来源/浪潮新消费

作者/郭子傲

关店、歇业、线下人流量下降、全球供应链不稳……新冠疫情下，众多连锁咖啡品牌正面临着巨大挑战。据星巴克2022财年第二季度财报，其中国市场净收入下降14%，中国同店销售额下降23%。

在此背景下，瑞幸却逆势增长，交出了一份漂亮的成绩单。5月24日，瑞幸咖啡披露了未经审计的2022年第一季度业绩。

根据财报数据，今年第一季度，瑞幸净营收24.04亿元人民币，较上年同期增长89.5%；美国会计准则（GAAP）下营业利润为1610万元，而上年同期净亏损2.32亿元；非美国会计准则（Non-GAAP）下的净利润为9910万元，去年同期净亏损1.76亿元。

瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一在财报沟通会上表示，从3月开始，各地不断爆发的疫情给公司经营带来了很多困难和不确定性，但一季度瑞幸仍然逆势实现了收入强劲增长，并首次实现公司营运利润转正。

这份财报对瑞幸来说或许不仅代表财务上的里程碑，还标志着瑞幸在公司治理维度的突破性进展。

自两年前的造假风波后，瑞幸不断在战略、运营、治理机制、管理架构和组织文化等方面进行提升。郭谨一表示：“可以说除了公司的名字没有变以外，瑞幸已经涅槃重生，成为了一家全新的企业。”

巨大社会不确定性之下，所有企业都希望能够捕捉有限的确定性，突破挑战，逆势增长。这一点，瑞幸做到了。那么，瑞幸是如何实现逆风翻盘的？“新瑞幸”究竟有何经验值得被借鉴？

咖啡一直是新消费领域的明星赛道。据统计，2021年，中国咖啡市场共受资本投融资27起，投融资金额超170亿元，刷新融资金额新高。

中国咖啡市场拥有巨大的发展潜力，这几乎是个不争的事实。2018年中国人均咖啡消费量6.2杯，这仅为德国的0.71%，美国的1.6%；尽管中国人均咖啡消费量正在增长，但是这中间百倍的差距绝不会仅靠三年五载便可弥合。

面对市场的巨大前景，品牌们展开了激烈的厮杀：

一方面，连锁咖啡品牌们疯狂“跑马圈地”。星巴克计划2022财年末大陆市场门店数量增至6000家；加拿大咖啡品牌Tim Hortons计划到2026年底开出至少2750家可盈利门店；2022年3月8日至10日，Manner Coffee在中国10个城市，同时开业200+家门店……

另一方面，新入局者正试图搅动起中国咖啡市场。2022年2月，Blue Bottle Coffee蓝瓶咖啡内地首店于上海开幕，中国邮政也开出了咖啡首店；5月，李宁宣布推出咖啡品牌“宁咖啡NING COFFEE”……

这些事实表明，咖啡品牌倘若无法采取正确的市场策略、无法建立起自身竞争壁垒的话，很有可能成为这场“咖啡战争”的牺牲品。

在这条拥挤的赛道中，瑞幸跑在了前头。瑞幸一季度财报显示，第一季度净新开门店数为556家，截至第一季度末，瑞幸咖啡共有6580家门店，包括4675家自营门店和1905家联营门店。

而根据星巴克2022财年第二季度财报，截至2022年4月3日，星巴克中国门店数为5654家，这意味着瑞幸已经成为中国门店数第一的连锁咖啡品牌。

开店固然重要，但是倘若交易量、收入和利润水平无法跟上的话，高昂的店铺运营成本只会拖累品牌发展。事实上，瑞幸一季度的门店表现同样亮眼，自营门店和联营门店业绩均取得了巨大提升：

自营门店收入第一季度为17.147亿元人民币，较2021年同期增长了66.2%；

自营门店门店层面利润第一季度为3.485亿元人民币，门店层面利润率为20.3%，而2021年同期为6410万元人民币，门店层面利润率为6.2%；

联营门店收入第一季度为5.493亿元人民币，较2021年同期增长239.3%。

单店收入与利润的增长助推了公司层面的业绩突破：净收入增长89.5%，并且实现了自成立以来的首个全面盈利的季度。

郭谨一在沟通会上解释道，之所以瑞幸能够在疫情下取得收入的强势增长，并首次实现公司营业利润转正，是因为瑞幸多方面的优势，包括科学的门店布局、合理的成本结构、强大的品牌势能、持续的产品创新能力以及完善的应急预案等。

门店布局上，瑞幸通过直营和联营不同的管理模式，灵活应对不同城市的不同特点，并且瑞幸自营门店中48%是写字楼门店、12%是学校门店，这些近似封闭的场景拥有较强的应对疫情的抗风险性。

成本结构上，瑞幸以自提店为主的小型门店结构，搭配上高度智能化的门店管理系统，使得瑞幸能够采取更为集约高效的房租和人力成本结构，取得成本上的优势。

面对疫情，瑞幸还建立起了应急预案，进一步提升抗风险能力。供应链部门充分利用现有多地布局的、分城分仓的网格式供应体系，紧急设立应急仓库、中转站，尽全力做好供应保障。

在消费者看得到的产品和营销端，瑞幸也在着重发力。据郭谨一介绍，一季度瑞幸共上市了34款新饮品，花魁5.0、瓦尔登滑雪拿铁、珞珈樱花拿铁等新品成为了当季爆款，4月推出的椰云拿铁一经推出就引爆市场；冬奥期间，瑞幸也成功携手冬奥冠军谷爱凌展开了一系列营销活动，赢得了大量市场关注。

从门店经营到成本管控，再到消费者价值的创造，瑞幸在各个维度上共同发力，打了一场漂亮的“翻身仗”。

顾客向来是餐饮行业的命脉，消费者的喜爱是品牌营收增长的核心驱动力。这一点放在瑞幸身上也毫不例外。

瑞幸一季度财报显示，瑞幸一季度的月均交易客户数总量为1600万，比2020年同比增长了83.0%。

2021年，在《第一财经》杂志持续13年的“金字招牌”品牌偏好度调查中，瑞幸的偏好度首次在连锁咖啡类目中排名第一；在时代传媒集团《消费者报告》的评选中，瑞幸荣获“年度最受年轻消费者欢迎品牌”。

根据国际知名管理咨询公司OC&C的报告，中国Z时代的开支超过人民币4万亿，正崛起成为中国消费的中坚力量。因此，新消费品牌争相抢夺年轻人，甚至有人戏称“年轻人已经不够用了”。在此背景下，为何瑞幸能够成功赢得年轻人的青睐？

对于这个问题，我们或许可以从郭谨一提及的“谷爱凌冬奥营销”以及“椰云拿铁”两大破圈事件中寻找答案。

今年2月8日，冬奥会期间，谷爱凌首个参赛项目夺冠。夺冠的下一秒，瑞幸的庆祝海报全面上线微博。在全民沸腾的情绪下，中队网友呼喊“喝杯瑞幸庆祝下！”“瑞幸好有眼光啊！”，之后瑞幸登上了微博热搜第7位。

不到1小时，瑞幸的广告上线分众梯媒，并通过分众云端的极速推送，让这一品牌事件第一时间广告化，向目标受众全方位传达。三四个小时之后，中国经营网、网易新闻等媒体已发布“瑞幸谷爱凌同款咖啡热卖”等同主题文章。

强大的事件影响力带动了产品转化：当天及第二天，瑞幸线下门店谷爱凌主题饮品已卖断货。

椰云拿铁新品上市，是2022年以来瑞幸的另一大破圈事件。新品上线仅一天就爆火各大社交网络平台，收获了众多年轻人的“自来水”。据瑞幸方统计，上市第一周内，椰云拿铁的销量就超过了495万杯。

之所以这两大事件在年轻人群中收获了极大的关注度与好感度，我们认为瑞幸主要做对了以下三件事。

第一，深入理解年轻人的喜好，坚定地与年轻人站在一起。

在2月8号谷爱凌夺冠后，瑞幸第一时间在微博推出抽奖活动，与用户积极互动。此后持续化身谷爱凌铁粉，转发谷爱凌的训练视频、加入粉丝超话、花墙表白、赛事夺冠发海报庆祝等等，拉近与年轻用户之间的距离。

瑞幸咖啡CGO杨飞曾在采访中谈到，瑞幸的品牌定位是“专业、年轻、时尚、健康”，而年轻，是瑞幸的消费者最重要的特征，瑞幸已经进入了第四个年头，基于前三年各平台的数据，年轻消费者对瑞幸的喜爱和认可非常明显。对于品牌来讲，顺势而为是很重要的一项工作。

第二，高度聚焦品牌主张，占领年轻人心智。

深入这两大破圈事件，不难看出，它们都紧紧围绕核心品牌形象展开：谷爱凌的冠军身份与瑞幸的专业主张相匹配，新鲜的玩法得到年轻人青睐，创新的包装符合瑞幸对时尚的追求，而椰子等植物基原料则彰显了瑞幸对产品健康化的重视。

瑞幸的成功案例告诉我们，对品牌的建设应当与产品与营销活动紧密融合在一起，借助经营过程中的每一个侧面和触点不断强化消费者对品牌的感知。

第三，夯实产品、运营和营销等综合能力，打出组合拳。

以谷爱凌冬奥营销为例，这一事件的成功决不单靠营销这一种能力，而是多方合力的结果。2021年8月谷爱凌与瑞幸正式签约后，瑞幸就开始了紧锣密鼓的准备。

产品侧，2021年9月瑞幸就研发了2款谷爱凌特饮，并在今年一月份上线，起名为滑雪拿铁、飒雪拿铁，以呼应冰雪运动的主题；营销侧，瑞幸持续在线上宣发各种物料，也在线下门店内设置谷爱凌人形立牌，不断造势；运营侧，全国几千家门店迅速响应、积极配合，并保证订单量激增时的效率。

多方能力的配套使得当营销节点到来时，瑞幸可以迅速抓住并转化为巨大的爆发力，从而同时实现品牌影响力打造、销量提升、消费者关系的维护等多重目的。

产品、运营、营销，这些词看似轻巧，但事实上其背后有太多门道：从一个简单创意的提出到最终产品的实际上线，从开店的计划到具体店铺的选址与人力安排，再从一家门店的经营到公司层面的治理，每一步跨越的实现都高度考验着企业的内功。

郭谨一在电话交流会上表示，瑞幸在供应链、研发和技术等维度都建立起了竞争优势。

有媒体表示，2021年至今，咖啡的供应链经历了二十年以来的最大波动：巴西经历了本世纪最严重的咖啡豆减产；海运、空运价格高企，2021年11月来自某些非洲产区的部分咖啡豆已经价格上涨超过35%。

供应链对于餐饮行业的重要性不必多言，尤其对于成长期的咖啡行业来说，有业内人士表示，未来咖啡品牌的竞争焦点将是供应链维度的比拼。

瑞幸显然意识到了这点，并积极展开了布局。咖啡豆原料上，瑞幸与世界顶级的咖啡豆贸易商合作，采购全球优质产区的高品质咖啡豆，2022年一季度，瑞幸就从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆，并已成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。

原料加工上，瑞幸的第一家咖啡烘焙工厂已于2021年4月在福建正式投产，设计产能1.5万吨，瑞幸的第二个咖啡烘焙厂目前也已经在选址进行中。

对上游供应链的布局既能凸显瑞幸在咖啡领域的专业性，也能让瑞幸拥有更强的供应链稳定性与把控能力，进而起到降本增效的作用，为瑞幸长远的发展奠定坚实基础。

一颗颗烘焙好的咖啡豆如何变成消费者喜欢的咖啡？咖啡品牌需要在“高质”与“好喝”之间架起桥梁，对于瑞幸来说，这一桥梁就是瑞幸成熟的数字化研发体系。郭谨一表示，瑞幸目前已经形成了从前端业务数据到后台创新研发相互支撑的良性循环。

瑞幸高级副总裁、产品和供应链负责人周伟明在之前的的访谈中表示，瑞幸研发团队分为5个部门，分别是产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化。

这五个部门分工明确：产品分析部门负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑是什么，菜单管理团队负责稳定菜单结构、跟进未来8个月的上新计划，产品研发会通过内部赛马研发新产品，研发出来后再转给产品测试部门去做测试和消费者调研，测试完后再交给优化部门进行审核和落地。

这套完整的研发体系由数字化推动，例如瑞幸会将各种原料和口味数字化，以量化追踪饮品的流行趋势。借助于这套现代化体系，瑞幸能够实现高频和高效上新且屡出爆款。

瑞幸的数字化技术并不单单赋能产品研发领域，可以说，瑞幸的技术优势体现在业务的方方面面，从数据驱动门店选址、算法驱动供应链采购，再到用户营销自动化以及设备物联网管理等各业务环节，瑞幸的科技能力都发挥了巨大的作用。

瑞幸咖啡高级副总裁、运营线负责人曹文宝表示，通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，瑞幸实现了管理线上化、操作简单化和数据可视化，大幅提升了管理水平。

在供应链、研发体系和技术基础等多方面核心能力的共同推动下，瑞幸迎来了这个具有发展里程碑式意义的第一季度，但瑞幸似乎并不满足于这一成绩。

郭谨一表示，未来瑞幸还将持续加大对于数据算法、物联网IoT等方面的智能化建设投入；门店方面，瑞幸还会坚持“直营+联营”并进的门店策略，不仅通过直营门店在一二三线城市不断加密布局，还要通过“联营合伙人模式”快速下沉到更为广阔的低线市场。

瑞幸野心勃勃，但是可以想见，前方的道路依然困难重重。一方面，咖啡品牌在头部城市的竞争已经日渐白热化，市场环境的高度不确定性也给品牌带来了经营上的更大挑战。

另一方面，低线市场尽管空间广阔，但是尚处萌芽阶段，消费者对咖啡的认知尚未成熟，需要品牌的持续培育。要想实现经营业绩上更大突破的话，瑞幸还得进一步打磨内功，以更加强大的基本功应对不断变化的商业世界。

郭谨一表示，瑞幸团队将努力把瑞幸打造为一个基业长青的百年品牌、一个世界级的咖啡品牌。还有人说，涅槃重生后，瑞幸的野心是成为商业史上的传奇。

可以说，2018年成立的瑞幸到现在为止，其实只给自己期待中的“百年基业”开了一个头。这意味着，瑞幸不能沉湎于一时的成绩，毕竟更大的梦想还在前方。