近日，由浪潮新消费主办，48家顶级机构协办的《第二届中国新品牌浪潮大会》在上海隆重召开。

近900个新品牌深度参与的九大细分榜单重磅发布，包括雀巢、元气森林、华熙生物、钟薛高、moody、布鲁可积木、华平投资、红杉资本等超60位一线品牌、投资大咖，围绕新品牌产业链上下游现阶段面临的关键问题，进行了全面、深度的探讨和分享。

其中，弘章资本创始合伙人翁怡诺深度分享了中式烘焙赛道崛起的底层逻辑，第一次对外复盘了老字号唐饼家的实操经历，并从中抽象出了对老品牌新做和新品牌破局的本质思考。

弘章资本创始合伙人翁怡诺

“整个烘焙赛道在历史上从来没有像这两年被这么重视过，这里面有个细分的机会就是老品类新做，尤其是中式烘焙，有很好的产品延展性，很多老品类可以用新的材料、口味和风味去重新演绎。”

过去几年，弘章在“老品牌新做”方面做了很多研究和投入，唐饼家就是其代表案例。作为一个成立二十多年的老字号，唐饼家凭借“惊艳”的产品力，在上海30-50岁年龄段的人群中拥有非常强的认知。

但是随着线下连锁流量的逐步下降，以及在包装和品牌上的投入不够，唐饼家也开始逐步进入下降通道。弘章资本介入后，从战略、人才、数字化，到产品、渠道、供应链，进行了一场巨大的流程再造。

“老品牌新做是非常复杂的‘系统工程’。”也是在这个过程中，翁怡诺越来越体会到品牌没有新旧之分。“这些老品牌当年也都是被人追捧的网红，有它自己的特质，今天老品牌碰到的问题，也一定是所谓新品牌在未来会碰到的问题。”

这两年渠道和流量端的变化层出不穷，品牌在抓住一波流量红利之后，依然不得不面临一件更加现实的事情：线下仍旧是非常重要的主战场。

当今天所有人都在讨论抖音、直播的时候，十年前大家觉得已经讲烂的经销商管理，对于很多新品牌来说反而是新知识。

尤其是在这样一个内卷竞争的时代，整个行业进入新的商业周期，品牌如何回到更为本质的能力维度坚持“熬”下去，控制好自己的成长节奏，才是最重要的。

截取部分精彩内容，与创业者、投资人共享！

演讲|翁怡诺

编辑|陈文曦

主办方是我的老朋友了，每次参加浪潮的活动质量都非常高。

今天跟大家聊一聊我们对于老品牌复兴的一些思考，也是这两年我们在做的尝试。弘章资本专注于消费领域，过去主要研究品牌、零售和连锁，现在也在尝试破圈，把在品牌、渠道上积累的认知和资源去赋能新的事物，包括消费科技、消费服务和消费健康等等。

纵观品牌的发展史，我们能看到各种各样的演化，随着时间的推移、代际的更替，消费者会表现出新的变化和想法。

今年我们在一份研究报告里洞察到了一些非常有意思的事情。比如说“宅”，当我们把“宅”作为一个方向去落地的时候，发现了一种新的流量方式叫“夜间经济”。

我们看到便利性前置仓的渠道出现，流量端主要在美团、饿了么，基本的形态是到家。年轻消费者在晚上的活跃度高，但缺少供给，所以这里面新品牌的销量和毛利结构都很不错。

包括现在也在深度理解新一代老人的新需求，“双减”政策一方面对青少年教培造成非常大的打击，另一方面也出现了老年大学一票难求的新变化。

所以，流量端始终在不断地更新迭代，未来的品牌要去顺应流量端的这些新变化。

总体上我们认为Time is everything,长期来看我们都是时代的产物，所以做事情的时机非常重要。

但时机往往都不可再生，今天已经存在的一些大品牌，其实在它那个时代做得可能并没有那么好，能这么成功是因为踩对了时机，很容易地走过了教育消费者的时代，今天我们很难用同样的手法去复制这种成功。

过去一年，我们对老品牌和老字号的研究特别多，很多老字号其实是有时代记忆感的，但现在消费者对老字号的理解开始模糊了。

很多老品牌已经失去了赖以生存的渠道和流量的支持，越来越保守，甚至于越来越变成礼品属性的东西。

但是消费者对于老品牌的体验感和信任感依然成立，有了这种信任感，品牌就不需要编一个故事出来。原来新品牌做策划的时候，经常会想品牌故事是什么，但是老品牌却有着天然的属性。

唐饼家这个品牌是非常有年代感的，已经有20年了，在上海是非常有认同度和品牌信任感的老品牌。

我在四五年前接触这个公司的时候感受并不深，但后来我们做了很多调研，发现30-50岁年龄段的人群对这个品牌有非常强的认知，所以我们用了“惊艳”这个词来表达它的产品力。

但是随着时间的推移，线下连锁流量在逐步下降，包装和品牌的投入都不够，所以在弘章投资之前唐饼家已经开始走下坡路了。

比如它没有特别强调主力产品的品类，唐饼家的创始人是台湾人，制作水平非常不错，在行业里做了很多年，很有口碑，用的食材和原料也都非常讲究，但并没有形成一个卖点，而且信息量很多，形象不够集中。

比如它试图打造唐朝IP，但只是做了一些虚拟的唐文化符号，并没有挖掘背后的故事和文化感。唐饼家早年一直是比较贵的定位，但因为你不去维护设计、包装、品牌、推广，大家慢慢会觉得不值。

我们在过去两年对整个公司做了巨大的调整，重新帮它做了定位和整体的设计，包括视觉锤、品牌理念、产品线逻辑梳理等等。

老品牌的升级有两个大核心优势，进入的时机和品牌的信任是品牌成功最大的推手。

在大赛道里面，我们切入的时机是很好的。

整个烘焙赛道在历史上从来没有像这两年被这么重视过，其实烘焙是非常好的赛道，特别是国潮中式的细分类目是大热点。

西式经历了很多次迭代变化，总量高增长其实已经比较困难了，消费者认知也开始疲劳，但中式国潮的发展趋势非常不错，消费者对国潮品牌，甚至兴起的地方品牌都很友好。

烘焙在整个休闲零食大品类里也很有机会，过去五六年都是增长很不错的细分类目。

“万物皆可休闲零食化”是食品类目发展的大逻辑，很多原来不会把它当零食吃的东西，现在都变成了零食化和便捷性的产品。由于改变了包装形态和风味，衍生出了更多的消费场景。

比如鸡腿和鸭脖，过去大家的第一反应是早午餐吃的东西，现在变成了休闲食品。滋补也是同样的道理，原来滋补产品是自己在家制作，但现在大家没空，一些品牌开始用零食化和便捷化的方式重新定义消费场景和习惯。

这是我们看到过去五年的潮流方向，所以整个大的零食类目是增长的，但很多细分类目表现出的销售情况不太一样 。

而烘焙在整个零食类目里面是比较大的赛道，这里面有个细分的机会就是老品类新做，通过原材料、形态的创新来定义新的风味。尤其是中式烘焙，有很好的产品延展性，很多老品类可以用新的材料、口味和风味去重新演绎。

比如麻薯、蝴蝶酥这些酥饼类产品都开始用新的食材，今天吃到的东西和过去非常不一样。

唐饼家系列的定义是中式酥饼类产品线。我们在原来品牌要素的基础上重新做了梳理和提炼，形成了现在的品牌战术图。

首先唐饼家的品牌宪法非常清楚，我们把它往精致、匠心、礼品这样大的定调上去寻找历史根源，在包装上突出了唐朝的主视觉系统。

在整体的定位上，我们翻阅了过去这么多年消费者对唐饼家的口碑评价，其中非常重要的一句话就是“不甜不腻”。这是消费者长年沉淀下的认知，所以我们把它拿过来作为广告语。

去年唐饼家在礼品端起的量是非常好的，现有工厂没承接过这么大量的生产，已经开始筹备第二工厂去满足更大的产量。

梳理下来，唐饼家品牌展现的就是：高端手工蛋黄酥为主，价格也比较贵，唐朝宫廷风范，更加优质。

整体做下来我们自己有个体会，就是老品牌新做其实非常痛苦，我们称之为“系统工程”，你要去研究已有价值在哪里。

首先，在战略上要考虑定位问题。如果定错位了，留给消费者的认知体系和我们想做的事情就是错位的，所以要重新定位精准，是非常重要的工作。

第二是渠道，老品牌新做的点往往在于渠道端的创新，当年赖以生存的渠道力在下降，所以需要拓展新的流量端。我们在电商等各种新渠道都在拓展，而且形成了不错的销售增长。

当我们把这些东西想清楚以后，最难的就是人。老品牌企业里的人对产品的理解往往会非常固化，有很多边界没法突破。

特别是在渠道上面，原有渠道受到限制以后，基本没有能力去拓展新的渠道，所以在渠道端引入人才、投入资源去拓展，提升管理运营能力，是非常不容易的一件事情。

而且很多老企业是没有现代管理制度的，本质还是产品驱动，但是今天企业的竞争一定是多维度的，甚至于内部供应链端的精益化都是需要提升的点。

所以在运营这块，当我们把品牌营销梳理好以后，真正难的是在于内部，需要真正的流程再造，在前端运营上重塑内部的组织管理。比如原来没有电商团队，加了电商，量起来之后问题会很明显。

为什么你的供应链会崩掉呢？因为电商的流量塑性是脉冲性的，和原来前店后厂的交货逻辑非常不一样，这就需要整个系统兼容电商流量脉冲性的管理，对于一个企业来说，这是个巨大的流程再造过程。

再比如数字化，所有的品类、成本管理能不能在一条线上用同样的数据语言去分析？我们光在数字化转型上就用了整整一年半的时间，更不要说未来的精益化运营。

所以在整个过程中，可能会出现组织磨合、战略激进、成长节奏出错等等各种困难，这是非常复杂的“系统工程”。

对于老品牌新做这件事情，我们做了13个维度的诊断流程，分成业务流和能力流。

在业务流上，我们重塑了产品和市场、供应链端、生产管理和成本控制等等，都是很精细的提升和变化。

特别是库存和物流，物流受制于当年的工厂格局，今天还没完全解决，需要重新想办法。

在能力流上，我们赋予了数据可视化、组织力提升、IT和企业文化等等能力，以支撑品牌的持续性发展，在过去两年里对整个公司做了大量的全新投入。

总体来看，今天的新老品牌无论是高歌猛进，还是碰到短期问题，我觉得都是时代的产物。如果大家都在做新品牌创业，就说明这件事情的壁垒也许没有想得这么高，所以做的人才会这么多。

这里面的核心是你有没有能力快速形成规模，收入和增长永远是我们衡量价值发现和价值创造最核心的点。

我们看老品牌复盘的时候有一个感受，就是这些老品牌当年也都是被人追捧的网红，有它自己的特质。

它在产品上的创新，可能是颜值、包装、口味、风味或者售卖形式在那个时候非常突出，所以形成了老品牌的沉淀，但是过程中碰到的问题，也一定是今天所谓的新品牌在未来会碰到的问题。

所以品牌并没有新旧之分，老和新都是相对的，站在未来看，今天的新品牌也都是老品牌。但是老品牌至少证明了一点：它没死，还有留存的价值，所以始终在变化和迭代的过程中。

回到打造品牌的基本逻辑，其实这些事情没有那么复杂。

在今天流量端和媒介端都如此碎片化的背景下，始终要找到适合你品牌定位的渠道红利，不起量是解决不了问题的，这是最底层的东西。

这个东西实际上没有办法教，要看运气，有时候抓到了流量红利的企业就能起来。

在另外一端，对于渠道流量运营能力，我们不得不去做全域经营，而且不得不面临一件更加现实的事情：线下依然是个非常重要的主战场。

如果你没有能力对接这些区域的零售老大，对接像盒马、沃尔玛这样的渠道，在能力上就还是欠缺的。

我们原来在消费品牌渠道圈交流的时候，三四年前聊得最多的是天猫淘系，上课交流的东西和记的笔记都是淘系打法，然后从前年开始讲抖音，去年讲的都是直播。

而现在我和很多朋友聊天，大家更多的需求是，能不能帮忙找到人和我们讲讲线下的经销商网络怎么打？中国的渠道结构发生什么样的变化？怎么发展经销商？

因为大家发现，经销商其实是有经销商的价值的，真正能给你现金流的就是经销商。因为品牌是个分工合作的事情，我们需要通过经销商去面对渠道的复杂度。

所以回过头来我们发现，十年前大家觉得已经过时的经销商管理，对于今天的很多新品牌来说其实是新知识而不是老的知识，这些东西都要在渠道端重新学习和布局。

其实这些事情都没有那么难，只是我们不得不在这个时点上快速学习和迭代自己的能力，因为现在渠道很碎片，哪一个都不能完全放弃。

现在的收入规模就是这么多渠道的总和，每一个的玩法都不一样，所以今天的运营成本和十年前比只会上升不会下降。

这是新品牌需要破局的东西，就是不得不去面对你不擅长的那些老渠道，否则你的收入是撑不出所需要的规模的。

媒介也是同样的道理，原来媒介集中化，简单做点视频流就可以获得很好的销售，但现在集中化时代已经一去不复返了，我们需要不断产出新的、更加吸引人的内容。

在这样一个内卷竞争的时代，品牌能做的更多是坚持，控制好自己的成长节奏，维护好自己想要表达的诉求点和概念点，深度经营好自己能运营好的渠道能力，最后就是熬下去，用穿越周期的思考力和逆向布局，成就下一个“煎熬出来”的伟大前行者。