几乎在任何一种语境里，“经验”两个字都是难得的财富。尤其是这两年变化无常，很多坑都是因为没有经历过才会掉进去。

但你被什么保护，就被什么限制，能给你遮风挡雨的，同样能让你不见天日。有时候过度相信经验，也会遭到反噬。尤其是长周期、重投入的产品，一旦在洞察和用户调研的环节中被直觉带偏，往往缓过神来时已经为踩坑交了“学费”。

“在做产品的过程中，可能有很多事情会超出直觉。通常我们觉得用户就是这样想的，但实际可能不是。像我们一款硬件的研发周期可能要12个月，意味着你不能更改1年之前做的选择，这非常难。”

「李未可」创始人茹忆

最近，在浪潮新消费《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中，主打AR眼镜的科技潮牌「李未可」创始人茹忆深度分享了他对于消费科技、潮牌与年轻人的底层思考。

作为曾打造天猫精灵、小米电视等国民产品的老硬件人，茹忆在消费科技领域已经浸淫了十多年，对于用户体验、潮流的变化极其敏锐。

2021年创立的「李未可科技」，是户外AR眼镜的领军品牌，2022年1月获得字节跳动的数千万元投资，同名数字人IP在抖音粉丝超百万。

受访 | 茹  忆

编辑 | 清  淮

浪潮新消费：您做李未可之前已经做了十多年的消费科技产品，像天猫精灵和小米电视的出货量都达到千万级，您怎么总结它们的成功？

茹忆：一款产品能成功，是因为在正确的时间，正确的人做了一件正确的事。

为什么时间点排在第一位？因为它代表了技术的成熟度。

举个例子，乔布斯发布iPad之前还发过一款叫Newton的黑白屏幕，但很不成功，因为它很重，所以当技术还没有成熟的时候是做不出好产品的。

除了技术，时间点还包含环境因素。

比如小米电视，如果2012年宽带没有迅速普及，没有视频网站大量的内容，以及国产芯片的崛起，也不足以支撑我们做一款智能电视。

但那时刚好北京推行光纤入户，而且2016年视频网站的播放量开始超过很多电视台，很多方面的条件都相对成熟。

这时候我们通过技术创新找到一个用户需求，并去解决它，就能打造出一个很好的产品。

浪潮新消费：这些经历对您做李未可有哪些正面影响，可以复制的经验是什么？

茹忆：经验分两个角度：

第一，做事方法。

天猫精灵也是从0到1做起来的业务，我们由此沉淀了一些经验，知道不同阶段该做什么事。

但经验有利有弊，有时它也会阻碍创新和提升，尤其是某个产品线已经非常成熟的时候。

比如摩托罗拉从大哥大转型做数字手机时会从第一的位置上掉下来，就是觉得数字技术不可能对它构成威胁，但后来诺基亚用数字技术把它迭代了，所以我们要避免思维的惯性。

第二，对智能产品的认知。

最早我做Feature Phones时硬件更重要，软件的需求比较少。但iPhone和安卓智能手机出来后，软件就变得非常重要了，甚至软件可能是一个公司里最大的团队。

后来做智能设备，我们又发现AI、算法也很重要。

随着需要的技术越来越多，团队的复杂度不断增加，如何让大家互相配合做出产品，同时去匹配用户和市场的需求，对我们来说是很大的挑战。

但是得益于之前的经验，至少我们对如何整合硬件、AI和软件甚至互联网，都有了更深的认知和理解。

浪潮新消费：就像您说的，经验也有两面性，我们这几年有没有因为这个踩过什么坑？

茹忆：我们踩过的坑太多了。

首先，从产品层面讲。不管做手机、电视还是音响，很多时候我们会觉得自己的产品和场景都很好，但往往最后做出来的结果跟想象的不一样。

其次，从技术层面讲。比如天猫精灵有个功能是多个音响同时播放一首歌。

当时我们觉得这个创意很好，做用户调研的时候，他们也很兴奋地说：“这个功能太酷了，我房间里买两三台天猫精灵就能同时放歌了。”

但最后我们发现，用户很少会使用这样的场景，如果你在几个屋里同时放一首歌，实际上会很烦。

所以，有时候我们正着看，它能给用户带来什么样的体验。但你也要反过来想，它给用户带来的弊端是什么，甚至弊端是不是比利益更大一些。

最后，从用户调研的层面讲。我们给用户介绍一款产品，问他愿意花多少钱买，他们可能会说1000块钱。但到了付钱的环节，他不会这样做的。

包括产品颜色。很多用户在调研的时候都说，我一定会选很酷的那个颜色，可是往往最普通的颜色卖得最好。

浪潮新消费：经过从大厂做产品到出来创业的身份转变后，您的思考方式发生了哪些变化？

茹忆：在大厂的时候可能因为资源比较丰富，你更需要关注事情本身。而出来创业，你还要关注如何发挥团队每个人的优势去做事。

简而言之，在大厂是事情驱动，我们“做事”用人。小厂则需要每个人全心投入，讲究“用人”做事。

虽然逻辑变了，但我们给目标用户带来价值的初心没有变。如果我们做产品是为了体现团队技术的高深，这款产品很难成功。

浪潮新消费：您以前也强调过从0到1搭建团队非常关键，那具体我们做了哪些事，跟一般的消费品公司相比，你怎么思考组织的问题？

茹忆：一个创业公司的业务往往是从0起步的，小团队有小团队的做法，大团队有大团队的做法。

随着团队业务的不断发展，才慢慢有了合适的组织和流程。组织需要为当前的业务目标负责，所以一个恰当的组织很重要。

我们永远在当前的目标下寻找一个确定性的组织，在这个组织下寻找达成目标的最优解。

至于第二个问题。其实不管什么公司，组织在本质上都是相通的，都为企业的目标而服务。

只是我们组织的构成可能更复杂一些，有销售、研发、科学家、软件工程师，甚至数字人等等。

怎么把这么复杂的团队融合起来，一步步地设定、优化目标，这也是我们比较大的挑战。

浪潮新消费：发力AR赛道，您认为2023年是不是一个好的时间点？

茹忆：我们决定做AR眼镜是因为它在技术上有新突破。

去年0.5克光学方案和镜片方案出来之后，我们觉得有机会基于此做一个产品，去满足用户在户外场景下的需求。

我认为，目前已经到了一个合适的时间点，同时其他技术也在逐步成熟，所以2022到2024年会是大家把技术应用到一些垂直领域的阶段。

我们也不期望一下子能做出一个全功能的手机，但可以先做一个BB机或iPod，再到iPhone，一步步去迭代。

浪潮新消费：李未可成立的这两年，刚好也是疫情影响比较大的两年，这两年用户对于户外场景的需求发生了什么变化？

茹忆：我们进入AR赛道的时候做过调研，发现户外市场一直在增长，中国爱好户外的人群越来越多。

但没想到2022年仅自行车的销量就增长了70%，骑行突然火了。这也有可能是因为疫情，大家在家憋久了。

我们对此的判断是，行业一直在往上走，只是现在到了临界点，需求突然被某个因素引爆。

当然，这不只是短期的趋势。我相信未来人们追求不一样生活方式的习惯会延续，就像美国人均收入达到8000美金之后，户外人群急速地飞增。

相比北美和欧洲，目前中国户外人群的渗透率还相对较低，有很大的潜力。

浪潮新消费：这几年AR赛道本身比较动荡，加上遇到疫情，李未可整体的节奏是否受到了外部环境的波及，你们是如何应对的？

茹忆：肯定会有影响。但外部环境对于所有公司都是一样的，我们碰到困难，别人也会碰到困难。

区别在于，有的人能坚持把产品做出来，更快地把它量产、投放到市场，在疫情找到很好的机会。这就把很多人甩在后面了。

所以你会发现，时代好的时候可能有千军万马涌进赛道，差的时候可能只剩几个人在做。

困难总会被克服，人往前走，困难才往后退。只要我们笃定赛道是对的，并且坚持做，可能就会形成先发优势。

浪潮新消费：有种说法是，未来苹果在AR上的布局可能对其他品牌产生颠覆式的影响，您如何思考这个问题，应对的信心又源自哪里？

茹忆：确实很多时候大家会担心，如果这个事情大厂也做了怎么办？

其实大厂有优势，也会有问题。如果每一次技术换代的时候，都是大厂先做出产品，就不会有那么多新公司不断地涌现了。

正因为新公司用新技术最先创造服务，才改变了市场的格局。比如苹果之前最好的手机公司是诺基亚，特斯拉会怕奔驰、宝马来做电动汽车吗？

在技术升级的时候，市场总会给小公司一些机会，这些机会可能源于大厂犯错，或者太保守，也可能是它固有的组织导致的。

所以，大厂有其资源优势，它对一个新产品、新赛道可能也会深思熟虑，但是它的方向未必一定对。

今天我们当然很期待苹果会做出不一样的产品，因为之前它的每一个产品都是颠覆式的。

但很多时候，小公司也能抓到一些很好的技术点，或者看到大公司反应比较慢的地方，深入地耕耘，可能就会取得领先。这已经被无数商业案例验证过。

所以，只要在对的赛道上和用户一起成长，做他们想要的产品，我们一定会做出好产品。

这个信心来自于哪里？来自我们对市场变化的判断。

以前的iPhone被称为“肾机”，很多人“割肾”都要买，但华为就是在这种情况下一点点做起来的。

在新产品不断迭代的过程中，用户对于产品和服务的个性化需求会带来很多机会。

我们希望针对不同场景，为一部分人提供更优秀的产品，而不是为所有人提供一个中等偏上的产品。

浪潮新消费：评论区有观众提问，说AR赛道的壁垒是什么，是硬件技术还是组织、洞察这些软实力？

茹忆：我们团队里有做AI、算法的科学家，有做硬件和软件的同学，也有做产品、品牌、营销的同学。

因为AR眼镜是一个非常综合的产品。我们要在这样的智能硬件设备上提供一系列功能，需要融合非常多的技术，难度甚至超越手机。

所以这个赛道的壁垒也比较综合。从技术上说，它要把AI、算法、AR图像技术、语音技术和硬件甚至整个系统去结合，同时还要理解用户的需求，才能打造一个好产品。

它有点像木桶原理，如果你有一个特别短的板，可能上限就比较有限。

但反过来说，并不是这些条件都满足了，就一定能够在行业里取得一个比较好的位置。

还是要在正确的timing，正确的团队做一件正确的事。同时，用户的认知和品牌沉淀也很重要。创业公司要成功，一半靠运气，一半靠努力。

浪潮新消费：放眼国内，您认为现在消费级AR眼镜的机遇和挑战分别是什么？

茹忆：挑战非常多。大家对AR眼镜存在的很多想象，其实很难由消费级硬件实现，更多时候是通过定制或To B的方案实现的。

因为现在技术还不太成熟，用户对AR眼镜能干什么也没有清晰的认知，整个行业还处于非常早期的阶段。

但也因此，我们所有的想象都有机会去验证、实现和创新，有机会做出超出大家想象的产品。

就像凯文·凯利说的，世界上最伟大的东西还没有被创造出来，你现在开始为时未晚。

浪潮新消费：用户对AR眼镜的本质需求是什么，他在选择AR眼镜的时候，本质是在买什么？

茹忆：我接触过的绝大多数用户对AR眼镜还没有足够的认知。

大家可能知道AI，也可以想象AR眼镜能提供什么功能，但对于AR眼镜的品类没有认知。

他们不知道自己可能需要一个AR眼镜，看电影用电视就可以，看视频刷抖音用手机就可以。

这时候，新技术一方面是挖掘用户原有的，没有被很好满足的痛点，另一方面也是在创造新的价值和新的体验。

就像汽车出现之前，人们不能想象会需要一个铁做的、会跑的四轮车，而会觉得自己需要一匹更快的马。

所以我们需要在新产品上创造新体验，但这个体验是什么？本质上还是解决用户原来的问题，只是比之前更好一点。

浪潮新消费：您认为大概还需要多久，AR眼镜的市场教育才算相对成熟？

茹忆：快的话可能1-2年。

因为大家都去做AR眼镜，它的关注度就会变得很高，随着时间推移，大家对它的认知就会越来越强。像智能音响被大家熟知也就2年。

所以，现在有这么多创业公司，包括苹果等等大厂都在入局，对于一个成长性的赛道来说，有助于大家一起打开用户认知。

而且，这时大家不是相互竞争的关系，而是一起吸引新用户进来体验产品，做的都是增量。

浪潮新消费：做产品的本质是做用户体验，这个视角让你们在做法和取舍上跟别人有哪些不同？

茹忆：每个团队对用户体验的理解是不同的。

在我们看来，用户体验要落实到具体的开发工作中，需要站在用户的角度思考问题，对产品的取舍也应该基于用户的使用体验之上。

因为在做产品的过程中，可能有很多事情会超出直觉。通常我们觉得用户就是这样想的，但实际上可能不是。

如何真正代表用户做选择，核心还是要在实际过程中反复进行验证。

这方面我们沉淀了一些方法，就是在做足够的用户调研、真正地理解这个事情后，再用一个小模型去验证。

像我们一款硬件的研发周期短则6个月，长则12个月。也就是说，你不能更改1年之前做的选择，这非常难。

所以前面的决策要非常谨慎，并且真的站在用户角度思考问题，直到把用户的需求梳理清楚之后，找到一个兼具需求和体验的最优解。

举个例子，我们做这款AR眼镜的时候，用户已经习惯看彩色屏幕了，也觉得它的体验最好。

但如果根据当时的技术方案，它会非常大、很重，而且功耗很高。

最致命的是，因为户外光线亮度的变化非常大，会导致用户在强光下的视野不清楚。

那我们是选择一个想象中很好的彩色屏幕，还是一个颜色单一，但在户外的任何条件下都能让用户看清楚的屏幕？这就是一个关于场景的取舍。

最终我们选择了一个体积小、功耗低的光机，在户外也可以看得很清楚。

这个决策我们是基于用户的角度。因为我们在户外骑行或徒步可能不需要看视频，但我们在行进的过程中，信息的提示和显示亮度非常重要。

浪潮新消费：现在很多品牌提到潮牌言必称年轻人，您对于年轻人有哪些不一样的洞察？

茹忆：如果从心态上说，我觉得我也是年轻人，很多人到了60岁也觉得自己很年轻。

从年纪上说，Z世代群体是移动互联网的原住民，习惯了新的交互方式，对于产品的体验非常好奇，并且接受能力非常强、非常快。

为这些心态年轻的人做产品，你会发现他们普遍更关注产品的使用体验。

而潮牌是什么？它是每个人认为一个东西潮不潮的主观看法，但看法背后存在一种相通的感觉。就像苹果当年说“Think Different”时，你也会认为它不一样、蛮潮的。

大家拿到并使用李未可的产品，发现它真的不一样的时候，潮的内核就在那，之后我们再去寻找和用户沟通的方式就更容易。

浪潮新消费：年轻人的接受能力很强，但也不够忠诚，怎么留住他们的注意力？

茹忆：通过产品留住年轻人的注意力很难。因为注意力来得快，去得也快，所以潮流产品的外观、形态、表现方式总是在不断迭代。

就像10年前电商兴起，大家开始学着在网上买各种商品，后来从PC电商入口步入手机端，又慢慢发展到小红书和抖音，形式一直在发生变化。

但要给用户带来价值和体验，以及Think Different的核心不会变。

年轻人是独特的，冲动、敢于冒险，但反过来想，很多时候他们也是潮流的追随者。

潮流是被追逐的，所以我们需要坚持创造不一样的内核，去引领潮流。

比如我们今天坚持做一款最轻薄、舒适的眼镜，更关注用户的综合体验，而不是数字。

所以很多人给我们的反馈是，你们的眼镜很轻，鼻托的位置特别舒服。

而不是像有的人做了60克的眼镜，但鼻梁承受的重量有50克，让人很不舒服。

浪潮新消费：过去的潮牌可能更多由文化驱动，未来文化内核的打造会不会是李未可的短板？

茹忆：潮牌的文化属性确实很强，但它的内核是不变的。

如果潮牌需要借助文化去表达，那是文化潮而不是我们潮。我们潮是因为做自己，因为站在这个地方、走这条路，让大家看到我们在不断地突破和创新。

当你敢于突破的时候，你的价值观就变得很潮了。具备潮的内核之后，我们用什么样的方式去表达是技术和表达层面的事。

所以一个内心不坚定的人再怎么包装，拿再强大的武器也很难战胜敌人。但如果内心坚定且强大，其实不需要太多武器。

浪潮新消费：李未可成立的时候，数字人还没那么火，但您在更早的时候就意识到数字人的重要性，您当时的判断是基于什么逻辑，以及现在这个行业处于什么状态？

茹忆：应该是基于对人工智能的一种笃定。

2016年3月，Alpha Go打败李世石的时候，我还在做电视。当时我有一种直觉，就是AI应该是智能硬件的灵魂和未来的发展方向。

事实也是如此，从那时到去年12月份Chat GPT发布，我们看到了完全不一样的AI，但其实中间也就过了6年。

我们一直坚信AI会是未来语音交互的方向，而且智能硬件会更加智能，总有一天，人类和数字人的交互方式会像我们现在面对面交流一样。

我们做数字人不是基于赌赛道，或者预判它会火的逻辑，而是坚定地认为，它应该就是这样。而它最好的呈现形式是在眼前，所以我们希望它未来落地在AR眼镜里。

2021年10月，我们在抖音上线了虚拟人“李未可”，到现在已经有一百多万粉丝。

至于行业方面，去年虚拟人比较火，我们是很多行业榜单前10里唯一做AR眼镜的。但现在我们觉得快了，不光是Chat GPT，包括光学技术都在发展，可能明年大家就能看到虚拟人在眼镜里和我们互动。

浪潮新消费：Chat GPT为什么这么火？

茹忆：人工智能在聊天领域有一个图灵测试，Chat GPT早就通过图灵测试了，它也会逻辑推理和思考，你不会觉得在和一个机器在聊天。

另外，Chat GPT的训练数据集非常大，基本达到互联网80%以上的知识储备，你会感觉在和一个全能专家聊天。

它为什么这么火，就是因为大家对它的能力非常惊叹。

2016年我们做的语音交互还只有命令式交互，比如我说“天猫精灵开灯”，灯就开了。但今天我们看到它可以像人一样跟你聊天，而且像一个专家。

当然它还存在很多问题，但这已经是一个巨大的飞跃。

浪潮新消费：你觉得消费级AR眼镜离大众化还有多远？

茹忆：我在天猫精灵的时候，提过一句话：让科技普惠。事实上它的成本也比较低，音响可以做到90块钱。

让大家能在100块钱内体验到语音交互的能力，科技就算普惠。否则，科技本身是没有价值的，从技术的角度说，不被人使用产品怎么体现价值？

而AR眼镜现在面临的问题是技术瓶颈，比如芯片、光学技术、AI技术、AR技术。未来肯定会走到每个人戴AR眼镜就像拿手机一样自然的那天，但目前还做不到。

所以我们选择先让部分人在某些场景下体验，喜爱这款产品，再逐步推到更多的场景和人群中去。

而且，我们一家公司很难服务所有人，一个成熟的市场一定是很多家公司同时存在，由不同的公司服务不同的人群。我们也会服务好自己的目标用户，同时和行业一起进步。