出品/联商专栏

撰文/无名

上期浅谈了绩效的几个“实验”与基本概念，正所谓“天下万事一体两面且能量相等”，本期再谈谈其“另一面”及相关应用思考。

一、绩效的副作用

1.可能“打击积极性”。这点是我在实践中遇到的一项主要问题，举个例子：为防止“老好人”现象，绩效是要求必须“强制排布”的，也就是说必须评出个“优、良、中、差”，但确实存在这样一种情况：大家都很努力，也都有成果，那么怎么评？谁得最低的绩效都会很不开心，但规则就是这样，必须要排序，最终则会分化出两种结果（如果大家都很努力且有成果的话）：

·按得分排出个最低。但实话实说，无论怎么拼命使绩效可量化，还是有不小弹性空间的；且真的很难完全量化。比如设计岗，怎么量化？按数量？好设计与质量真关系不大；按质量？设计的质量怎么评？每个人的审美不同，即便最终管理者拍板了，难道对方就心服？还真有一种情况大家都心服，那就是“给设计评低分”，这样大家虽然表面在安慰设计，但内心还是有点窃喜的；但设计的积极性却是被实实在在的打击了；而且优秀专业人才都是很有个性的，打击这一次后面再想发挥其主观能动性就越来越难了，且这样就会“封印住好设计的灵魂”，这样对双方都是不小的损失；

·“平均主义”，即大家私下拉通“轮着来”。既然必须要有个最低，那么就轮着上，这样谁也没话说了。但这样一来“绩效”就真正成为摆设与鸡肋了，反而会让大家感觉浪费时间，牢骚满腹。

对此我是一直坚持走第一条路线的，但其实内心是备受煎熬的，因为确实没法一碗水端平，只能抓大放小，让专业性不强、性格相对和顺的“苦劳者”多受点屈…所以在绩效文化下还真是“会哭的孩子有奶吃的”。

2.指标分配问题。绩效是高度践行“取法乎上，得其中也”的，即定的指标必须是需要使劲蹦一蹦才能完成，如果轻松就完成了，那是制定指标出现了严重失误。但“度究竟是什么？”制定绩效者是很难把握的，其中涉及很多专业事项，且或掺杂诸多偶然因素。但绩效设定原则是“只涨不跌”的，而恰就如经济规律一般，哪有只涨不跌的啊？结果就是越来越离谱，最后变成“击鼓传花”的游戏；

3.助长弄虚作假之风。这方面只要去查一查“怎么刷客流、刷销售”就清楚了，那简直是花样百出、无所不用其极，某些体系为了防止相关行为而不断升级系统与措施，但结果呢？道高一尺、魔高一丈…更惊人的是，这更全面激发了大家人性中的“恶”，精力都放在这方面了，结果怎能好？所以法家社会的崩溃是极速的，因为一旦发现一个窟窿，其实已全都是窟窿了，“积重难返”说的就是这个；

4.反而成为了一种“操控手段”，助长“山头文化”，与初衷背道而驰。人心里都有个亲、疏、远、近，这与业绩关系不大，就是一种感觉，真正能做到完全无私的或许只能在书上见到，现实中用凤毛麟角形容都算有些夸张了…所以掌握最终绩效裁判权的管理层就得到了一种强大的权力，用得好是激励与鞭策，用不好就是“控制”，即“顺我者昌、逆我者亡”，“山头文化”借此大盛。且以此操控是极为隐蔽的手段，员工方即便明白被怎么样了也没法说、甚至不敢说，因为假如你要维护你的利益，就要对抗一群既得利益者，在当下我国社会，这种勇者凤毛麟角且结局一般是不好的，因为大家只以结果（权势、财富、资源等）反推原因，且既得利益者都是“集团作战”的，双拳难敌四手，更何况数十双“有力的大手”了。所以，法家社会到最后都是最腐朽的社会，都会出现“指鹿为马的赵高”为首的利益集团，故结局只能是被暴力推翻，不然只会“暗无天日”、人人噤声；

5.很难留住真正人才。试问当绩效导向跑偏时，整体文化与氛围又会怎样？能留得住真正有能力与抱负的人才吗？但在当下我国，还真说不定。但即便留下，又能发挥其最大能力吗？答案是不可能。

二、在现行限制条件下，如何用好绩效？

综上所述，绩效确实是一项“优良工具”，但也确实是“一柄双刃剑”，要用好它需要以良好的企业文化作为基础，就像稻盛和夫先生的“阿米巴模式”一样，如果没有相应的经营哲学为基础，是很难行得通的。

与此同时，绩效在某些方面与我国文化现实是有冲突的，比如绩效讲究的是“一是一、二是二，一加一等于二”，是极端理性的；而我国的文化却是以“情”作为基础，讲究“先动之以情、再晓之以理”，这样就难免使绩效从“管理与激励工具”，逐渐变成了“控制与驾驭手段”，从追求公平到助推山头文化，严重背道而驰。

所以如若深入研究或将发现：绩效在欧美完全兼容且事半功倍；在更为务实、政治意识相对不浓厚的我国南方地区也能发挥效力；但越往（我国）北走就越变味了…且由于这是“企业官方要求管理工具”，反而使一些不正之风更加名正言顺，最终会出现两大阶段：

形式一片大好与全盘崩溃。因为问题都被盖住了，因此而“一发不可收拾”。

另一方面，应明白“绩效是组织的激励机制与价值观导向”，即诠释企业究竟倡导什么、不倡导什么，是企业文化与价值观的实际体现。但如若一旦从管理工具转为掌控工具，则与初衷完全背道而驰，因为事关员工最关注的切身利益与“生死存”亡，所以不断向掌权者靠拢。久而久之，可想而知这将促成一种怎样的文化氛围：利益集团形成、劣币驱逐良币链条闭环…

纵观我国历史，这种情况屡见不鲜，且所有篡位政权都走过这样一条路，但结果都是“形成繁荣局面-利益集团做大-篡位-劣币驱逐良币-快速崩溃”。如果大家有兴趣，就去读读历史，亦或是就读一下“五代十国部分”，一目了然。

那么在传统文化与集体认知之下，该如何用好绩效工具？个人认为核心有四：

1、文化先行。企业文化即领导者的“经营哲学”，这不是嘴上怎么说，而是究竟怎么干，比如“真正提倡什么、禁止什么”。举个例子，假如企业文化提倡“文化不向利益低头”，但事关一个大合同，既而为了这事而“低了头”，那么从此之后谁还信？

2、执法必严、违法必究。关于违背企业文化的现象应坚决处理，无论亲、疏、远、近，利益多寡，且越是涉及利益大时，对于企业文化的教育意义越大，当然反之亦然；

3、选人用人。“为政之要，首在用人”，人是一切的核心，尤其各级管理者更是其中关键，因此以整体文化与领导者以身作则为基础，加之“执法必严、违法必究”为原则，那么只要选人方面只要能力匹配，则一般不会出现大问题的。因为文化在那，且随着时间已深入人心，想转变是不容易的、需要较多时间的。而由于最顶层是明智的，群众眼睛是雪亮的，意见传达通道是畅通与多元的，那么是不会给居心不良者这么长的颠覆时间的。如此，环境不断影响与塑造人，反而可能同化那些居心不良者。但需要注意的是，如果一旦“反向文化形成，扭回来也是同样不易的”；

4、持之以恒。以上三点再加上“持之以恒、代代相传”则必然成就一番伟业。这也就是“大秦帝国崛起之核心与要妙”啦。