出品/联商专栏

撰文/王玮

企业战略决策的目标都是企业价值观的体现。今天，面对21世纪的全球巨变环境，企业的社会责任和对环境的保护被提高到了前所未有的高度，而企业的价值观就是企业战略决策的经济价值和社会价值紧密联系的具体表现。

本文分上、中、下三个部分从企业追求理想发展的路径，企业如何面对不确定性的决策以及企业的环境和社会治理（ESG）责任分别阐述：企业追求发展的理想路径与价值观的转变（上）、企业面对不确定性的决策与价值观的体现（中）、企业的社会责任（CSR）与环境社会治理（ESG）的价值观（下）。

一、企业追求发展的理想路径与价值观的转变

首先，让我们从日本企业追求理想发展的路径谈起。虽然中国的经济总量在2010年就已经赶超日本，但是未来的有序发展模式必定是遵循从之前注重数量和速度向未来关注质量和价值的转型。

因此，了解日本企业从60年代的经济起飞到70年代的石油危机再到80年代的泡沫崩溃，以及90年代开始关注企业的经济利润而不再只是会计利润，再到现在主张企业的社会责任（CSR）的演变过程，对于我们今天企业发展目标的定位和战略决策的制定可以提供诸多有益启示。特别是2020年中国政府已经宣布了两阶段碳减排的双碳目标，其实也是对所有企业提出了要将发展目标与社会责任和环境治理一并考虑的要求。

在60年代日本企业高速起飞的时候，企业的目标着重在扩大市场占有率，大家关注的都是做大规模和市场占有率及如何做到销售额第一，从而获取规模经济。日本作曲家山本直纯的广告词“大就是好”风靡一时。经济的高速发展也伴随着交通拥堵和事故频发，特别是70年代先后经历了两次石油危机的打击。这时“狭窄的日本，急着去哪里？”的口号宣告了一个高速发展时代的结束，整个社会对于追求“规模和效率至上”的价值观已经转换。80年代日本大众开始反思过去对于“大”的迷思。三菱商社1986年决定放弃竞争营业额成为象征性事件。从三菱商社的自省：“难道规模越大，一定越赚钱？”，可以看到企业已经将目标改变为确保获利。

随着之前追求规模所形成的经济泡沫在80年代末的崩溃，日本经济的发展进入了90年代。以投资信托和养老金为代表的投资机构提出要创造“经济附加价值”（EVA，Economic Value Added)的概念，并由此带动了日本企业愈发重视价值。过去会计上的“利润”被重新定义为比现金流更为广义的“经济利润”。

如今，提倡企业的社会责任，就是企业必须对它所有的利益相关人和所涉及的社区负责。利益相关人包括顾客、股东、员工、供应商、附近居民、投资人、金融机构和政府部门等。今天企业的社会责任包括对环境和我们所生活的地球的保护以及社会的可持续发展。这些已经远远超过之前企业在经济和法律方面的责任。21世纪的企业必须是有社会担当和对环境和社区负责、遵守道德伦理和拥有良好信誉的企业。

图1 日本企业追求理性发展的路径

来源：《麦肯锡问题分析与解决技巧》P66

图1是对日本企业随时代变迁和经济增长所伴随的企业追求理想路径的转变。企业的主要目的是获利和存续，这一点从未改变。但是，随着环境和经济形势的变化，企业战略决策的目标定位和价值观发生了从追求规模到利润，再到价值和社会责任的转变和提升。

联想到国内行业的情况，那些曾经的地产龙头企业也都曾喊出“要做世界第一”或者“打造万亿级企业”的口号。这与日本当年的“大就是好”如出一辙。现在我们也听到了“活下去”和“要么死，要么活，没有中间状态”的呼吁。相关情景非常类似经历石油危机后“狭窄的日本，急着去哪里”的那种情景。关健也是宣告了国内房地产的一个高速发展时期的结束。

企业要开始强调并关注经济利润而不只是会计利润，也就是价值观的提升。这里，用一个简单例子解释会计利润与经济利润的区别。假设一个人打工可以轻松获得100万年薪的报酬，而这时他选择创业，结果一年下来辛辛苦苦只挣50万而且前景堪忧。这时他的会计利润就是50万，而他的经济利润则是负50万。因为经济利润要考虑机会成本。目前，商业地产行业盛行的“轻资产”本质上就是为了追求规模和会计利润而放弃对经济利润和价值的追求，也背离了商业地产的资本运动是通过稳定和持续的收益撬动适当的杠杆带动资产长期增值的规律。如果用二八法则解释，就是把关注的重点放在了二八曲线中次要的尾部。其实就是一种“大就是好”的线性思维的错误决策逻辑的驱使。

说到这里，需要再次提醒千万不要以为我们经济总量更大而对上面所阐述的内容不屑一顾。因为规模和销售额都是一个初级的价值观决策指标（况且我们的销售额也不高）。

以国内自行车生产为例，这些年随着产业链的转移，中国已经无可争议的成为了全球自行车生产领域的规模第一。连续多年全球产量世界第一，占全球产量的2/3。而且中国自行车近八成都是出口。据海关统计，2021年我国出口自行车数量6926万辆，但是如此庞大出口量的总金额只有51.08亿美元（约合人民币322亿元）。而掌握自行车关键变速器部件技术的日本企业禧玛诺的销售额达到4437亿日元相当于38亿美元（约合人民币239亿）。需要说明的是根据天眼查专业版显示的资料，这是国内总计61万家自行车企业与一家日本企业之间的比较。如果从利润角度比较数据会进一步逼近，因为日本禧玛诺在高端自行车销售上占有更大的市场份额。而且中国生产的自行车的关键变速器部件（占总成本的40%）还需从禧玛诺等国外企业进口。

在这方面，中国家电市场的发展及美的企业在2011年的战略转型倒是给我们提供了一个有益的正面案例。相对来说，国内的家电市场是一个开放度很高的市场（我们老百姓现在可以买到很多物美价廉的家电产品也许要在很大程度上归功于政府对这块市场的无为而治）。

2011年是中国经济增长由之前的两位数变为个位数进入新常态的开始，家电行业在经历了之前改革开放和加入世贸的爆发增长后，天花板效应凸显。为数众多的家电企业所面临的问题本质上都非常类似今天房地产企业的“要么活，要么死”的情况。美的实施战略转变的核心思路是从规模导向向质量导向转变。以2015年美的的收入与2011年相比，5年一共只增长了3%。但是美的的盈利显著增长，2011年的税后利润是66亿元，2015年达到136亿元，从2013年到2015年美的的合计利润达到400亿元。2011年6月以后，美的在国内没有投资一亩土地，也没有新建一条生产线，还将7000亩土地还给了地方政府，这些综合举措使固定资产的投资下降了70个亿。员工人数也从2011年的19.6万人减少到了2015年的9.3万人。

美的集团董事长方洪波先生在2016年7月13日由佛山市委组织的专题报告中谈到了20年前（1990年代）只要在顺德做家电都可以活得很好；15年前（2001年新世纪之初）中国加入世贸，所以只要你能够既做好国内市场又抓好国际市场，日子也非常好过；七八年前（2008年全球金融危机之前），你在某一方面做得好，比如成本控制、供应链、或者营销，你都能生存；但是5年前开始一直到今天（2011年到2016年，由于中国经济增速换档进入新常态），你就需要一个综合优势了。

美的发展到2010年时规模超过1000亿元。而此前的成功都是通过大规模投资形成的成本优势。用方洪波的话说发展原因本质上和其他中小型企业没有太大区别。都是通过规模构建成本优势，没有差异和核心竞争能力。在2006到2010年的十一五期间，美的投资240亿元，都是在产能、厂房和土地等方面，在全国发展了14个生产基地。这种投资驱动的模式到了2010年和2011年导致了美的的经营性现金流呈现负数，库存高启，完全是一种粗放型的经营模式。进入新常态以后，这种大规模、低成本的优势已经失效。或者用二八曲线解释，伴随系统规模的扩大，尾部个体的增长趋近于零，系统达到了规模的限度。

美的转型的三大主轴是：

1）产品领先，在硅谷等地建立了11个全球的研发中心，做好研发；

2）效率驱动，从提高生产效率和人工成本率入手，关闭和停建不必要的产能，裁员、放弃低毛利的微波炉和电饭煲等产品线；

3）全球经营，从OEM向ODM乃至OBM发展。在国内市场以退为进。这里关于美的转型不做具体的展开，总的来说，如果以图1的日本企业发展路径图来说明，美的已经从追求规模转型到追求利润和效益的轨道上来了。如今美的与海尔、格力成为了硕果仅存的代表中国家电企业在全球领先的行业三强。

美的的成功转型以及作者新著《商业地产决策理论与战略实践》中的西田2005年到2015年所实施的战略转变本质上都是企业面对变化环境作出的放弃规模而追求价值的发展目标的改变和战略决策价值观的提升。如今，如果从企业的环境和社会治理责任（ESG）考虑，这种战略转变也直接降低了碳排放，在展现企业的经济价值提升的同时也对环境和社会做出了有益的贡献。

【未完待续，敬请期待：企业面对不确定性的决策与价值观的体现（中）、企业的社会责任（CSR）与环境社会治理（ESG）的价值观（下）】