q大战之后，马化腾看到了竞争带来的恶果，腾讯的企业战略转化更加开发和赋能，才有了微信和一系列创新的爆发，市值一路飙升。所以，如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。

二、学会建立优势

先进入市场还是后进入市场并不重要，重要的是现金流。一个企业成功与否要看他未来产生的现金流的能力。京东曾一度亏损，但它的估值仍一路飙升，因为投资者把京东未来现金流折算到今天的价值。所以，一个企业要想有价值，必须能持续发展，而不仅仅是看短期的诸如月活、季度收益等数据。一个未来有大额现金流并建立优势的企业通常会有几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌效应。

1、 专利技术：专利技术是一个企业最实质的优势和护城河，它使你的产品很难被复制。一般而言一项技术如果做到比相似对手好10倍就会形成垄断优势。比如谷歌的搜索算法，超短的页面加载时间和精准的自动查询让它在搜索领域所向披靡。

2、 网络效应：一项产品随着越来越多的人使用才会更加有价值。如果你的朋友都用微信，那你也注册个微信就有意义。连接的节点越多，创造的价值越大。

3、 规模经济：开发一项产品的固定成本需要更高的销量来摊销。软件产品有天然的规模经济效应，不需要重复投入，边际成本趋近于0。一个好的创业公司开始做设计时就应该考虑之后大规模发展的潜能。

4、 品牌优势：一家公司的品牌深入人心是最大的优势。比如苹果用一流的用料、时尚的设计、良好的用户体验打造了属于自己的强大品牌优势。当然这强大的品牌优势背后是它软硬件整合的复杂专利、强大的内容生态体系吸引众多开发者编写软件的网络效应和庞大的硬件销量和果粉用户的规模经济。这些优势让竞争对手只能望其项背。

要想成为一家苹果这样的“垄断”企业。首先，开始要瞄准小市场，因为在一个小市场占领主导地位要比大市场容易得多。站稳脚跟然后扩大规模，逐步打入稍大的相关市场。就像亚马逊以图书起步，然后拓展光盘、影像领域，最终获得成功。最后，关注“破坏性创新”技术，用创造新事物，新价值的方法去颠覆老事物。就像美国的Paypal公司用全新的支付技术抢走了Visa的很多客户，从一个全新的，更高纬度的角度去向一个市场切入。

三、基础决定命运

每个伟大的企业都是独一无二的，而要做好每个企业，有些事情在起步阶段就必须做好。因为早先的错误一旦做出（比如选错合伙人和期权分配不合理），之后就很难改正。对于一个创业公司来说，首先要选好合伙人，选合伙人就像结婚，一个人可能一辈子只有一次机会。所以合伙人之间的技术能力和才华要互补，更重要的是彼此了解和默契地合作，通过工作建立深厚的感情和信任。当然也需要规章制度帮助公司所有人团结起来，这里边最重要的是所有权、经营权和控制权的分配。

1、 所有权：谁在法律上拥有公司资产？

2、 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？

3、 控制权：谁在形式上管理公司事务？

典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。优点是吸引和回馈投资者和员工。经营权分给公司管理者和部分员工，赋予他们权力帮助企业完成工作。控制权分给创始人和投资者的董事会，从更广泛的角度评价管理人员的计划。将不同的工作和权力分配给不同的人是有效的，但也有可能产生不团结。比如产生董事会成员希望公司尽快上市，而创始人希望先发展业务然后在上市的冲突，或者一个管理人员的股票很少，工资的驱动让他更关注季度完成指标这样的短期利益而不考虑公司长远发展等等问题。面对这样的问题，公司管理者一定要在开始做好筹划。首先，未上市前董事会人员越少越好，不要超过5个。因为每个成员都举足轻重，都会影响公司的未来。其次，做好员工激励，用股票期权奖励优于现金。因为现金关乎现在，而且高薪容易让人满足现状。而股票更着眼于长期，一个员工如果愿意拥有公司部分所有权而不是现金工资，说明他愿意长期致力于增加公司的价值。但股票的分配是鼓励员工并非制造矛盾，所以分配一定要谨慎。杜绝出现初始员工分配股票比后期为公司发展起到至关重要作用员工的股票多出很多的情况，一开始要做好长远规划的股票预留，避免后期的局促。更不能“画饼”把股票长期不进行分配，“伤”了初始团队的心。所以，做好三权的分配，让企业员工永远保持创业的激情，是企业持续发展的关键。

四、打造公司文化

文化不是贴在墙上的横幅，而是融入公司和每个成员心中的决策准则，指导员工行为。每个公司地文化都不能脱离公司而单独存在。就像彼得蒂尔，埃隆马斯克等人组建的“PayPal黑帮”，每个员工都与众不同，都有自己的特色和擅长的能力。每个员工都专注于一件事，清晰的角色界定，让大家高效协同。最重要的是，他们因同一梦想而聚集起来，紧密团结地工作建立了牢固的关系，这让他们更加开心和高效。所以，建立企业文化并吸引相同价值观的人加入至关重要。选择合作伙伴和员工时，你要了解有才华的人有众多选择，并不一定要为你工作。只有你提供了不可替代的工作机会，才会吸引有能力、有梦想的人。比如通过公司的使命或者一个愿意让人相处工作的团队来吸引人。彼得蒂尔找“PayPal黑帮”合伙人时对他们说：在PayPal，如果你为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋，那么我们愿意和你交谈，否则，你不适合这里。所以，一个激动人心的使命和一个别人从未想过要做的重要事情，会让你变得独特而又吸引力。

当然，做好有了正确的竞争意识，学会建立企业的优势和打好创业初期的基础，并建立公司文化，只是公司运营的开始。后续还有很多工作要做，比如产品出来后如何销售？如何找到你的目标用户并鼓励他们帮你传播，实现指数级增长？这都是要考虑的问题。但归根结底，作为一个公司管理者，要始终想清楚7个问题，因为多数公司折戟沉沙都是忽略了它们，这些问题是每个公司必须回答的：

1、 工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？

2、 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？

3、 垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？

4、 人员问题：你有合适的团队吗？

5、 销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？

6、 持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

7、 秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

如果你能始终回答以上7个问题，成功将与你不远，你将带领你的团队突围“红海”，找到属于自己的“蓝海”。
（来源：联商网专栏作者韩乾源）