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全国700+门店,关店率不到8%,黑奥秘吴庆辉:如何打造头发理疗行业的生态闭环?

2020年06月02日

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“这个行业不仅要重新定义品牌,还要重新定义品类。”

在行业老兵吴庆辉眼里,过去的20年行业虽然蓬勃发展,但并不如外界想象的那般摇钱。

行业的规则的建立才刚刚开始。

零、植发的天花板

“秃”如其来、“秃”然袭击、殊“秃”同归……这些充斥B站抖音的“头秃”梗,正成为80、90后最担心的问题,没有之一。

数据显示,中国脱发人群已超过2.5亿,每6人中就有一人脱发,80、90后更是占比超过35%。在异军“秃”起的颜值消费推动下,沉寂了20年的植发产业,在过去两年迎来了一波爆发。

除了雍禾、碧莲盛等头部植发医院相继获得亿元以上融资,各地大大小小的医美机构、新创公司也纷纷入局。

但植发的天花板也很明显,一是获客难,尽管接受度在提高,但大部分人都会先尝试防脱手段,植发只是最后选择;二是用户来了也是一次性行为,很难产生二次消费。

这也是雍禾、大麦(原科发源)等机构都想搭建毛发生态链,把触角伸向养护市场的主要原因。一方面可以延长用户生命周期,提高单客价值;另一方面,全生态链的想象力也比单一植发业务大得多。

但这件事情并不好做,从养护市场的角度来看,无论是纯产品的路径,还是线下小业态的连锁,都跟植发医院这种大连锁业态的逻辑完全不同。而且植发是相对后置的需求,往前做延伸的效率也并不高。

相比之下,从防脱等更前置的需求切入,来做这件事的可能性会更大。顺着这样的思路,我们找到了黑奥秘(原再出发)这家公司。

再出发成立于2006年,围绕头皮管理和头发理疗,已经有了14年的积累,目前在全国拓展了700多家门店,覆盖了180多个城市,其中65%的门店位于三四线下沉市场。


黑奥秘创始人吴庆辉

其创始人吴庆辉从2001年就进入这个行业,近20年的摸爬滚打,让他深谙消费服务和连锁加盟业态的经营之道,同时也摸索出了一条独特的成长路径。

与同行业40%的关店率相比,再出发8%的数据显得尤为突出。

2019年5月,为了更好地承接这波品类红利,“再出发”升级为“黑奥秘”,并将用户进一步精准定位到“脱发、白发”人群。

同时围绕用户全生命周期,开始多场景布局。经过一年的探索,一套以线下门店为基本盘,延伸到商场轻店、2C硬件、植发医院等场景的生态闭环已经逐渐成形。

“这个行业才刚刚迎来黄金发展的窗口期,竞争格局还远没有定下来。”吴庆辉说。

在这波毛发产业品类崛起的浪潮中,黑奥秘的独特性在哪里?在市场越来越浮躁的今天,希望这家坚守了十几年仍不失创新与爆发力的公司,它的模式和成长路径,能给消费创业者带来不一样的启发。

一、成立14年,黑奥秘的基因和差异化路径

黑奥秘所处的行业存在几个明显的特征:

一是品类属性不明确;二是基本供求不清晰,吴庆辉在这个行业做了十几年,也坦言很难用一两句话概括清楚。

三是有品类无品牌,纵观整个行业20多年的发展,硕果仅存的几个头部品牌一只手都能数得过来,用户心智更是远没有形成。

“所以我们不仅要重新定义品牌,还要重新定义品类。” 2019年5月,再出发升级为黑奥秘的同时,也将赛道重新定义为“头发理疗”。

“改名大部分人都是反对的,但如果继续用再出发那套体系打法,我自己都觉得没信心。”所以吴庆辉直接拍板,搏的就是在这波品类崛起的窗口期,做到行业老大的位置。

而支撑他野心的,除了过去十几年的技术积累和品牌底蕴,还在于两方面的差异化路径:一是以下沉市场为主阵地;二是从头皮管理到头发理疗,在品类定义和需求挖掘上的不同。

1、头发理疗行业的反常识:下沉市场VS一二线城市

最近几年,随着拼多多、快手的崛起,下沉市场的机会开始被广泛关注。但对于黑奥秘来说,下沉市场从十几年前开始就是主阵地。

“当时还没有下沉市场的概念,也不是我们有多高明,只是被逼得没办法,没钱只能去三四线城市。”

2006年创立再出发时,已经是吴庆辉进入这个行业的第五年。此前的五年,吴庆辉作为“博士园”二号员工,作为核心创始成员,带领团队在短短几年开到800+店,经历了从初创到快速开店的全过程,这为后来的创业打下了基础。

虽然早期也拿到了一笔融资,但除去产品研发和人员的成本,吴庆辉能用来开店的筹码并不多。

“因为一开始没有人会加盟你,必须要自己先干一家出来。”就这样,再出发投入10多万,将第一家店落在了嘉兴,并在第三个月就以30多万的价格卖给了顾客。

拿着这30多万,吴庆辉又马不停蹄地在桐乡和海宁各开了一家……星星之火,可以燎原。靠着这样边开边卖边招商的打法,再出发也慢慢建立起了自己的门店网络。

后来为了树立品牌高度,吴庆辉也慢慢开始往一二线城市渗透。但做着做着却发现,一线市场并没有想象中那么美好。

“别觉得一线城市消费能力有多高,我自己干了这么多年是深有体会,大多数在一线城市做品牌的都亏得体无完肤。”吴庆辉表示,这不仅仅是投入成本高,盈利周期长的问题,而是可能根本不赚钱。

“比如在北京月收入5万,绝对不如在嘉兴月收入2万的可支配收入高,因为房子不用买,孩子也是父母帮你养,关键还有闲。”这也是为什么,再出发在三四线城市一次性充5万、8万的用户有很多,一二线城市却几乎没有。

一方面成本居高不下,另一方面因为产品价格不变,服务费也不会有太大差异,再加上消费频次跟不上,导致一线城市很难有优势。这个看似属于消费升级的生意,实际上却天然适合在下沉市场中开花结果。

2、“生发”滑坡,“养发”被占领,第三条路径是什么?

当然,除了先天性地选对下沉市场,再出发经历的波折也并不少,2006年创业之初的融资,是吴庆辉踩的第一个坑。

当时的资本市场还不成熟,吴庆辉对股权结构也很模糊,“投500万就占了我们70%的股权,结果一年多的时间就转不动了。”

因为投资人不会重度参与,操盘团队又没有决策权。好在当时的市场还处于野蛮生长的阶段,靠着市场红利,再出发到2007年最高峰的时候还做到了100多家店。

但2008年之后,行业进入调整期,再出发股权结构的问题也开始慢慢反应到经营上。

到2008年11月份只剩20家店的时候,吴庆辉押上了自己的全部家当,收回了所有股权,还背上了100多万的债务。随后,他重整旗鼓,带领剩下的十几个人再次出发,很快扭亏为盈。

此后的几年,再出发一直维持二三十人的团队,每年赚个几百万,日子过得并不算差。吴庆辉曾以为,他可以一直这样小而美地做下去。但到2012年,他发现“小而美”根本就是一个悖论。

“因为你的员工是要买房和成家的,如果他们的收入没法增长,肯定会跳槽,跳槽了你也不存在‘小而美’,又得重新招兵买马,进入死循环。”与其这样,不如开干。

但谋发展首先要定方向,当时摆在吴庆辉面前的有两个样板:一是章光101;二是丝域养发。

章光101是行业里起步最早的品牌,吃透了市场空白期的红利,在2008年以前都是绝对的头部。但其主打的“生发”是把双刃剑,虽然诉求很直接,但却很难满足所有人的需求。

而且“生发”的定位,在广告法的层面也不允许宣传,早期大家还可以打打擦边球,但吴庆辉明白,未来这条路会越来越不好走。

或许也正是因为这两点,以章光101为首的“生发大军”从2007年开始都步入了下坡路。

此消彼长之下,凭借着“养发”这个独特的定位,丝域养发在吴庆辉最黑暗的那几年,迎来了自己的黄金发展期。并在行业寡头纷纷吃瘪的情况下,独领风骚了数年。

对于2012年的吴庆辉来说,章光101们的后尘是肯定不能再步的,而“养发”是不想走,也走不了的。因为丝域养发是这个品类的开创者,他去做不会有任何机会。

“当时还是在夹缝当中求生存,丝域和101都做得那么大了,你想发展又不被吃掉,就只有走出自己的特色。”

彼时韩国正兴起的“皮肤管理”,给了一筹莫展的吴庆辉很大的启发,“所以我们打出了‘头皮管理’的概念,头皮就像土壤,改善土壤里的营养结构也一直是我们所擅长的。”

就这样,2012年再出发又一次找准了方向,围绕“头皮管理”进行了一系列升级之后,义无反顾地开始了新一轮的征途。

虽然从用户的角度来看,“头皮管理”的概念未必好理解,这也为2019年的二次升级埋下了伏笔。

但这次转折对于再出发来说,无疑是一场蜕变,它第一次在方向上跟满大街的“防脱生发”品牌有了本质的区别,同时也为2014年以后的快速发展奠定了基础。

二、产品和门店:长期主义者的基本盘

过去20年中,其实护发养发行业经历过两个阶段的红利期:

一是2001-2008年的市场空白期,有需求无供给,属于典型的卖方市场。

“那个时候只要你入行,基本都能做个两三百家店。”从博士园到再出发,吴庆辉很大程度上也曾是那波红利的受益者。“当时整个行业都在野蛮生长,虽然大部分公司都没了,但基本也都赚到钱了。”

二是2014年以来,消费升级带来的品类扩张红利。

“以前一个顾客一年花三四千都很难,2014年的时候,一年花两三万的顾客突然多了很多,而且也不需要再花很大的精力去教育。”对吴庆辉来说,这一年的界限感非常明显。

但跟上一波红利相比,要抓住这一轮的机会并不容易。因为今天供需之间的连接关系和传播环境跟以前完全不同,信息不对称被打破,意味着行业也将从过去的重营销忽悠,回归到产品和服务的本质。

“重营销可能增量很快,但产品永远是核心,尤其是我们这种功能性的,如果总体用户满意度不高,没有持续性消费,就没有品牌可言。”

也正是看准了品牌的复利,吴庆辉才能在整个行业都沉迷营销的时候,坚持在产品和技术的研发上进行持续投入。

并相继在2015和2016年,分别与伊藤忠、四川大学合作成立了头皮和毛发相关的研究中心,在核心技术的沉淀上可谓不遗余力。

另一方面,门店作为产品和服务的重要载体,同样也是重中之重。

与零售行业不同,以服务为核心的门店不存在规模效应和供应链效率的问题,所以并不适合大规模直营。目前黑奥秘的少数直营店,也只是作为产品和服务创新的试验场。

但加盟的问题在于:一是服务如何管控;二是加盟商的水平层次不齐,门店的经营能力和存活率如何保证。

这在整个加盟连锁业态中,都是难解的困局。“只能靠培训和赋能体系,很多新店不懂管理也不会获客,但你要通过不断地赋能,让他慢慢进入经营者的角色。”吴庆辉说。

但重度的运营和成本的投入让很多人望而却步,相比之下,加盟费则要好赚得多。绝大多数品牌都经不住“快钱”的诱惑,最后完全做成了收割加盟商的生意。

“反正有加盟费,活不活根本不重要,倒了我还可以再招。”这是行业里的某个老板对吴庆辉说的原话。所以不难理解,为什么行业在增长,但加盟门店的关店率却依然高达40%。

但这种钱对吴庆辉来说并没有吸引力,他更信奉长期主义:“长远来讲,还是要靠输出产品,加盟店能卖货,我们才能赚钱。”

为了帮加盟商打通整个经营的链条,吴庆辉投入了巨大的精力和成本,打造了几乎是全行业最健全的培训赋能体系。

一方面,成立“头皮管理学院”,通过线上线下的培训体系,为全国600多家门店做开业前、开业后的长期经营指导;

另一方面,设立专门的运营团队,从门店的选址、装修,到流量、运营,为加盟商提供全方位的扶持。

此外,黑奥秘还专门为加盟商研发了一套中台系统,围绕进销存和用户管理进行整体的数字化赋能,进一步提升门店的运营效率。

“我们人力成本的70%,都花在了对加盟店的扶持上。”在这样的投入下,黑奥秘的将关店率控制到了8%以下,产品销售提升后,加盟费也只占到了整体收入的10%。

但这还不是终点,2019年黑奥秘品牌升级之后,店面的升级也开始有条不紊地落地。“加盟商和团队一开始都不理解,因为换品牌体系就意味着老店要全部重新装修。”

直到去年7月,第一家黑奥秘店开出来之后,吴庆辉心里的石头才算落下。那是在石家庄一个老加盟商,一开始也没敢直接升级老店,而是在1.5公里的地方找了个新店开黑奥秘。

新店试营业的第10天,老店来了一位顾客,3800的单谈了一个多小时都没留下,结果下午走到新店,没咨询两句就成交了9800。正好老板也在现场,就问她为什么,顾客说,我要的就是黑奥秘的这种感觉,而不是再出发。

“这只是一个案例,后来很多老店就地升级,也是经常会有顾客进来,聊都没聊几句就买了套餐。挂黑奥秘的品牌和挂再出发,门店的效率完全不一样。”这样的变化也让吴庆辉对未来有了更大的信心。

三、轻店、植发医院、2C硬件……全场景下的生态闭环

在做好门店的基础上,吴庆辉将黑奥秘下一阶段的核心定义为打通全场景。“也就是从单一的门店场景延伸到居家场景,从门店理疗到口袋理疗。”

而承担这一重任的,正是5月28日刚刚上线的“HAIRMEET小雾梳”。过去在专业护发养发领域,真正的资深用户是很难脱离门店场景的,核心就是居家的体验问题。

“大部分用两次就不用了,自己弄特别麻烦。”据吴庆辉介绍,以前虽然也有类似梳子的产品,往里面灌药液,但流量没法控制,也没有红蓝光、负离子、喷雾的概念,就是一个简单的工具。

为了解决这个问题,黑奥秘联合第三方定制采购了一批硬件进行测试,最终找到了国内TOP5的工艺设计机构,联合小米生态链企业、专注于个人护理硬件的“须眉科技”,一起研发健发硬件,加上黑奥秘的健发精油,打造出具有未来科技的产品——小雾梳。

“目前整个技术和功能的集成,都属于全球首创。”在正式上线之前的门店测试阶段,小雾梳就已经卖出了三千多把。这似乎也预示着,继门店场景之后,黑奥秘在居家场景中又一次走到了行业前列。

对于黑奥秘来说:

一方面,小雾梳属于智能硬件加高频耗材,属于典型的“剃须刀生意”。跟门店的产品销售结合,在满足到店用户居家场景需求,提高这部分用户忠诚度的同时,也会大大提高用户的消费频次。

虽然平均每月到店7次的数据已经处于行业领先,但在吴庆辉看来,用户仍然有23天的时间用不到黑奥秘的产品。一旦在家场景被打通,意味着单客价值将成倍地提升。

另一方面,除了门店用户以外,小雾梳更是黑奥秘触达最广泛C端消费者的有力抓手。“门店毕竟有限,即便未来在全国开到两三千家店,天花板也很明显,但一旦开始2C,边界就完全不一样了。”

为此,吴庆辉还专门组建了一个新的团队。目前唯一需要验证的,就是小雾梳在线上的爆发力和拉新能力。

除了小雾梳,商场轻店和植发医院也是黑奥秘最近两年布局的重点,本质上也是场景的延伸。

轻店以轻投入、轻运营、轻服务的模式,主要解决两个问题:一是切入商场的场景,吸引更多年轻用户的加入;二是作为体验中心,为门店引流。

而植发医院可以很好地承接住来自门店和轻店的精准流量,转化为植发用户,同时还可以围绕术后需求反哺门店和2C硬件。

居高不下的获客成本,一直是纯植发医院业态最头疼的问题,但吴庆辉算过一笔账,只需要100-200家门店,就足以支撑一家植发医院的客源,完全不需要额外投入营销费用。

总结而言,2C硬件和商场轻店更多承担的还是流量入口的角色,线下门店和植发医院则是产品和服务的主阵地。这四种业态互相导流、反哺,一套围绕用户全生命周期和全场景的生态闭环已经初步成形。

“现在就差线上2C硬件这一个环节,从门店到植发医院的场景已经跑通了。”吴庆辉说。

四、千亿市值,未来可期

“品类发展的红利期,最重要的还是要抢占市场。”吴庆辉坦言,黑奥秘这两年的所有动作,本质上都是为了接下来的几场大仗做准备。

但走到今天,黑奥秘接下来的竞争对手已经不是章光101和丝域养发,而是新兴的、从纯线上切入的玩家。这些品牌所对准的没时间、也没钱到店的轻度脱发用户,恰恰也是整个市场中最广大的人群。

“所以他们的机会也非常大,但长期来看,我们这类品牌如果没有线下门店的承接,还是会出问题。”在吴庆辉看来,黑奥秘在线下十几年的壁垒并没有那么容易被超越,而且基于门店已有的用户群去做线上,要比从线上往线下打容易得多。

“第一,未来的脱发人群远远不止2.5亿,市场规模足够大;第二,头发不像做矿泉水,它除了开店和做C端,本身还有更多有价值的事情可以干。所以我相信,这个行业一定会诞生千亿市值的企业。”吴庆辉说。

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