这两年的消费寒冬，很大程度上也是互联网扩张模式在消费品领域的滑铁卢。

当然，互联网人的跨界带来了很多有意义的碰撞，但烧钱买量增长为先的打法，还不够敬畏传统、民生产业的发展秩序。事实也证明，无源之水不能长流，单靠营销和流量很难持续地创造用户价值。

随着消费创新步入深水区，如何调整预期，接受和应对市场的多面性、复杂性？哪些行业规律是应当敬畏、不可挑战的？哪些还需要更加深彻的变革？

在近日浪潮新消费的《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中，主打3D打印主食的食品科技公司MOODLES创始人朱沛然深度分享了一个理工男跨界消费品的成长与反思，以及对于创新技术商业化落地的很多独到思考。

 MOODLES创始人朱沛然

“从理性的角度来说，我会觉得产品一定要做得比现在市场上更好、更全面才有机会，但消费市场很多时候是非理性的，看起来很简单、极致的卖点会比告诉消费者你有多少技术更能够抓住他们。”

对于技术出身的朱沛然来说，拥抱和接受市场感性的一面是一个挑战固有认知的过程，但同时也是让最他兴奋的地方。而在技术制造领域的深耕，也让他更容易接受品牌积累的长期性。

朱沛然有9年3D打印、智能制造、芯片加工科研工程经验，2021年博士休学创立MOODLES，结合3D打印分子料理技术，用高蛋白、低碳水的分子原料来重构主食，目前已获得GGV纪源资本等一线VC的多轮融资，并率先在全球建成工业级食品3D打印工厂。

分享 | 朱沛然

编辑 | 王天姣

浪潮新消费：这几年有很多科技、互联网的人跨界过来做消费，你也是跨行过来的，你觉得哪些思维一定要改变？

朱沛然：很多原来的互联网从业者，进入消费行业，可能还是采用以前的打法和逻辑：通过前期大额投入买量，获得快速增长的机会，迅速抢占到比较大的market share，在市场中获得垄断地位。

事实上消费品跟互联网产品不太一样，我们可以看到那些拥有几十年畅销历史的大公司，像可口可乐、农夫山泉，他们都是在线下多年积累深耕，才获得了比较理想的市场份额。

通过早期的资本注入买量，获得的是虚假的繁荣，可能在过去几年，抖音、小红书等平台存在一些流量端的红利，通过资本的助力可以快速在市场中获得曝光，得到一些初始的消费者。

但是如果在产品上，没有做足够的深耕，把它的品质做好、产品力提高，其实复购是不行的。因此可以看到非常多从0-1、1-10发展很快的公司，到了从10-100的节点会十分挣扎。

所以任何一个创业者，都必须怀着一颗谦卑学习的心。

即使拥有独特、领先的技术，进入新行业的时候，还是要深刻地学习了解这个行业，因为行业中多年积累下的惯例、底层逻辑是不会被改变的。

我们也是深耕技术制造相关领域很多年，制造行业有个特点，那就是一定要积累足够长的时间，才能够在行业内建立壁垒。

技术落地需要时间，仅仅依靠资本的力量，往往没办法做到快速发展，因为很多研发、底层技术需要经年积累，甚至可能做很长时间才能突破一点点。

我们不会非常push自己，要在几年内获得多少的销售，更多还是希望在过程中能够深刻思考清楚，MOODLES的核心价值到底在哪里。

我相信只要未来消费市场的方向是明确清晰的，MOODLES选择的方向也没有问题，最后一定会获得好的市场反馈。

浪潮新消费:在团队组建的过程中，跟消费行业的人是怎样融合的？

朱沛然：我可能长达十几年的求学以及科研工作的经历，一直是和一些比较简单沉闷、追求理性的朋友在一起。

当我们跟消费行业的人交流时会发现，他们对现代消费市场和未来人们的生活，抱着极大的热情和期待，这也点燃了我们这些理工男。

MOODLES今天已经是近百人的规模，其中研发人员占60%，一半是食品研发，另一半是做机器加工、设备、工艺研发的相关人员，另外还有一些市场和运营的同事。

不同岗位的同事在工作方向、习惯上有很大的差异，但我们包容尊重每个行业的价值观，希望融合出相对独特的组织架构。

其实市场端的同事能更好地激发整个公司的热情，带给大家积极的情绪，是公司里非常能带来兴奋点的一帮人，所以我们合作起来还是非常快乐的。

浪潮新消费：磨合的过程可能必不可少，那在面对矛盾时，有没有过一些不得不的妥协？

朱沛然：我们做科研的人，在定研究方向时，会有一个非常详细的计划，比如说每一步具体几次实验、用什么方案一步一步推行下去，都要非常准确地按照步骤，从0到1来搭建体系。

但在做消费相关时，很多时候需要对市场端进行测试，会有一些感性的东西，这也是打动人的地方。

从理性的角度来说，我会觉得产品一定要做得比现在市场上更好、更全面才有机会，但对于市场端的同事，可能会觉得差异化是非常好的抓手。

我们也做过调研，去告诉消费者产品中有多少技术，很多消费者是不会在第一时间感知到的，但是看起来很简单、极致的卖点却可以很好地抓住他们。

所以消费者端的需求、洞察和市场，很多时候是非理性的，有感染力的市场人员往往能够在市场中取得很好的成绩，这也是我们前期在市场开发、客户对接中发现的一些有趣现象。

我以前可能会认为一定要思考得很完善，逻辑要捋顺才能做，现在我觉得很多事情是感性的，如果能够感染到消费者，也很不错。

如果在公司运营中，遇到一些所谓的摩擦，谁也说服不了谁，就让结果说话，有时候感性会战胜理性，是蛮有意思的。

浪潮新消费：很多人可能会说，创业者必须综合素质非常强，也有人在说不应该补短板，而是发挥你的长处，你怎么看待这个问题？

朱沛然：我认为创始人应该是全面的，最早开始去接触资本，在和大家交流时会发现，一些专业机构的投资人，对创始人要求是非常高的，需要在很多方面有较强的能力。

事实上这是比较逆人性的，因为如果你原来不是从事创投行业，一般只会专注在自己的领域，对很多新鲜事物的了解是比较欠缺的。

当我们创业进入商业社会，需要面对的不仅仅是简单的技术问题，或者销售工作，要更全面地看待公司长期发展的过程，这也会倒逼着创始人变得更加全面。

然而底层还是要看公司的核心驱动力是什么，比如说苹果公司可能是用优质产品来驱动公司的发展，会用强大的产品定义和市场洞察的能力来做产品。

MOODLES是以核心技术，并结合上游供应链打造核心壁垒的，可能对我和创始团队的要求，更多是要对食品行业生产制造、上下游产业链的认知到位，这是我一定要深刻理解的地方。

而市场端往往是通用的，有很多擅长做市场的专业人才，所以有时候作为创始人，可能只需要对这件事情有所了解。

创始人还是要聚焦在某些地方，是你不可被挑战的，同时能够容纳更多专业的朋友、合伙人加入你的团队，才能实现1+1大于2的效果。

浪潮新消费：MOODLES目前主要颠覆和替代的传统供给是什么？有没有一个相对具体的角色？

朱沛然：MOODLES的分子料理技术，是材料学的范畴，可以改变材料的组成，再结合上3D打印的柔性智能制造技术，可以真正给食品制造行业带来全新的理念，也就是将柔性生产技术和工业化量产进行完美的结合。

传统食品制造，到今天已经实现了规模化生产，但是往往大型生产线，或者规模较大的工厂，能够生产的SKU是非常有限的，如果想要去做创新，边际成本非常高。

比如传统的方便面工厂，如果有一天要做意大利面，必须要重新建设生产线，才能实现落地。

而3D打印是无限SKU或者说是超级柔性的技术，我们在一个设备或者一台生产线上，就可以柔性切换制造不同的东西。

我们前端的分子料理部分，可以针对不同的人群需求设置营养学的结构，做非常多创新、定制和融合；后端可以通过3D打印技术，把分子料理打印成各种形态的产品。

MOODLES现在不仅做主食类的，包括中式的面点、面条、米饭，西式的意大利面和日式的饭团、寿司等等，也可以做成各种健康的零食，比如薯片、薄脆等一系列的应用场景。

这是我们在行业中最独特的地方，基于技术创新，把原来大家想象中很难实现的事情，融合在一起，这也符合未来智能制造发展的方向。

浪潮新消费：技术的革命性是毋庸置疑的，但与此同时挑战应该也很大。比如说工业量产的效益问题上，有没有经历过艰难的探索过程？

朱沛然：3D打印食品不算很难的事情，真正难的是怎么进行工业化的量产。

我们把医疗、芯片加工等领域高通量的生产技术结合到3D打印之后，可以在确保精准良品率的基础上，提升3D打印食品的生产效率，这也是MOODLES区别于其他公司的技术优势。

我们走到今天发现，食品行业最后的壁垒是生产制造量产的成本，成本决定了一切。

如今看到的很多消费品，比如可口可乐、康师傅和统一的方便面，近十年来价格没有太大的变化，而其他的消费品，价格发生了翻天覆地的变化，他们能够很好控制终端价格，核心是因为不断扩大规模后，成本随之下降。

最终消费者还是长期为性价比更高的产品买单。我们坚信结合创新技术后，能把3D打印带到工业量产阶段，我们也非常有信心，在未来供应链不断优化之后，能够生产出更加贴合大众的消费品。

浪潮新消费：3D打印食品跟传统的生产模式相比到了什么样的阶段，完全大规模替代的转折点会是什么？

朱沛然：我认为更先进的技术是大幅提升生产力的同时可以降低成本，相关的核心参数就是加工制造成本占总出厂成本的多少。

具体数字涉及到商业机密，但可以透露的是MOODLES现在工业量产的主食，相比传统制造成本已经下降为原来的50%。

之所以能够做到降低成本，是因为3D打印是增产制造的技术，这一技术是直接将原料变成终端产品的，可以把很多传统食品加工错综复杂的步骤极致地压缩为两步，也就是制备3D墨水和打印成品。

所以MOODLES两步就可以把大部分的食品直接生产出来，可以极大程度的降本增效。

浪潮新消费：评论区有人问，如何让更多人知道3D打印食品，接下来聊一聊市场的话题。可以先具体讲一讲B端客户通常有哪些需求，MOODLES的产品一般应用到哪些场景？

朱沛然：在进入消费市场时，会有一个自我认知快速提升的过程。最初可能会想，我有好的技术和产品，消费者就一定会接受，这是从技术角度出发的人非常直观的想法。

过去也能看到一些技术从业人员，做出了不错的产品，但由于缺乏对消费市场的理解，在C端的表现不尽如人意。

反而可能是那些很厉害的产品经理，或者是有一定产品认知能力的创始人，将人文跟科技结合之后，做出了跨时代的消费品。

最开始，我们也疯狂地向B端客户介绍我们的技术有多少创新优势，但发现这件事很难打动客户，后来慢慢发现，创新产品进入市场是有逻辑的。

对于新产品，行业内的头部公司往往是有责任感的，他们每年都会不断上新，上新是公司内部的KPI，也是一个很好的窗口，所以我们会结合他们未来上新的方向，拿出针对性的提案。

首先，后疫情时代蛋白质的补充是一个好方向。MOODLES的产品本身用优质蛋白作为原材料，所以十分match市场端的需求。

其次，To B的服务有更高的要求，需要能给客户提供全链条解决方案。

他们要的不仅仅是高质量、低成本的产品，也希望获得洞察数据、产品营销卖点以及在核心消费者中曝光并打开市场的具体策略。

按照目前的发展路径，今年我们会优先和食品行业内比较头部的企业以及渠道合作，通过他们的力量一起给消费者带来全新产品类别，让大家感知到这是好技术、好产品，相信未来会有越来越多客户，会在这些行业先行者中获得一些灵感，选择和我们合作创新。

浪潮新消费：如果说To C是最终要面对的方向，那么今天的MOODLES做好了面向大众的准备吗？或者说将来会以什么样的面貌面向大众？

朱沛然：对于公司未来发展方向的思考和判断，我们自己在内部也达成了共识，那就是一定要聚焦。

创业公司早期资源和人力都是有限的，必须要在擅长的地方做出突破。

作为一家技术驱动型的公司，我们选择坚定地在To B的方向上深耕，最近三年都会坚定To B这件事。

等我们有足够的B端业务支撑，在市场上也有比较大的曝光，建立一定的用户认知之后，我们会再去细细考虑C端的问题，不过，我们也不会损害我们B端客户的市场份额，会选择在一些比较细分的领域做创新。

浪潮新消费：在MOODLES终局规划中，To B跟To C最终的角色跟权重会是什么样的？

朱沛然：这是一个长远的问题，我们需要在To B的服务中，不断跟客户沟通交流，来找到C端方向的答案。

未来消费者需求会不断细分，通过To B可以很好地满足比较大众化的需求，比如高蛋白质、低碳水，但更加精准的需求，可能就需要有细分专业的团队来满足。

我们的规划是在公司达到一定的销售规模之后，才会开始考虑C端。

聚焦在当下，我们通过To B去看整个市场的细分人群，对新的产品技术有怎样的认知，其中又存在着怎样的机会，希望在不断摸索中，能够找到越来越清晰的方向。

不过在终局来看，我们未来会有一个自己的C端品牌，但是它更多是引领性的，可以让消费者认知到，在食品行业中也有新的技术，也有新的可能性。

浪潮新消费：商业化进展怎么样，整体是盈利的吗？

朱沛然：我们是在去年年末刚刚把工厂建设好，今年已经在承接客户订单，预期今年年末可以获得较大销售额，因为前期投入的研发费用较高，预计明年Q2可以实现break even(收支平衡)，这也是目前比较清晰的短期规划。

浪潮新消费：今天科技跟商业这两件事情，哪个层面的问题能更让你头疼或者说兴奋？

朱沛然：其实我对商业会更加兴奋。

因为我们这些原来从事技术的人，进入市场，会发现很多东西是挑战固有认知的。

同时独特的从业经验和标签，也让我们与市场从业人员拥有不一样的思维，两相碰撞，能够带来新的血液和思想。

比如，大家会觉得商业化是需要通过人脉不断积累的，但有时候也能发现，用真诚、技术、努力，也可以获得重要客户的认可。

社会在不断变化，年轻人一代又一代慢慢进入社会主流，价值观、心态和包容性等等也在不断升级。我相信未来中国会更加包容，更加全球化，也会给年轻创业者带来新的机会。

浪潮新消费：很多基于技术创新的消费品公司，可能因为相对超前，都没有活到真正适合它生存的时候，您觉得对于MOODLES来说，未来最有可能的生死挑战会在什么地方出现？

朱沛然：过去两三年，我们可以看到很多新消费品，在这波疫情或者说比较波动的大环境下，可能已经结束了创业周期，这是一件很常见的事情。

在行业发展的不同阶段，过早带来创新的理念，可能会成为先烈，可能是第二名最后获得了巨大的成功，这也是符合商业逻辑的。

对于MOODLES来说，过去一年半最大的挑战，一是市场环境的变化，二是资本环境的变化。

高度技术创新的公司，从0到1的时间一般相对较长，并且需要大量资金投入，但是一旦他们迈过0-1阶段，得到市场验证后，往往能够在市场中占有很大的份额，这是技术驱动型和营销驱动型公司不太一样的地方。

首先，MOODLES是深耕于食品制造创新行业的，真正意义上能够决定我们生死的是食品安全问题，这是食品行业的底线，一定是要坚守食品安全制造，如果在这个环节中有所疏落，可能是直接导致我们死亡的原因。

我们始终不断地给自己敲响警钟，每一天的生产，每一批货的交付，我们都对QA(质量保证)提出了非常严格的要求。

这是从底层来说最能够导致食品公司生死存亡的问题。

其次，除了要有非常强的前瞻性之外，也要有很强的抗风险能力。当我们处在一个比较好的市场融资环境中，可能会忽略公司现金流的周转，可能会有非常多关于未来好的预期，但事实上是有风险的。

所以很多时候，我们要不断告诉反问自己，我们公司、团队抗风险的能力到底怎么样，如果未来碰到了风险，还可以存活多长时间。

这也是过去两三年经历过高峰低谷，整个周期给大家带来的警示。

对于公司来说，任何时候现金流的安全都是最重要的，包括是不是能够支撑足够长的时间去克服周期，等到春天来临，对创业者是很大的挑战。

拉长周期，抗风险、稳定、安全生存的公司才能走到最后。