近日，由浪潮新消费主办，48家顶级机构协办的《第二届中国新品牌浪潮大会》在上海隆重召开。

900+新品牌深度参与的九大细分榜单重磅发布，包括雀巢、元气森林、华熙生物、moody、钟薛高、墨茉点心局、布鲁可积木、华平投资、红杉资本等超60位一线品牌、投资大咖，围绕新品牌产业链上下游当前面临的关键问题，进行了深度的探讨和分享。

其中，moody创始人兼CEO慈然作为一名90后创业者，针对组织建设、如何激发95后年轻人，以及后流量时代品牌发展等问题，深度分享了自己的底层思考和实践探索。

moody创始人兼CEO慈然

新品牌从爆发走到今天，大家越来越形成一个共识：流量决定下限，组织决定天花板。消费品创业作为一项长期的系统性工程，能否在更长的时间维度上沉淀出独特价值，还是取决于品牌聚了一群什么样的人。

随着95、00后步入职场，这些带有更多元价值观和需求的群体也给很多品牌的组织管理带来新的挑战。“这道题的解法真的是通过管理去运作公司吗？其实我觉得管理只是个动作，而共创才是价值观。”

moody作为一个刚刚成立两年多的年轻品牌，已经靠着平均年龄25岁的团队，做到了隐形眼镜行业线上销售和人群渗透第一，2021年全年交易规模突破7亿元，单月销售额突破 6000万，并在不久前完成了超10亿元C轮融资。

希望慈然分享能给大家在磨炼产品、感受年轻人上带来不一样的启发！

演讲 | 慈 然

整理 | 陈文曦

我1992年出生，毕业于美国康奈尔大学。在大学前我就开始创业，moody是我第三份创业了。“通过自己对于产品的设计，给部分人的生活带来积极的变化”是我一直的梦想，会给我极大的满足感。因为是学数学和金融出身，所以我在思考问题的时候，更多是从理性角度出发。

我们的品牌叫moody，是“情绪化”的意思，它在英文翻译里没有褒义或贬义，更多是指对情绪的宣泄和表达。

我们觉得人生来就应该有情绪，情绪本身不是肆无忌惮的释放，而是对自我的更深认知，每个人的行为根本都来自于情绪的释放。

那么怎样才能让年轻人更好地释放情绪呢？首先得认识它，认清每种情绪状态并让它更好地陪伴你。

moody的所有系列都是把情绪融入产品本身。比如我们有个系列叫“少女白日梦”，针对18-24岁的女性。

她们喜欢中小直径的彩瞳，戴上去之后更加自然，不突兀，而且还有视力矫正功能。

我们在设计这个系列的时候，从外包装到产品设计、产品故事，都在向消费者传达：谁说只有少女能做白日梦，而是爱做梦的人永远是少女。

我们公司前中台的同事平均年龄在25岁左右，这么年轻的团队在短短两年多的时间完成了非常漂亮的成绩。

首先，我们2021年做到了整个隐形眼镜行业的第一名；

同时，我们积累了350多万的用户，虽然在整个彩瞳人群中占比并不大，但我们是2020年成立的，上线第一天就碰到疫情，所以是在这这样的外部环境下两年完成的用户积累；

最后是我认为最重要的指标，就是复购率。我们的复购率做到了47.14%（截止到演讲当日），这个数字做得很精确，因为我们每天打开工作台第一个跳出来的就是用户复购数据。

为什么复购率这么重要？因为它诠释了你这个品类在用户行为中的自然惯性。

不同的产品增长逻辑不一样，可能要通过复购驱动，也可能要通过获新驱动。

隐形眼镜属于三类医疗器械，我们更在乎用户能否二次或主动购买。

回到今天的主题，经常有人问我，你一个90后是怎么管理90后的？然后我会跟他提出另外一个问题，如果说90后难管，那95后是不是更难管？

如果这么看的话，你就会意识到一个问题，一旦有新一代同事出现，公司就会更难管一些。

但是这道题的解法真的是通过管理去运作公司吗？其实我觉得管理只是个动作，而共创才是价值观。

年轻人的底层需求和我们是一样的，只是比例发生了变化。我们经常讲马斯洛需求理论，在此基础上我们提出了一个Z.0版本。

最早是左边的样子，各种需求的比例叠在一起呈现金字塔的形状，但随着基建设施更完善、从下至上的需求更容易满足，我们就应该花更多时间和精力解决更上层的需求。

所以我们在思考，怎么能邀请一批有志之士加入我们，和我们一起完成自我价值的实现？

这里面很重要的是，要找到价值观和创始团队接近的人才，那么这就进一步引出一个问题，就是你们公司的价值观是什么？

坦白讲，我觉得一个刚成立两三年的公司很难形成清晰的使命或价值观，因为价值观应该是相对稳定的事，而初创公司往往会发生剧烈变化。

换个角度思考，如果你定了一个非常棒的价值观，但是公司当下最缺少的不是整个价值观，而是一半一半的比例，那怎么针对现在比较欠缺的一半价值观进行提升呢？

我们公司用了一套新的方式，叫行为准则。我们把所有高管和联合创始人关到一个房间里整整一天，大家一起讨论希望在moody哪些行为一定要发生、而哪些一定不可以发生，然后得到了六条准则。

我们把这张行为准则贴在所有办公室里，所有准则一定要融入到业务决策里，每个高管和中层员工都要根据这个价值观进行沟通和决策。我们可以展开讲讲其中的两条准则：

第一，以消费体验为核心。

戴彩瞳的都知道，彩瞳分短抛期和长抛期，从日抛、月抛一直到半年抛都有。

买完产品之后，消费者的第一个想法就是该把产品放到哪里，以及该用什么去护理它，然后发现原来我还需要买伴侣盒和护理液。

另外一个问题就是当我今天看电脑时间比较久，眼睛有点干了，这时候怎么办呢？还要去买润眼液。

所以当我们公司在决策赠品策略的时候，第一反应就是消费者需要拥有什么我们就提供什么。

卖非日抛彩瞳产品提供护理液和伴侣盒，尽管会增加我们的生产成本和物流压力，但我们觉得站在消费者体验的角度，这事必须去干。

行为准则第二条是追求创新、勇于突破常规。

我们疫情前的半年几乎每天都穿成这样，不是为了防护，而是为了无尘车间里参观，和工厂交流。

我们在做moody之前，就一直在想，怎么做出世界上最舒服的隐形眼镜？这道题本身是无解的。

但是回到商业运用中，怎么在已有的供应链条件里做出更多消费者觉得舒适的镜片，这件事情是有解的。

所以为了材质的领先性我们走访了近30家中国台湾和大陆的工厂、48家韩国工厂。做消费的都知道，去工厂看不懂太多技术，只能看出来他对你态度好不好。

但逆向思考这个问题，我们认为真正优质的供应链本来就应该对客户态度非常强硬，因为它本身有非常完美的价格动率和排单体系。

所以我们更应该去攻克头部工厂，拥有更先进的技术，所以我们最后选择了全球S级头部工厂，初期以高于市场价 2 倍的价格才拿下只和国际大牌合作的供应链。但结果是好的品质保障让我们有更多机会在后链路进行复购。

第二个大的命题是后流量时代该怎么发展品牌。我经常和团队探讨一个问题，就是为什么上海需要本地品牌？为什么中国需要本土品牌？再进一步，为什么世界需要中国品牌？

我认为做品牌最核心的是需要实现两种价值：一是功能性价值，二是情感性价值。

首先功能性价值，如果是同一个供应链，那怎么可能做出差异化呢？功能性价值更应该突破的是发明和创造更好的产品。

可以想想很多伟大的公司。宝洁发明第一款洗发液、第一款香皂，可口可乐在二战时期分享了快乐，也解决了糖浆如何在气泡水冲泡下快速成为好喝的饮料这个问题。

而这件事一定是慢的，但它现在就应该开始了，不然长期品牌的功能性壁垒也会很低，这也是我们持续投入研发和新品迭代的原因。

第二是情感性价值，也就是品牌力。不管是在中国还是世界，品牌都需要精神和价值观与消费者达成共鸣，这里面产品和沟通是媒介。

但这件事情和流量没有关系，在流量红利期更多的心思在获客上，流量红利没有了，就开始焦虑怎么提高供应链。但从底层上都应该按照一定的节奏往前走，这两个使命才是长久不变的。

moody有自己的初衷，我们要做一个中国的彩瞳品牌。我们也希望引导更多消费者佩戴更健康的短抛期产品，同时用中国的技术审美和创意给世界带来更好的产品。