无美瞳不全妆，似乎成为了当代年轻人的妆容共识。

美瞳从代替框架眼镜、改善视力的功能性产品，逐渐转向了增加妆容氛围感的必备美妆单品，无度数彩瞳产品的市场规模和占比也在逐年增加。

然而，发展势头猛烈的美瞳行业，在2022年却突然“熄火”。融资减少、增速放缓……整个消费领域所遭遇的冷静期，美瞳赛道也未能幸免，而这些似乎都意味着行业接下来将进入更为残酷的汰选期。

面对新的周期，不同品牌之间的本质差距会在什么地方被拉开，存不存在一个绝对的行业壁垒？私域、DTC这些习以为常的共识系统中，是否会存在一些隐形的陷阱？

最近，在浪潮新消费《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中，我们和美瞳行业线上份额TOP3的新锐品牌「CoFANCY可糖」联合创始人张鑫淼进行了一场烧脑的对话。

“我们这个行业的差异很难被本质地拉开，如果拉长周期看，你所有的努力和短暂地比别人有远见，最终都会被抹平。这就是品牌好玩的地方，你要一直去玩这个无限游戏，然后在每一轮里思考怎么去尽可能地赢。”

在她看来，这个行业在线上就一千万核心用户，用内容和核心单品很容易击穿，而且花不了多少钱，所以没有人能躺着赚钱，也不存在一个一劳永逸的壁垒。

反而本质的差异会取决于更抽象的事情：比如选择成为什么样的品牌、如何跟消费者沟通自己的价值等等。而这些都需要一个良好的品牌预算的土壤。

对这件事情的反思，让可糖不得不开始重新审视，过去自己引以为豪的私域和DTC，到底对品牌是不是真的友好？

可糖的解法未必适用于所有人，但身处大周期的拐点，对旧有的共识系统不再全盘接受的这种挑战者的视角，其实极其必要且难得。

受访 | 张鑫淼（piupiu）

编辑 | 王嘉琳

浪潮新消费：之前美瞳行业很受资本关注，去年好像没什么融资之后，有些人说美瞳熄火。您怎么看行业这两年的发展和变化，去年到现在整个行业大概是一个什么样的状态？

张鑫淼（piupiu）：其实熄火可能是在资本层面上的判断和总结。去年美瞳和隐形眼镜行业整体的增速是在30%左右，而像彩妆在天猫可能都是负增长。所以虽然横向来对比的话，美瞳行业依然是一个不错的增长状态。

当然，从去年开始确实大家都在获取类目新客这件事情上变得更加冷静了，客观结果是整个线上类目新客的增速放缓。因为大家也意识到了，对于一个niche market，短期疯狂砸钱不一定能带来相对比例的类目新客。

所以我们今年的策略是把重点放在内容基础上，因为要让行业新客的规模持续上升，一是需要时间，二是需要内容。

在2020年我们刚进入行业的时候，美瞳产品的广告就已经过度饱和了。其实真正该戴美瞳的人可能都看过我们头部几家的广告了，但如果她仍然没有选择佩戴，可能就是缺少类目的基础教育，或者促使她使用的出发点。

所以我们今年会做长期一点的内容建设，来培育类目新客潜在选择可糖的可能性。比如我们设计制作了开睑器，去帮助那些对美瞳有恐惧的人带上美瞳。

还有就是瞳色测试卡，如果你觉得过去买的美瞳都不好看，有可能是没有选对自己的瞳色，那么不同的瞳色你应该怎么选？这就会变成一个吸引类目新客和打消顾虑的内容点。

另外，我们也看到整个行业的增速已经开始由老客的用户价值和复购率提升来驱动了。这其实也是一件好事情，说明消费者的线上购买习惯，尤其是佩戴美瞳和隐形眼镜的习惯正在形成。

对应的我们今年短期的策略，会更多地思考如何让类目老客更多次地看到我们。这就意味着，每次广告曝光都需要理由。

所以我们会在内容上多花时间去想，类目老客有哪些需要美瞳品牌出现的理由，最后可能还是回归到产品如何提供长期价值的问题上。

浪潮新消费：那当大家都在新客获取上变得谨慎的时候，它有可能会是一种新的机会吗？

张鑫淼（piupiu）：对，有可能。这是美瞳行业特别有意思的地方，也是我觉得在小类目里大家反而会更卷的原因。

无论是维持类目老客还是获取新客，它的核心用户可能就是一千万人。所以用内容或核心单品去做击穿，相对来说「破坏者」成功的概率要比大类目高。

所以在小类目里，创新的机会一直存在，没有人能永远赚钱。

浪潮新消费：目前市场上有Moody、可啦啦这样的新品牌，也有强生、博士伦这些传统玩家，你觉得大家的差距在什么地方被拉开？

张鑫淼（piupiu）：目前行业的现状，其一是类目新客增速变慢，用户价值很重要；其二是受众小，核心单品和核心内容有机会做击穿。

基于这个逻辑和行业的规模，我觉得大家还没有拉开本质的差异，但是接下来，可能大家对未来5年、10年自己品牌的塑造和壁垒会有不同的判断。

比如你现在给我1个亿，我不一定会愿意去做工厂。所以大家擅长的事情和决定走的路会有差异，这就是选择的问题。

大家把资源投入在自己相信的，能够长期对自己价值塑造有帮助的事情上，无论是对估值的塑造，还是品牌价值的塑造。

在这些事情上的决策大家会有差异，但是在生意层面，我们这个行业是很难本质地拉开的。不光是我们，后来者也always有机会。

还是那句话，这个行业在线上就一千万核心用户，你做一次击穿需要多少钱？花不了多少钱，所以大家都没有办法躺着赚钱。

浪潮新消费：它很像一个自然选择的过程，你是一个什么样的人决定了在未来行业的发展中是会被凸显还是被打压。而不是说我看到了什么不一样的东西，然后把自己变成什么样，这个很难。

张鑫淼（piupiu）：对，我的理解是，如果拉长周期看，你所有的努力和短暂地比别人有远见，最终都会被抹平。

我们先不说100年，哪怕是10年，这里面也有各种各样的不确定性。经济环境、文化，是否能一直保持年轻的心态、是否能持续融到资、退出通道等等都不确定，在这些不确定里面，所有的事情都是完全有可能的。

这就是品牌好玩的地方，你要一直去玩这个无限游戏，然后在每一轮里，思考怎么去尽可能地赢。但是它不会停止，比如我发现这个渠道的ROI是3，那一周之后大家都知道了，它ROI就会变成1。

浪潮新消费：很多人会觉得这个过程很累、很疲倦，那他自然就会慢慢被淘汰，反而最后胜出的可能就是对这种事情兴奋的人。

张鑫淼（piupiu）：对，我相信很多行业是有一劳永逸的方法的，但我其实一直在找这种事情。

我还是认为单纯从业务层面，这个行业没有本质的差异，尤其是电商做久了，大家应该都会有特别深刻的感受。

浪潮新消费：可糖在去年做的品牌升级，包括产品线划分、推出瞳色卡等等，是基于对产品或品牌的认知有了哪些新的迭代和洞察？背后有没有一个更大的布局或者野心？

张鑫淼（piupiu）：我们在最开始进入这个行业的时候，想要找到一个跟过去大家卖美瞳完全不一样的方式。所以在2020-2021年，提出了几个比较重要的事情。

第一，我们认为安全的基础教育非常重要，所以第一次在行业里提出要给产品上产品责任险。我们当时做得很极致，随单把保单做一份给大家。

后来很多护肤品也把这个方法学走了，大家立刻就能意识到安全性是重要的。这是我们头两个月就上线的东西，现在也有人在用。

第二是尝试跟用户去沟通和强调什么叫安全，所以提出了一个概念：一个模具只生产一片美瞳。这个我们也做得很极致，直接把模具寄到用户家里。

这件事情也获得了一些成效，比如最近我们的同学出去BD一些主播或者达人的时候，对方拿到品牌介绍就会问，你们家的美瞳是一模一片的吗？然后我们想说：“哎呀，那可太是了。”

第三，我们最开始进入这个行业的时候，就在思考为什么大家都做不大。我们当时的判断是，“好看”这事太非标了，我们得“有用”，比如美瞳能不能帮大家解决什么问题。

所以我们做了高光系列，它到现在为止也是可糖最畅销的系列。提到高光美瞳，大家基本上都能记忆出来我们的热门花色，从而关联到品牌。

但在2021年我们开始意识到，这件事情可能不足以满足公司当时对增长的诉求和期待。

因为坦白说，如果只做功能就会有点像护肤，上新效率势必没有那么高，所以我们尝试用一部分的产品去切彩妆化的打法。

比如会模拟巧克力的外观去设计包装，当时配合图文的打法非常有效。

我们小红书的封面点击率差不多能达到20%，最低的时候可能就几分钱一个阅读。这件事可能是吊打所有人的。

所以，我们在那个阶段确实享受到了彩妆化带来的快乐——新品的增长和ROI爆好。

这个东西大家学起来也很快，我们是第一个这么做的，但也是第一个意识到问题的。

我们发现新品的ROI爆好，但是后续的复购却不如高光系列。用户会因为一个包装购买你一次，但不会有第二次。

所以我们要持续让用户有购买产品的理由，就要有鲜明的卖点以及明确的服务和产品体系，在他有明确需求的时候，能够在可糖的品牌体系下找到相对应的产品。

同时，要兼顾上新效率。新品ROI爆好是因为有足够的彩妆化卖点，但它需要放在整体的产品体系下，因为要顾及这个产品后续的生命周期和复购。

也就是说，过去我提供给消费者购买的理由就一件事：它包装像巧克力。但这还不够，接下来我要提供的卖点里还得有它的花色怎样怎样。

所以我们做了去年整体的品牌升级。其实不是为了割掉彩妆化的成功，而是让它能够融入进我们自己的产品体系，以及品牌跟消费者的沟通当中。

也就是让新品在过了上新和营销的生命周期以后，也能让用户有持续购买它的理由，而不光是因为它包装很fancy。

浪潮新消费：我们好像创新一个东西又很容易被别人学去，就像一个无底洞。

这个局面是无法被打破的吗？如果始终是这种格局的话，它会像老鼠赛跑，一直在你追我赶的过程当中，无法形成一个终极壁垒。

张鑫淼（piupiu）：我其实并不是很在意内容被抄袭，抄袭是一定会存在的，内容的跟随也一定会存在，这反而是一种证明我们做得比别人好的方式。

还是回到那个核心的商业命题，在小类目里面「破坏者」能激起水花来，相比于做每天担心「破坏者」并且想躺着赚钱的人，那不如就去做「破坏者」。

至少对于可糖来说，短期五年之内，我们的价值就是提供消费者洞察并把内容创造作为驱动，这同时也是我们擅长的事情。

如果我们把它作为可糖长期能够赚到钱的核心能力，就不会觉得过程很累，我反而会感激这是一个破坏者可以随时激起水花的行业。

浪潮新消费：可糖在创新洞察方面好像一直比较领先，你觉得源头是什么？

张鑫淼（piupiu）：核心还是依靠内容，内容就是不可避免地依靠人。

很多人觉得这样会不会变得不可控？在创业之前我也在思考这个问题。

但是做品牌这么长时间之后，我发现品牌的核心价值，就是通过组织稳定地输出和发挥这种灵光一现，然后创造出对用户有价值的产品和服务。

所以业务自信是一件很重要的事情。我们很不一样的地方是从创立开始，相比于什么是正确的，我们更驱动大家去找到什么是我们擅长的和什么是能够以小博大的。

它是一种思维方式的训练，再细节一点就是给内容不断找正反馈，在这件事情上其实要感谢同行，大家的学习和模仿会不断地给我们正反馈。

所以会刻意地培养大家——如果你这个东西被别人学了，无论是一个模块还是一个片段，它都是对于你最大的奖励。

因为做内容的人很难从业务数据中得到正反馈，这应该也是管理内容和创意的人最难的地方。所以这个正反馈其实很直接的，大家都乐于接受。

另外，我不希望大家盲目努力，这些方法的一个大前提是，我们是一个niche market。一个核心单品或核心内容很容易做击穿，破坏者always有机会。

所以需要判断一下自己所处的行业，是不是拿了很多钱把壁垒防御好就OK了。如果是这样的话，把钱花在该花的地方，不要那么过度焦虑。

浪潮新消费：这种思维方式在这两年可能带来了一些优势，在品牌和产品积累上，也得到了一定的市场验证。那反过来，我们有没有因为这个东西吃过亏，比如变得傲慢？

张鑫淼（piupiu）：确实，对于核心的几个业务板块来说，是影响很大的。因为我们在北京，其实是远离消费品核心圈的，大家走出去的频率不够高。如果对独立判断和业务自信强调得太多，会容易形成“我天下最牛”的感觉。

所以一个很直接的弊端就是，学一个很简单的新东西可能没有别人快。因为过去的那些优势，反而会束缚自己去接触新的东西。

另外，内容的创意是需要信息量输入的。在2022年大家停止出差，尤其是整个美妆圈子的上新频次变慢之后，我能明显感受到大家信息输入量是不够的，创作能力和输出频次也不如2021年的情况。

所以，要让大家找回原来的创作状态，一定得想方法打破业务自信，更多地去交流。

浪潮新消费：评论区有同学问到可糖对于核心用户群体是如何把控的？如何了解买自己产品的买家是否是核心用户群？

张鑫淼（piupiu）：我们在最早期很看重跟核心用户的沟通，会把跟用户沟通的密切程度和沟通频次这件事情提到非常重要的角色。

我们花了很多时间去做私域，但是当群规模变得很大的时候，遇到了一个很难解决也困扰了我很久的问题：我作为一个卖东西的，把人家拉到群里，到底给他们提供什么价值了。

因为拉群是一个特深的关系，你把用户“圈养”在那里，总要提供一个理由或是价值吧！这让我一直特别困惑。

因为我除了卖给他们更便宜的东西之外，没有其他的价值。但一直只卖便宜的东西，这事很奇怪。同时，我们更担心如果不做这件事情，会对核心用户失去把控。

复购这么虚无缥渺的东西，除了私域之外我还有什么办法呢？这也是当时负责这件事的同学，会经常跟我们argue的一件事情。

但是后来有一个事情改变了我的看法，就是肯德基做了疯狂星期四。

它的本质虽然也是降价和拉动复购，但是用了一种更加宽松的沟通方式。它不是拉群发优惠券，而是用一种营销的方式去告诉你，我给你提供的价值是什么，一是便宜，二是话题。

这种方式可能看上去上限更高、下限更低，但是它在中间的可能性更大，能做的尝试也更多。

所以去年双11的时候我们做了一个很疯的事情，比如买6盒我送一个复制卡，明年再买1盒的时候我给兑2盒，可以兑6次。这个活动当时在小红书上疯狂营销，效果也很好。

不一定是只能把用户圈在微信群里，可以用更新颖的玩法，再匹配上更不一样的内容，去让用户重新注意到你。

这样对大家来说也更轻松一点，省得我整天去想到底给用户群提供什么价值，那太重了。

当然，私域现在也在做，但我们把社群做了分层。

对于基础的，比如购买过产品的用户，我们提供的是客服价值。如果你愿意付费购买我们的会员卡，那么后续提供的就是一对一服务，比如你过生日的时候送你生日礼物，我会记得你的用眼习惯和度数等等。

其实就是用一定的门槛，去筛选出真正对这个品牌有强需求的人，最后只服务这群人就好了。相比于把用户整体拉到群里，今天这个便宜了，明天那个便宜了，不如让用户多看看我们创造的内容。

这种方式对大家更有价值、更有帮助，也更能让用户理解到为什么我要选可糖，因为它有一整套相对成熟和用户友好的产品和服务体系。

这是一个做减法的过程，对于长期的复购来说上限也更高。

总结下来，对于核心用户的维系和复购的运营，就是你得让用户除了便宜之外还能图一乐，你得有出现在他面前的理由。

如果一个品牌永远只用低价去跟用户沟通的话，用户根本就没有忠诚度，还容易造成一个促销的陷阱。

尤其现在的用户也很挑剔，比如说你让他低价买了一次，后来你恢复原价了，他可能就会说你涨价，这在小红书上也很常见。

所以为什么肯德基的疯狂星期四，包括前段时间逐本做的精华油公益计划，我都觉得非常好。因为你让用户享受到实惠、关注到你之后，还觉得这是个好事情、好内容。

没人喜欢被形容成羊毛党，如果一个品牌把自己的核心用户变成薅羊毛的人也挺失败的。

浪潮新消费：我感觉挺魔幻的，好像是一个循环，这几年大家推崇私域就是觉得以前传统的内容沟通方式不够高效，但可糖作为资深的私域玩家，做到最后你发现私域本身有时候也会限制品牌和用户沟通的效率，又回到了看山是山的状态？

张鑫淼（piupiu）：我觉得可能只是我们这个品类不适合，不代表私域不靠谱。

毕竟我们的客单价不高，快消品的决策成本也没有那么高，真人服务在里面其实不构成核心消费决策。所以我们才会找不到跟用户沟通的理由。

浪潮新消费：通过私域做服务性价比高，但通过内容获取用户洞察，做用户分层运营比较划算，可以这样认为吗？

张鑫淼（piupiu）：只能说对于我们这个行业是这样的。因为美瞳行业太快消了，决策门槛比较低，像看验光单这样的服务部分，并不构成核心消费决策的动因，所以服务价值不高。

但是如果所在的行业是客单价很高，并且服务是决策动因之一，那私域的成交效率和用户价值可能都会很高。

比如一个东西客单价很高，它需要别人的多次说服才能构成购买决策，那么哪怕你的私域里面养的都是托，我相信成交效率也是好的。

浪潮新消费：品牌出海是大家比较关注的话题，有很多尝试和不同的路径，美瞳行业很多玩家都在做出海，可糖也在其中，你们在这两年品牌出海的浪潮中有怎样的总结和反思？

张鑫淼（piupiu）：我们做出海的动机其实很简单，更多的是把海外市场当做一个用户洞察的窗口，它更像是一场实验。

因为这个品类在欧美和东亚的其他地区是一个更成熟的状态，“四大厂”的绝对份额也更高，我们就很好奇这些地区的人会怎么思考一个新品牌，怎么思考彩片和透明片，以及在选择品牌的时候会注重些什么。

所以做出海的目的，一是去解答这些问题，用本土化的方式去跟当地的消费者进行沟通。另一方面，也有助于我们去反思——如果中国市场未来有一天也变成这样，那个时候我们怎么办？

在这个过程中，因为隐形眼镜这个品类是有尖端制造和医疗属性的，所以我们在细节实施的时候遇到了很多问题，包括运输、物流和医疗器械证照等等。

从而我们也了解到，FDA对隐形眼镜品类的要求是什么，以及强生、博士伦和库珀这些传统品牌在美国是如何做注册的，这些信息对我们还蛮重要的。

同时，它确实带来了一些用户洞察。对于瞳色这件事情，就是从做出海之后才那么看重的。

之前我们认为，亚洲人的瞳色范围可能相对来说会更加集中。但是在出海调研时我们发现，尽管模特都是传统意义上的深色瞳孔，但收回来的片子效果完全不一样，甚至我们自己都认不出来。

如果深色瞳孔都会有这么大色素差异，那我们就得去解决瞳孔色调差异导致的用户佩戴效果不同的问题。

瞳色卡差不多刚上线一周，我们就发现用户开始自发去小红书上po自己的测试结果，并且持续地有爆文产生。

有人发说明这件事情确实好，有爆文产生，说明有更多潜在的人需要这样的内容。那我们马上就要做主动干涉的传播了。

所以，带来话题和新的内容特别重要。美妆行业在这件事情上做得特别好，它会持续地创造内容、创造焦虑，比如白皮、黄皮和橄榄皮这种肤色细分。每创造一波焦虑，说白了就是新的行业增量。

浪潮新消费：那美瞳行业能在这个路径上走通吗？

张鑫淼（piupiu）：一个品牌可能既需要长线地在正确事情上的投入，也需要保持活跃。

我理解美瞳分两个层面。一是类似护肤的属性，因为它毕竟是入眼的东西，属于医疗器械，需要注重安全。所以无论是在产品上，还是在用户教育上，它都需要一个更长期偏品牌的投入。

另一个是偏美妆属性的层面，它的好处是在“美”这事情上有无限可细分的营销话题，特别容易产生内容。

这个属性是用户看到我们频次的话头或是理由，它更容易把频次提起来，也是用来促活的方式。

但这中间需要平衡，一味强调安全，用户也挺烦的，觉得你假不假？只说美的话，也站不住脚。

浪潮新消费：前几天跟投资人聊，他认为其实这两年大家对很多东西过于乐观，新品牌有很多不具备的东西，要跨越过去并没有那么容易。

不知道你们对此有没有感同身受，可糖在这两年的探索当中，在哪些方面遇到过比较大的阻力？

张鑫淼（piupiu）：确实是有的，比如在品牌建设上，其实没有我预期得那么好。

这也是我最近开始在反思一个问题：DTC这种模式真的对品牌很友好吗？或者说当一个品牌的自营占比过高之后，它是否就会陷入到一种误区？

因为在传统企业的逻辑下，品牌广告是花给经销商的。但在自营占比很高的情况下，你投效果广告的每一分钱都能变成GMV，甚至是利润。那么这个时候，企业做长期的品牌建设和纯品牌广告的意愿是极低的。

假如今天你的自营占比已经90%以上了，没有经销商，你花品牌广告干啥？品牌广告找不到自己的预算和业务意义。

但长期缺少品牌广告的思考视角，对于一个品牌来说是非常危险的，它会陷入到对效果广告和运营效率的无限优化当中去。

虽然我们从阿里出来很擅长做效果广告和运营，但今天我做得再好ROI1.2，别人做得再不好ROI0.9，其实没有本质的差异。

本质的差异在更抽象的事情上：比如你选择变成什么样的品牌？你怎么跟消费者沟通自己的价值？这件事情需要有足够多的品牌预算的土壤才有可能生发出来。

我觉得我们在产品营销和产品创新上都是行业破局者的角色，但在品牌预算上确实做得不够多。无论是团队的状态，还是一些纯品牌项的campaign，其实都没有狠下心来下大钱。

浪潮新消费：这是决心够不够的问题吗？

张鑫淼（piupiu）：我决心特够，但这是一个生意问题。当你自营占比过高的时候，怎么从生意角度劈出钱来花品牌预算，你服务的到底是谁？

别逼着自己干违反商业逻辑的事，创业不是靠信仰和决心，最终能改变这件事的还是靠商业逻辑和钱，需要优化我们现有的营收和利润结构来达成。

我们过去做的东西可能偏营销，是和产品营销绑定在一起的。我们特别爱塞一张卡片在产品包装里，为什么呢？因为没有独立的品牌预算，就只能通过这种方式。

但是它还是服务于销售，还是在产品营销的范畴里面，真正的品牌预算其实并没有很多。

那么，我们今年的核心业务目标就是去发展核心经销渠道，这样才能从营收结构上改变DTC的问题，真正帮团队找到投入品牌预算的意义。

客观上来讲，我们从一个不服务自营平台的角度去想内容，可能反而更有利于把自己的经销渠道做好，它是一个相互促进的过程。

浪潮新消费：这个问题你们是怎么意识到的？

张鑫淼（piupiu）：因为我们一直很在意品牌这件事情，并且核心要想清楚我们到底赚的是什么能力上的钱。我们很清楚如果赚的是运营价值的钱，那赚不了多久。

但如果是品类洞察、内容创造或是产品创新这些方面，还有点意思。它至少是一个能维持5-10年的事情。

举个很有趣的例子，我特别喜欢瞳色卡这个项目，但我发现它很难得到销售平台的支持。因为销售平台的KPI就是利润和GMV。

所以瞳色卡会出现很多问题：你能帮我获客吗？你能帮我省钱吗？你这个东西1块钱1张，钱谁出？

但假设今天有很多经销商，他们是欢迎这个东西的，它能变成一个独特的、去pitch经销商的点，那么我就有动力去给它批品牌预算，做独立的传播，就不会跟销售平台打架了。

所以如果这件事情有解的话，还是在营收结构上，因为营收结构决定预算分配。大家出来做生意都很理性，哪怕像我们这么强调品牌、内容和差异化，在算账面前也仍然会遇到这个问题。

浪潮新消费：但如果它是由营收结构决定的，好像也很难改变，现在自营占比高就决定了它占比始终是高的，怎么可能去转向另外一个渠道？

张鑫淼（piupiu）：这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，但是我理解它一定是在动态循环当中改变的。

当自营做到一定程度，效率的优化空间就没有想象中那么多了。后台一共就那么点东西，假设理论上所有展示出来的东西都有效，那它也是可以被切割完的。

浪潮新消费：像逐本这些企业也提到过类似的问题，后来他们好像就自己从心态上接受了这个问题，就是我接受做某些事情是不经济的或者不效率的，但会帮助自己发展得更全面和完善一点。

张鑫淼（piupiu）：大家其实最后都是回归生意本身，就是你需要从现金流的角度再抽象一层，思考企业的核心价值，或者说被估值的逻辑会是基于什么。

现在跟2019年的情况非常不一样，大家其实不再基于纯GMV估值，而是基于利润。利润是一个更复杂的东西，它背后有很多种可能性。有些人渠道做得好，有些人内容做得好，能卖出溢价的这些可能性才更重要。

尤其是疫情之后，可能性特别珍贵。因为大家多少会有一些对未来的不确定性，而在这种不确定性的状态里，你去问确定的东西，就变得没那么重要了。

在这个阶段里，相比于问你这个月的业绩能完成百分之多少，我可能更倾向于问你有什么可以赌的东西能让你下个月的业绩完成200%吗？信心和新的猜测很重要。

浪潮新消费：可糖今天最需要解决的问题是什么？

张鑫淼（piupiu）：总结来说，大概分为两个方面。

一是去调整我们的营收和利润结构，让线下和经销的部分成长起来，这样才有花费更多长线品牌预算的空间和余地，而不是只靠决心。

另外一个是如果我们真的选择和定位于去做品牌，我们的核心价值在于产品创新和内容创新的能力，那么我们一直要解决和面对的问题就是组织的进化问题。

尤其内容是很难培养和控制的，但我们又要依赖于此，去塑造自己的企业价值。所以我们今年会更加强调组织和管理方式的进化，用商业的发展来解决商业逻辑的问题。