23年，百盛在北京从终点回到起点
2018年01月22日
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作者：张璋商业讲堂---张璋
百盛，一家来自于马来西亚的百货品牌，从1994年在北京长安街的复兴门开了第一家店，树立了时尚、现代、高端的百货形象，从此在中国开疆辟土、一路高歌。在中国商业和商业地产快速发展的20多年里，百盛在中国一度发展到60多家。但随着电商的冲击和消费市场的变化，百盛早在2012年就开始进入关店的程序期，2016一口气关了6家店，2017又一鼓作气关了6家。
在北京，百盛也在东南西北布局着四家百盛百货，但随着大郊亭店、太阳宫店和长营店的关门，百盛现在又只剩下了复兴门的大本营店。23年的时间，百盛在北京从终点又会到了起点，即使还没关门的复兴门店，也是店堂陈旧、定位如前、经营惨淡。如果这不是百盛在中国的第一家店和在中国的大本营，我估计，以它目前的惨淡经营，也是早就关门了。
一、太顺。1994年百盛进入中国的时候，中国的绝大部份百货还在国有体制内，只有河南的亚细亚和仟村百货在探索着中国的现代百货发展之路，“中原之行哪里去，郑州亚细亚”。即使那时的亚细亚和仟村百货，也还是自购自销的重资金、大包袱、高风险的老百货。而百盛从那时相对于中国大陆来说，无论是市场化程度还是商业管理水平都很高的马来西亚来到北京，一开始就带外资的光环，带着现代商业理念，带着先进商业模式，让北京的消费者感到目耳一新。而之后，它不断从新加坡和港澳引进新的品牌并优化品牌结构、采用大陆所没有的低风险的联营分成的方式，将商品釆购、店面装修、销售费用等都转嫁给品牌商家，又不断借鉴港台的促销模式，推出打折、送券、积分、购物卡等各类促销活动。从海外移植过来的销售模式和促销手段，让百盛一进入中国就顺风顺水，一路高歌。百盛成为了中国百货的知名品牌代表和现代百货成功模式的典范。太顺，是那时刚进入中国的百盛的一种时运。
二、太霸。我用这个“霸”字，估计百盛不爱听。但我要说，只有用这个“霸”字才能准确表达出那时百盛的一种气势和状态。在百盛顺风顺水、快速发展的同时，它内生出来的一种傲气和霸气也就不知不觉地侧漏出来。比如在招商时，百盛的招商条件说一不二，以百盛在百货的行业地位和在北京的地理位置，即使是一些大品牌，百盛也爱进不进。即使进来的品牌，稍有表现出一点对管理不满或对促销不配合，就有可能被调整到一个背冷的位置或踢出商场。而要求品牌商的赞助和费用分摊，也是不用协商、不由分说地直接从销售款中扣除。2000年初曾在百盛经营过三年多的一位品牌商，到现在说起百盛的霸气，还是心有余悸而又愤愤不平。
百胜的霸气不仅仅表现在对品牌商的强势方面。在2010年前后，商业地产快速发展，像百盛这样的主力百货成为招商的香饽饽，很多商业地产项目慕名前来百盛总部，邀请他们去考察、洽谈、合作。而百盛提出的进驻条件也是非常苛刻，它的强势和霸气让很多商业地产开发商望而却步，但最后又忍气吞声地接受。它带着这种强势和霸气，在这几年间把百盛店几乎开遍了中国的每个省会城市和许多二级市，让它成为了当时中国门店最多的连锁百货。
三、太负。可能是百盛进入中国的前几年太顺，后几年又被商业地产追捧得太高，导致它越来越自负。当电商对零售商业冲击得晕头转向的时候，它还固守着百货；当万象城、大悦城、万达城等购物中心的体验业态人气爆棚的时候，它依然固守着传统百货。它的眼晴渐渐看不清别的商业业态的发展，看不清竞争者逐渐追赶和走近的脚步，看不清市场的快速变化和消费者渐行渐远。它一成不变的市场定位，千篇一律的商场布局，大同小异的品牌结构，陈旧老套的促销方式，让消费者觉得百盛不是老了，而是太自信、太自负了！它自负得目中没有竞争者，目中没有消费者，目中没有市场变化。即使是它在2012年之后出现了连续多年的关店潮，也没有让它放下百货老大那个自负自大的架子。
四、太慢。在电商的快速发展和强烈冲击下，全国的百货哀鸿遍野，纷纷在困境中寻找突围和创新。但百盛还是以它20年不变的老模式一如既往地进行开店、招商、销售。他在北京第四家店----龙湖长楹天街的百盛店，是在龙湖寄予厚望，以优惠的招商条件引入进去的，在百货业被电商冲击的摇摇欲坠的2015年开业的。按理说，它在这个时候新店开业，应该有很多创新吧？但遗憾是：没有！在它开业当天，我去参观，发现百盛依然是一副老面孔：老定位、老布局、老品牌、老促销。这个时候我对百盛的感觉：它已经不是自负，而是迟钝。
从登陆北京，占据复兴门的风水宝地，到一路高歌在全国连锁发展，又到今天多米诺骨牌似的一个一个地倒下，百盛经历了中国现代百货的起步、零售商业的快速发展、商业地产的疯狂扩张、网络电商的猛烈冲击、各类商业寻找转型升级等不同阶段。这20多年，百盛分享着中国改革开放、快速发展的红利，一路高歌。这20多年，百盛也目睹了中国商业跌宕起伏、创新转型的悲欢离合。这20多年，也让百盛从顺风顺水、到自信满满、到自负自大，再到自我反思、断臂求生，最后在2016年它才痛定思痛，理性回归到寻求转型升级、发展购物中心、进军奥莱和美妆等新业态的商业创新之路。
23年前，以百盛为代表的外资商业在中国的快速发展，是市场的呼唤，是时代的必然。23年后的今天，以百盛为代表的外资商业在中国陷入困境，也是市场的选择，是时代的必然。这不是百盛一家的宿命，而是外资商业在中国早期进入时的顺风顺水、中期快速发展时的自大自负、后期市场变化时的视而不见的必然结果。马来西亚的百盛是，日本的华堂百货是，韩国的乐天玛特亦是！
附：张璋，北京同世飞天公司董事长，中国商业和商业地产资深专家，北大、清华、哈工大、中山大学资深培训讲师、兼职客座教授。在商业和商业地产领域历炼26年，具有丰富的商业和商业地产的现代理论和实战经验，熟稔中国现代商业的定位、规划、设计、招商、营销、运营、管理、投资、资本运营等各个环节，思路超前并敢于不断创新。先后荣获TOP100金牌管理咨询师、中国商业地产十大操盘手、中国商业地产十大新锐人物、中国商业30年十大策划人物、中国商业地产杰出人物奖等称号。
百盛，一家来自于马来西亚的百货品牌，从1994年在北京长安街的复兴门开了第一家店，树立了时尚、现代、高端的百货形象，从此在中国开疆辟土、一路高歌。在中国商业和商业地产快速发展的20多年里，百盛在中国一度发展到60多家。但随着电商的冲击和消费市场的变化，百盛早在2012年就开始进入关店的程序期，2016一口气关了6家店，2017又一鼓作气关了6家。
在北京，百盛也在东南西北布局着四家百盛百货，但随着大郊亭店、太阳宫店和长营店的关门，百盛现在又只剩下了复兴门的大本营店。23年的时间，百盛在北京从终点又会到了起点，即使还没关门的复兴门店，也是店堂陈旧、定位如前、经营惨淡。如果这不是百盛在中国的第一家店和在中国的大本营，我估计，以它目前的惨淡经营，也是早就关门了。
百盛凭借着外资的商业品牌及先进的连锁百货管理模式，在深耕中国大陆市场的23年，为什么在北京这样一个国际化大都市的一线城市，却输得如些惨不忍睹呢？
一、太顺。1994年百盛进入中国的时候，中国的绝大部份百货还在国有体制内，只有河南的亚细亚和仟村百货在探索着中国的现代百货发展之路，“中原之行哪里去，郑州亚细亚”。即使那时的亚细亚和仟村百货，也还是自购自销的重资金、大包袱、高风险的老百货。而百盛从那时相对于中国大陆来说，无论是市场化程度还是商业管理水平都很高的马来西亚来到北京，一开始就带外资的光环，带着现代商业理念，带着先进商业模式，让北京的消费者感到目耳一新。而之后，它不断从新加坡和港澳引进新的品牌并优化品牌结构、采用大陆所没有的低风险的联营分成的方式，将商品釆购、店面装修、销售费用等都转嫁给品牌商家，又不断借鉴港台的促销模式，推出打折、送券、积分、购物卡等各类促销活动。从海外移植过来的销售模式和促销手段，让百盛一进入中国就顺风顺水，一路高歌。百盛成为了中国百货的知名品牌代表和现代百货成功模式的典范。太顺，是那时刚进入中国的百盛的一种时运。
二、太霸。我用这个“霸”字，估计百盛不爱听。但我要说，只有用这个“霸”字才能准确表达出那时百盛的一种气势和状态。在百盛顺风顺水、快速发展的同时，它内生出来的一种傲气和霸气也就不知不觉地侧漏出来。比如在招商时，百盛的招商条件说一不二，以百盛在百货的行业地位和在北京的地理位置，即使是一些大品牌，百盛也爱进不进。即使进来的品牌，稍有表现出一点对管理不满或对促销不配合，就有可能被调整到一个背冷的位置或踢出商场。而要求品牌商的赞助和费用分摊，也是不用协商、不由分说地直接从销售款中扣除。2000年初曾在百盛经营过三年多的一位品牌商，到现在说起百盛的霸气，还是心有余悸而又愤愤不平。
百胜的霸气不仅仅表现在对品牌商的强势方面。在2010年前后，商业地产快速发展，像百盛这样的主力百货成为招商的香饽饽，很多商业地产项目慕名前来百盛总部，邀请他们去考察、洽谈、合作。而百盛提出的进驻条件也是非常苛刻，它的强势和霸气让很多商业地产开发商望而却步，但最后又忍气吞声地接受。它带着这种强势和霸气，在这几年间把百盛店几乎开遍了中国的每个省会城市和许多二级市，让它成为了当时中国门店最多的连锁百货。
三、太负。可能是百盛进入中国的前几年太顺，后几年又被商业地产追捧得太高，导致它越来越自负。当电商对零售商业冲击得晕头转向的时候，它还固守着百货；当万象城、大悦城、万达城等购物中心的体验业态人气爆棚的时候，它依然固守着传统百货。它的眼晴渐渐看不清别的商业业态的发展，看不清竞争者逐渐追赶和走近的脚步，看不清市场的快速变化和消费者渐行渐远。它一成不变的市场定位，千篇一律的商场布局，大同小异的品牌结构，陈旧老套的促销方式，让消费者觉得百盛不是老了，而是太自信、太自负了！它自负得目中没有竞争者，目中没有消费者，目中没有市场变化。即使是它在2012年之后出现了连续多年的关店潮，也没有让它放下百货老大那个自负自大的架子。
四、太慢。在电商的快速发展和强烈冲击下，全国的百货哀鸿遍野，纷纷在困境中寻找突围和创新。但百盛还是以它20年不变的老模式一如既往地进行开店、招商、销售。他在北京第四家店----龙湖长楹天街的百盛店，是在龙湖寄予厚望，以优惠的招商条件引入进去的，在百货业被电商冲击的摇摇欲坠的2015年开业的。按理说，它在这个时候新店开业，应该有很多创新吧？但遗憾是：没有！在它开业当天，我去参观，发现百盛依然是一副老面孔：老定位、老布局、老品牌、老促销。这个时候我对百盛的感觉：它已经不是自负，而是迟钝。
从登陆北京，占据复兴门的风水宝地，到一路高歌在全国连锁发展，又到今天多米诺骨牌似的一个一个地倒下，百盛经历了中国现代百货的起步、零售商业的快速发展、商业地产的疯狂扩张、网络电商的猛烈冲击、各类商业寻找转型升级等不同阶段。这20多年，百盛分享着中国改革开放、快速发展的红利，一路高歌。这20多年，百盛也目睹了中国商业跌宕起伏、创新转型的悲欢离合。这20多年，也让百盛从顺风顺水、到自信满满、到自负自大，再到自我反思、断臂求生，最后在2016年它才痛定思痛，理性回归到寻求转型升级、发展购物中心、进军奥莱和美妆等新业态的商业创新之路。
23年前，以百盛为代表的外资商业在中国的快速发展，是市场的呼唤，是时代的必然。23年后的今天，以百盛为代表的外资商业在中国陷入困境，也是市场的选择，是时代的必然。这不是百盛一家的宿命，而是外资商业在中国早期进入时的顺风顺水、中期快速发展时的自大自负、后期市场变化时的视而不见的必然结果。马来西亚的百盛是，日本的华堂百货是，韩国的乐天玛特亦是！
附：张璋，北京同世飞天公司董事长，中国商业和商业地产资深专家，北大、清华、哈工大、中山大学资深培训讲师、兼职客座教授。在商业和商业地产领域历炼26年，具有丰富的商业和商业地产的现代理论和实战经验，熟稔中国现代商业的定位、规划、设计、招商、营销、运营、管理、投资、资本运营等各个环节，思路超前并敢于不断创新。先后荣获TOP100金牌管理咨询师、中国商业地产十大操盘手、中国商业地产十大新锐人物、中国商业30年十大策划人物、中国商业地产杰出人物奖等称号。