近期，很多制药企业和医药商业企业都在与麦斯康莱商谈合作事宜，刚进入2018年，麦斯康莱已经与几家药企确定了合作项目。

其实针对制药企业来说，两票制的压力在2017年下半年就非常明显的体现了，高开后，很多费用无法合规处理，而制药企业又没有更好的营销转型思路，所以，2018年的营销年度工作计划做起来非常困难。

现在，很多制药企业都在想尽一切办法进行营销转型，但是怎样转型，怎样重构营销体系，始终一筹莫展。

鼎臣咨询和麦斯康莱2017年服务的做营销转型的药企，都较好的进行了营销体系再造，而且，两票制的影响也在逐步消除，更多的精力放在了专业化营销层面。

但是因为都签署了保密协议，所以，无法把明确的转型路径和案例写出来，但可以提供几点思路供大家参考借鉴：

1.营销转型第一步是梳理产品结构

原来，很多制药企业是不重视产品结构的，文号几百个上千个，但实际能提供效益的就那么几款，这导致很多文号浪费，而且，一些可能存在政策限制的文号即便是以前营销不错，但未来可能被限制范围使用，这对未来的经营存在风险。

所以，营销转型需要搭建药企的产品结构，哪些是现在的现金牛，哪些是存在政策风险的，哪些是未来的明星产品，哪些是需要被淘汰的，都要梳理清楚。

梳理清楚后，基本的营销基础就有了。

但梳理产品结构，一定要与专业化市场行为结合起来，否则就没用处了。

2.重造营销体系

由于不同的制药企业的资源和能力存在差异，所以，药企最好还是从自身的资源和能力出发构建新营销体系，千万不要去照搬照抄其他药企的体系。

新营销体系要体现出药企本身的特质，更好充分利用好现在分散在医药行业的营销资源和市场资源。

很多人认为重造营销体系就是自建营销队伍，需要大规模投入，这是错的。

重造营销体系是要让自身的营销体系能整合市场上的营销资源为自己所用，但这与代理招商又不是一回事。

重造营销体系可能包含营销组织重塑、聘用人员分类、市场队伍分类、销售队伍分类、薪资结构分类、管理流程分类等等，做起来比较复杂，但应用效果比较好。

3.重构渠道结构

现在，由于国家相关政策的打压，加上两票制全面推行，甚至一些省份一票制已经开始启动，医药市场的原有商业结构发生的巨大变化，以前的简单代理制或者经销制都不再适用，这就要求重构渠道结构。

重构渠道结构就是要符合国家的一票制或者两票制的政策，让专业层面的工作外围化，主结构单一化。

举个简单例子，面对两票制，直接和区域指定配送公司构建业务关系，而物流和专业服务比如市场、销售不体现在两票制中，而面对一票制，直接面对医院，让物流和专业服务全部外围化。

这样构建的渠道体系可能比较复杂，但可以有效的应对两票制甚至一票制。

4.营销费用合规结构化

现在很多药企，尤其是以医院为主要销售终端的药企，都非常头疼费用问题。

其实营销费用大小都不是国家监管范围，比如步长制药营销费用占约60%，并没有查出什么商业贿赂，所以，即便是证监会质询，也没用。

又比如一家药企某款OTC产品，经营收入3个亿，广告2个亿，可能不赚钱，但人家愿意，只要不违法，花多少自己说的算，其实药企不是傻子，就说这款OTC产品，可能赔钱，但品牌效应起来了，拉动了其他产品的销售，整体来算，是赚的。

你经营或者营销花多少钱，国家是不管的，国家监管的是你是否偷税漏税，是否有商业贿赂，是否符合相关政策。

笔者史立臣认为营销费用结构化，就是要合规的把营销费用根据营销目标进行多重分解，让钱或者资源都充分利用起来，在合规的前提下能流畅的运行，而不是无法去平账。

5.市场多重分类

以前很多药企管理市场，基本是一盘棋，市场政策、销售政策一致。

现在，由于存在既往销售历史的因素，也存在政策分割因素比如招标结果，也存在渠道变化因素，所以一盘棋的做法只能限制药企营销的提升。

比如，弱势区域和强势区域，营销策略可能就不一致，中标省份和落标省份，也不一致。

麦斯康莱上半年服务的一家药企，由于做了市场分类管理，个别药企已经放弃业绩的省份，由于麦斯康莱建议做了差异化管理，结果竟然完成了原定业绩的500%，这就是市场分类管理的威力。

所以，一定要做到具体市场具体分析，不同的市场，为了达到营销业绩，可能管理体系、营销体系都不一致。

上面五点可能都没有说完，但没办法，有一些因为保密因素，无法说清。但笔者史立臣认为，最重要的制药企业要摒弃传统的经营模式，重构经营思维，有些能力是需要慢慢培养的，千万不要指望一转型就飞速增长。

如果你就是一台破车，即便让你上了高速公路，你也一样跑不快。