近日，由浪潮新消费主办，48家顶级机构协办的《第二届中国新品牌浪潮大会》在上海隆重召开。

近900个新品牌深度参与的九大细分榜单重磅发布，包括雀巢、元气森林、华熙生物、钟薛高、moody、布鲁可积木、华平投资、红杉资本等超60位一线品牌、投资大咖，围绕新品牌产业链上下游现阶段面临的关键问题，进行了全面、深度的探讨和分享。

在大会《品牌竞争的阶段性要素和关键抉择》圆桌论坛环节，内向基金合伙人兼穆棉资本合伙人孙婷婷和兴旺资本创始合伙人黎媛菲、华映资本管理合伙人王维玮、青松基金合伙人张放、彬复资本董事总经理尹琳毅等一线消费投资人，结合各自投资案例，围绕新周期下品牌的能力模型和关键抉择，展开了多轮碰撞。

随着资本市场回归理性，和整个行业进入新的周期，过去两年新品牌很多偏激进的打法和成长路径可能面临失效。

在这样的节点上，品牌如何迅速调整，找好新的节奏？怎么在不同的阶段去塑造匹配的能力模型？长期来看，整个赛道留给新品牌的空间还有多大？

“流水不争先，争的是滔滔不绝。”希望这些长期浸淫在一线，与品牌并肩战斗的投资人，能给大家提供一些不一样的视角。

截取精彩内容，与创业者、投资人共享！

整理 | 陈文曦

孙婷婷：今天我们讨论的主题是品牌竞争的阶段性要素和关键抉择，请几位嘉宾简单介绍一下自己的投资方向和代表项目。

内向基金合伙人兼穆棉资本合伙人孙婷婷

黎媛菲：我是兴旺投资创始合伙人黎媛菲，专注消费投资。

过去一年多兴旺在基础食材大赛道投资了壹号食品和新农垦，在咖啡赛道投了隅田川，在方便速食赛道投了自嗨锅，餐饮和预制菜投了味捷、乐肴居和味满分，宠物生活投了pidan。

王维玮：我是华映资本的王维玮。华映资本从TMT和文化产业投资起家，现在主要是消费和科技两大赛道。

我主要负责消费投资这条线，我们在食品饮料上投了自嗨锅、李子柒；服装上投了BEASTER、白小T；线下餐饮有和府捞面、夸父、研卤堂等，今年在基础消费品上还投了黄天鹅等标的。

张放：我是青松基金的张放，我们基金主要投资新消费、新科技，我自己看消费比较多。

在消费这块，我们这两年主要有两大方向：一是整体的消费升级，比如让消费者变得更健康、更美、更便捷等各方面需求下的消费产品；另一块是科技驱动的消费电子智能硬件和智能家居等领域。

尹琳毅：我是彬复资本的尹琳毅，我们基金的投资方向也是消费和科技。

我们主要投资消费层面的有形商品、供应链，还有文化娱乐体育等精神消费以及底层的技术供应商。

另外也会投一些硬科技，比如汽车电子、消费电子、新能源等板块里的科技制造或软硬件服务商。

我本人负责的是消费板块，投的行业和大家比较接近，主要是衣食住行和周边产业。

孙婷婷：从投资人角度，新消费品公司和创始人在不同阶段应该具有哪些特点或者能力模型？有哪些认知方法论？哪些企业是不会去看的？

黎媛菲：兴旺消费投全阶段。

从0-1是起步阶段，这个阶段企业比较重要的是发现和创新能力，发现用户需求并率先把产品做出来，做到人无我有或人有我优，从而形成先发优势。

从1-10阶段比较重要的是高效执行力，体现在整合资源、吸引人才的能力。公司要能把执行落实得非常顺，目标是要放大先发优势，拉开差距。

到了10-100阶段，最关键的能力其实是组织和管理能力。

兴旺资本创始合伙人黎媛菲

这时候企业已经有先发优势，并且拉开了一定差距，这时就需要优化你的模型，变得可持续，可以不断突破天花板，真正做到行业头部。

高速发展的时候组织力跟不上，组织可能就会在发展中分崩离析。比如企业在优势区域内是盈利的，跨区域后出去的业务是高亏损的，这种情况企业是做不大的。

从投资人的角度，我们要投千里马，肯定是希望它具备全阶段的能力，因为投资人投一个项目，不可能只投一个阶段、下一个阶段就退出，基本平均要持有五年或以上。

我们希望这个团队能够拥有全阶段的能力，或者我们看到他未来能长出来这样的能力。

那什么样的公司我们不会投？就是理想太小或能力不够，没有办法长出三个阶段都拥有的能力。

另外还有一点很重要，自己能力不足的地方可以通过引进团队来补齐。所以如果这个团队没有快速吸引人才的能力，不管是因为价值观还是格局不够大，那么最后可能也达不到理想的结果，这样的团队我们也不会考虑投资。

王维玮：消费领域创业，大家都觉得产品力很重要，但我们觉得营销推广能力、执行能力和产品力一样重要。

华映资本管理合伙人王维玮

具体而言，当然也看品类。有些品类产品力确实更重要一些，比如消费科技赛道——和戴森一样的产品，如果卖三分之一的价格，这个产品放在市场上自己都能卖。这就是产品力确实大于营销力。

但有些品类就很考验营销力，比如饮料在线下渠道，把一款饮料产品带到消费者面前要经过各种动销方式，大家产品差异化很难做得特别大，这时候营销力的作用就很明显体现出来。

我们觉得，消费产品的品牌力是后面慢慢建立起来的。在早期，产品力和渠道力同样重要，因此做早期投资，在我们有选择的时候，就会选同时兼具产品力和渠道力的团队。

至于什么样的项目一定不会投，其实我们并不会给自己设限。从过往经验上讲，一开始市场就不是很大的项目，尤其是未来行业扩展起来非常麻烦，而且不太容易从小众市场做到大众市场的品类，我们一般会比较少看。

当然，作为投资人，我们也经常被打脸。因为消费领域创业，最好玩的一个点，就是创始人有学习能力和扩边界能力，发展往往超乎想象。

张放：我们从早期开始投，所以一般投资的阶段会在0-1的时候，等到企业到了1-10或者10-100的时候，我们更注重在做投后的阶段。

在从0-1的阶段我们比较注重对创始人本人能力的判断，因为早期人的素质最重要，我们自己内部也有一套非常完整的判断指标。

青松基金合伙人张放

第一，创始人本身快速学习和迭代的能力，因为行业变化很快。

第二，早期其实很多项目的团队搭建是不完整的，所以我们希望创始人有足够的格局和开放的心态，能在后期吸引更多、更优秀的合伙人或高管进来。

第三，我们特别看中创始人对用户需求的洞察。

到后期1-10或者10-100的阶段，我们跟投后团队讨论最多还是组织的管理。

尹琳毅：在早期阶段我们很看重差异性和创新度。

中国供应链这么成熟，很多细分品类其实都已经被挖掘得差不多了，那我们怎么在这里面去做创新？就要求你的切入点一定要非常尖锐，而且切进去以后要有比较大的边界可以去扩张。

在早期的时候，我们会看创业者是不是有足够大的格局，以及能不能以始为终看到赛道、看到五至十年后公司可能会发展成什么样。如果这两点都具备，我们认为这是可以早期出手的标的。

彬复资本董事总经理尹琳毅

在中期的时候，我们会看对产业链的理解。从供应链到最终端消费者洞察、再到全渠道商品怎么卖出去，产业链从头到尾非常考验团队的稳定性和组织结构的完整性。

到了后期，作为财务投资机构，我们也会有中途做投后服务或者转老股的机会，但我们还是希望每个企业都能达成心目中想要上市或者做成大公司的目标。

所以我们会去看什么阶段会有哪些资本动作，比如一些并购动作或者极早地做合规规划，为将来登陆资本市场做准备等等，在每个阶段考察的重点不同。

那么我们什么样的企业不会去看呢？

我们现在还在学习过程中，市场上很热的热点基本都会关注一下，但最后出不出手更多取决于我们的认知边界，超越认知边界的企业就很难出手。

还有的时候会整个盘子综合考虑，比如从产业的协同性出发做一些投资布局。

孙婷婷：请大家截取一个投过的案例，分享一下这个案例在发展或战略上遇到过哪些关键抉择？当时是如何面对的？

黎媛菲：创业者在创业过程中都会面临非常多的抉择，每天都在做决策，比如做什么产品、怎么定价。

之前我们也有和一些创始人聊过，比如要不要为了打抖音把产品价格定得更高等等。

其实回答这些问题也不是特别复杂，最终还是要回到对用户、产品有没有敬畏心的角度去思考，而不是从流量玩法角度得出简单的结论。

比如我们投隅田川咖啡，我们投它的时候发现它的产品品质很好但定价很低，低到什么程度呢？它的销售量当时已经超过其它头部竞品了，但当时收入只有对方的二分之一。

这时候大家可能会想，那不是很简单吗，同样一杯咖啡，价格提高一点收入轻而易举就上去了，但实际并不是这样的。

我们后来和创始人聊这个问题，创始人说他的定位是做国民口粮咖啡，对标的就是雀巢。而雀巢是非常便宜的速溶咖啡，隅田川加上新一代升级版的充氮工艺，坚持走性价比的道路，定位大众。

创始人认为咖啡这个赛道以后竞争会越来越激烈，实际也确实是这样，现在咖啡连锁店和外卖都越来越便宜。

很多品牌都在打15块钱左右能喝的现磨咖啡，但是隅田川每杯咖啡只有三块钱，不用害怕线下咖啡店和外卖对它产生替代，场景一直都在。

而且未来可以打下沉市场，实际上现在下沉市场对它收入的贡献比例已经在逐步提升，这会让它的性价比护城河非常深。

到今年来看我们对这件事情还是非常有信心，觉得它的定位是非常正确的。创业企业在做比较擅长的事情的时候，要对自己不熟悉的领域有所敬畏，不能随随便便觉得别人做得好我们也去做，这样会误入歧途。

王维玮：我们一直在跟项目做各种各样的决策，一个是业务层面，一个是资本层面。比如品牌做大了要不要拓展边界做一些原来没做过的东西，如果要做是合资做还是自己做等等。

比如我们投的一家餐饮企业，它是做炸串的品牌升级，把街边店的生意放到商场里。最早是在北京和上海，后来在广深和一些北方城市也开始开店。当时，它大概一个月能开出几家到十几家店，其实是比较慢的，我们就和创始人讨论最终的终极形态能做成什么样。

因为只要是和快餐小吃相关的项目，做万店肯定要满足一些基本要素，比如价格、比如受众。如果只在商场开店，肯定是做不到万店的，所以我们就说，能不能看看商场以外的市场。

当时我们做了两个决定：一是不光开商场店，也开始开街边店；二是不止在一线城市开店，也要做下沉。

原来，这个品牌主要是招加盟商，走街边下沉是没有优势的，因为不算品类升级，竞争对手很多。但我们做了几个调查，发现炸串这个品类的成本很低，是可以下沉的，升级品质反而是对街边的降维打击。

这个决策做下来，一个月能在一些北方的四五线城市开一百多家店，销量特别好。最近创始人和我说，街边店下沉太好了，因为营业时间比商场长，成本又比商场低很多。

现在，他们还卖臭豆腐，未来还有炸年糕等品类，想要做成小吃渠道的连锁品牌，还会有很多很好玩的选择。

张放：我们和团队交流的时候主要有两件事：

一是团队公司的业务怎么定战略，我们花了很多时间，每年都会有不同的调整；

二是战略定下来之后，公司要投入多少的资源和人力，能够保证战略被很好地执行。

我们认为没有做好的公司，这两点上总归有一点是没有做到位的，要么战略本身有问题，要么就是执行力有问题。

我们在2015年的时候看了体育赛道，当时投了一个线下体育场馆叫洛克公园。

他们在体育场馆运营上是国内非常头部的一家公司，我们投的时候他们还是挺苦的，体现在定价、团队人才招募等各方面。

所以团队早期在战略层面对公司的业务定位存在很多犹豫和纠结，比如除了做场馆，是不是顺带在场馆的平台上做一些销售培训业务。

这看起来是一条很顺理成章的路径，但最后实践下来发现，其实在公司早期阶段，专注打一点是非常重要的。

经过一段时间的摸索，公司就已经把战略定位得非常清楚，就是做中国民营体育场馆的运营方，后面这几年也非常专注地在沿着这条路径走，中间拒绝了非常多的诱惑。

这条战略定下来以后，团队组织架构、资源等等很多问题其实就迎刃而解了。所以我们一直跟团队和项目说，把定战略这件事情先想清楚，不要怕花时间。

尹琳毅：我们去年投了官栈，在今年（2021年）消费有点 “做过山车”的行情下，他们在战略决策层面上有几个选择做得比较对。

在滋补品赛道，要把原来家庭场景制作过程很复杂的品类变成便捷产品，他们会去看哪种产品的价值链最大，而且是有创新力度的。

像小仙炖和其它天猫上的跟随品，都是从认知度比较深的燕窝产品切入，官栈是做花胶，他们融完资做了比较重要的决策，决定把这笔钱拿来投研发实验室。

其实从食品来看，滋补作为一个定价很高的品类，往下层层推进会有很多价格战要打，要想和低质量的供给打，品质就一定要足够好。

所以在这方面，唯一能够超越对手的就是不断去投研发，不仅要做细分产品，还要实现既健康又营养的短保形态。

这里面需要食品工程的研发，从小批量到大批量稳定生产，也需要不停的技术改进，还有工厂成本层面的打磨。

所以他们融完资以后，就把绝大部分的融资款花到了供应链打造上，他们很能站在消费者角度，做长期有效提供产品价值的品牌。

孙婷婷：过去半年里市场开始趋于平稳或回归理性，但依然有很多优秀的消费品牌创始人在涌现和奋斗。从投资人的角度，在这样的环境下，能否给创业者们一些建议？如何着力构建企业能力，尤其是长期竞争力？

黎媛菲：现在消费确实冷下来了，这时候对企业考验是更大的。所以大家要考虑，如果没有外部资本，我能不能自身造血，健康发展下去。

在创业团队能力这块，我们在做投资的时候，其实就是对人的判断。我们要投资价值观和能力双高的创业团队，总结成一句话，就是既要才华横溢还要本分务实。

才华横溢很容易理解，大家想想一个细分赛道最后能跑出来的前两名，必定是能力上数一数二的，所以要想清楚自己的护城河在哪里。

本分务实就是在做企业的时候，要尊重、敬畏用户和市场，抱着本分务实的价值观去做事情，包括要本本分分地纳税。

我之前看过两家非常出名的公司，已经走到了快上市申报这个阶段。

但是等我仔细看，就发现其中有一家明星公司虽然收入不错，也有利润，但上市的时候会面临很大的问题。

它有大笔体外投放的费用，就是说有很多营销费用不是算在销售费用里面，而是在体外去做。

这时候你的产出到底是因为自己真的很有竞争力，还是在体外做了很多看不到的成本？

另一个也是明星企业，看他们的数据，发现他的客户和供应链都来自一个体系，这时候利润的真实性就值得进一步推敲了。

因为如果你的大客户和供应商都是来自同一个体系的话，那么你的定价和成本这块，自己灵活操控的空间可能是比较大的。

所以不管是创业还是投资，最重要的是要本分务实、尊重事实，并且通过自己的才华实力建立起真正的护城河和核心壁垒。

王维玮：我现在也是和创始人说，首先不要慌。消费创业起势快，但下来也快，面临起起伏伏唯一的方法就是有耐心，要看到创业周期的长期性，相信明天的明天会更好。

回到企业本身来说，现在企业的做法有很多，大家都在讲全渠道，在不同平台上有各种各样的运营方法，包括直播、线下渠道、垂直渠道等等。

但是不管大家用什么方法，本质都是要增加企业的价值，把所有做的东西都沉淀下来。

光销售本身其实是没有价值的，通过售卖和触点，最后沉淀下来用户复购和品牌认知，能够长期的持续销售和增长才有价值。

当然我也很难说，大家一开始在运营上花很多力气，投很多营销费用是对还是错。可能如果你产品对了，投放一定的营销费用，最后沉淀下了用户复购，这就是对的，反过来就是不对的。

创业者自己还是要想清楚，最终做出来的每个战略步骤，能给企业沉淀出什么价值。从这个角度去想，上游建供应链可能就是对的，有些时候增加营销费用也是对的。

还有刚刚黎总提到的一点，本分务实。我前两天才和企业说，做明年预测的时候不要把明年的融资放进去。

我觉得今年下半年到明年上半年，企业家可能要对市场的预估更保守一些，虽然头部项目还是能不断拿到很多钱，因为有头部机构在追，但实际上那是少数。在整个行业里，有更多的企业是拿不到钱的。

其实，消费赛道创业，本身不用太在意投资人怎么想，有非常多做了十几二十年不需要融资也活得很好的公司。

张放：青松是比较早看消费的VC，所以2021年下半年的降温我们还比较适应，因为2014-2015年的时候消费企业融资也是融不到的。

从市场业务的角度回头看，2015-2016年真的是很好的市场，赛道也没有现在这么卷，ROI基本上都非常漂亮，市场也有很多没有满足的空白需求，团队人才的争抢也没现在这么严重。

所以我们自己的心态还是比较淡定的，因为消费是非常长期的赛道，所以我们还是保持比较长期的角度去看这个事。

回到业务本身，我们自己最看中的还是需求这方面的问题，我们对需求有一些更细分的理解。

首先我们会去看需求是不是真需求，这块其实就能筛掉很多项目和公司。

因为创始人创业很容易自嗨，他觉得这个需求是真的，但后来真的面对面聊了一百个用户，发现可能不是真的需求。

第二，在真的需求下，我们会去看这个需求是不是足够刚需，这决定你产品的议价空间和复购率。

如果是刚需的需求，我们再去看这个需求是不是足够深。

如果需求比较深，那这个公司可能就能达到一个相对高的天花板。在不同行业和不同需求下面，你能够承载的SKU数量是不一样的。

如果前面这些条件都满足，我们还会去看这个需求是不是足够长期。

因为我们投资一个企业会陪跑十年以上，我们希望这个企业在十年二十年的时间里面，仍然是能够持续存在在消费者心智当中的公司。

尹琳毅：消费确实是很长的赛道，在世界500强公司特别是想长期持有的大公司里面，消费不是没有机会。用最近张文宏教授的话讲，“流水不争先，争的是滔滔不绝”。

从表层看去年的消费火热，疫情导致线上快速增长，海外品牌对中国的倾销带动了国内品牌的跟随，大家的费用投放激发了购买欲望，以及疫情引发的囤货心理，使得一些消费品早期增长的曲线非常好看。

有些投资人觉得这个情况可持续，并且对他进行了先行外推，再加上投资有羊群效应，大家就非常火热地涌进这个赛道，导致去年消费快速爬升。

但是2020年居民收入端的增长放缓了，特别是可选消费，所以国内倾销以后大家开始发现是不是囤货过多，导致消费需求急转直下。

羊群效应出来了，我的增长速度慢了，外推逻辑被底层打破了，导致消费投资冷了下来。

而从底层看，就是像张总讲的，需求是不是刚性存在、能不能延伸。在可以延伸的基础上，现在创业者和创业公司站在哪个点，下一步的战略选择是什么。

下午开场的时候翁总讲大家要熬几年，我觉得更好的词是大家要坚持几年。中国的人口基数是一直存在的，创业者的需求初心就是为了满足人们更美好的需求。

如果这个初心一直在，我们其实可以在稍微低谷的时候回过头做复盘，看产业链上下游有哪些需要补足的地方，训练内功等待下一步复苏，等到消费者支出能力回升的时候，我们用更好的产品满足需求。