这两年消费品创业总是风口式的，一个类目可以毫无征兆地突然火起来，大量的人和钱开始涌入，在一个地方扎堆内卷。

你很难说这种运动式的热潮到底给行业带来的好处多还是坏处多，但身处其中，尤其本身长期深耕的玩家，面对突如其来的过度关注，如何认清哪些是泡沫，哪些是现实？如何避开同质化的内卷，找到这个赛道真正可以建立差异化的内核？

最近，在浪潮新消费《抓住品牌新的春天》4月系列直播访谈中，主打露营的新锐国货品牌「BLACKDOG黑狗」创始人孙乙超深度分享了他对于露营行业当下和未来发展的判断，以及对口碑品牌、差异化的底层思考。

作为这两年最具代表性的新兴赛道之一，露营行业已经不缺极致供应链的玩家，淘宝销量前几名的大标品，价格已经比很多人的成本价还低。在这种情况下，黑狗的解法是：做服务。

“我们的价值观是用户第一。除了7天无理由必须退货，其他时候如果用户用完产品不满意，我们退还是不退？肯定退。退了之后，售后成本谁承担？我们要为‘用户第一’这四个字买单。”

在他看来，真正为“用户第一”买单才能让产品和服务成为口碑最大的壁垒。不仅如此，孙乙超每天只睡三个小时，就为了让用户可以在任何渠道直接找到老板，看到消息他都会亲自回复。

也正是这样的坚持，让黑狗在第一年经历亏损之后，迅速扭转实现GMV破亿，成功跻身国内露营户外品牌头部阵营。相信这位深耕露营行业7年的00后主理人，能给大家带来很多不一样的视角。

分享 | 孙乙超

编辑 | 清 淮

浪潮新消费：今天的嘉宾可能是我们近期直播最年轻的一位创业者，孙总先跟大家打个招呼吧。

孙乙超：Hello，虽然我是00后，但是已经从事户外行业7年了，其中露营做了6年，有一年是做户外照明。

我是宁波宁海人，家里是干露营户外照明的产业带，所以算产二代。但是从创业到现在，我没用过家里的任何资源，也没拿过外面的钱，都是自己慢慢发展起来的。

待会儿我可以给大家复盘一下，黑狗怎么从前年亏损，到去年干到一亿多GMV，包括今年在升级产品、品牌和渠道的情况下，怎么完成6亿GMV的指标。

浪潮新消费：去年露营很火，但可能因为今年旅游业慢慢复苏，露营的热度没去年那么高。有人说现在是洗牌期，也有人说红利期，你认为露营行业现在处于什么阶段？

孙乙超：现在是露营行业最好的阶段。

我们总是讲，去年或者前年是露营元年。但客观看待一个赛道到底大不大，应该从天猫手淘搜索的趋势去看。

因为它呈现的是消费者正常的搜索，而不是像抖音和小红书靠内容和KOL驱动，可能一条内容就能瞬间打爆一个词条。

从目前的数据来看，其实今年露营赛道比之前好了很多，因为流量足够大，所以不存在今年露营热度不如去年的命题。

那为什么现在是最好的阶段呢？因为目前这个行业的设计研发还非常基础，TOP玩家要么是厂牌，要么是白牌。

在这样一个大赛道的生态里，我们可以通过设计研发或者深耕一个渠道，比如超市、私域、直播、内容，甚至干营地，都能找到自己的一席之地。

毕竟用户总有不同的选择，不是所有人都会买29元的椅子，也不是所有人都会买2999元的椅子。

为什么有人会觉得今年不如去年？大概是大家看到平均客单价从200块掉到几十块。

而黑狗一直保持在600块钱左右，大于厂牌10倍、品牌3倍。当然我们本身产品过硬，也不会刻意把价格定得很高。

浪潮新消费：过去一年行业的哪些变化让你感到意外？

孙乙超：第一，渠道的涌入。

其实渠道的毛利是不够支撑的，因为这个行业大多数合规品牌都是两倍定价，不合规的品牌和一些厂牌的定价在1.5倍上下。

所以我比较意外的是，即使渠道的毛利很低，他们也愿意进来。

第二，这个赛道大了之后，有很多其他行业的人进来，有干预制菜的、电源的、家具的、美妆的等等。

一方面，可能他们原本的赛道就特别卷，没有大笔资金根本进不去。

另一方面，露营算三季产品，一年四季除了冬天卖不了，其他时间都能做。而且由着时间的变化，以后冬天大家可能也会出去露营。

浪潮新消费：其他行业的人涌入这个赛道，会不会对你们造成一些影响？

孙乙超：我觉得造成的影响得分情况，“物以类聚，人以群分”。

比如今天蕉下进来了，它要打的一定是防晒产品；家居品牌可能打的是“不出门，我在家里露营”；而食品品牌打的肯定是预制菜。

你要先确认他们跟你是不是一个阶段的对手、要干哪些事情，知道他们短暂的终局和做出来的产品长什么样，才能判断对我们有没有影响。

目前在行业里，黑狗不是没有对手，而是不存在对手。因为我们的定位非常差异化，动作也和所有人不一样。

借用我大哥的一句话：与其一样，不如更好；与其更好，不如对立。我们要想的就是怎么干好“对立”。

当我们的组织架构还不足以支撑去打价格战、做产品，那怎么把能力值综合起来，只能干三个字，叫差异化。

我们只能做服务，而服务需要以终为始，首先你自己得认同，用我们品牌价值观说，叫用户第一。我会把客户给的差评全部贴在公司能看见的地方。

浪潮新消费：你之前做过学徒，也当过客服，这一路上是怎么一步步确定自己要创业的？

孙乙超：以前我纯粹是不喜欢读书，不想读了，但家里不同意。

我就想，家里做什么生意我先找份差不多的工作去学，就干了模具学徒，但发现这行非常枯燥。

后面我又做了淘宝客服，发现还是很重复。但它好玩的地方在于，可以通过一系列的引导和操作把购买链接做起来。

所以我从运营助理干到运营，再到开始带团队，尝试过各种新品类，还当过别人的参谋。

在这个过程中，我接触到各行各业的数据，最后才发现，露营一直是很赚钱的行业。包括中间很多人来挖过我，但我还是决定自己创业，为什么？

首先就是因为这行赚钱，我特别想做出一家上市公司，这个行业确实很容易被迭代。

毫不夸张地讲，25岁之前我应该是一家上市公司的CEO了。黑狗今年的目标是6亿，明年是15-20亿，照这个增长速度应该能赶在我25岁之前上市。

浪潮新消费：你是2021年创业的，那时候露营大环境的火是创业的考虑因素之一吗？

孙乙超：没有，我为什么一直坚持干露营？

首先是熟悉，其次是在我干的6-7年里，这个行业每年都在赚钱，这也是那些传统品牌能活着的原因。

可能再过2-3年，市场分化后会有不同的设计师品牌出来。四五千块的帐篷会卖得很好，1万块的帐篷也会出现。

但现在市面上还是以大众产品为主，要想的是怎么去慢慢升级。所以坚持干好一件事情很重要。

浪潮新消费：这一路上你都踩过哪些坑？

孙乙超：我最开始算半创业的状态，当时做的是公园帐篷，两年时间帮人操盘从行业前十干到了行业第一 。

后来我出来正式创业，选择的还是那个赛道。但是我干错了一件事：不做用户调研，不去想用户是谁，我只想这个产品会很好卖。

“我想”这件事很可怕，你千万不要只想怎么把一款产品打爆。而是要想，这个市场空缺的是什么？它的人群是谁？再去做产品。

所以黑狗第一盘货值1000万左右，亏了200多万，怎么亏的？

一是团队的成本很高；二是卖不出去。

当时我们做了两个马卡龙色，分别是牛油果绿和萌宝蓝。我还专门跑到工厂去盯货、盯材料、盯颜色，甚至狗的围巾都要特地调成玫红色。

3个月后这盘货出来了，我们都很开心觉得肯定能卖爆。结果一上线，啥也不是，最后我五折把这批货处理了。

首先，我们被供应链坑了一道；其次，我们定位的市场完全错误。如果卖更低的价格带，我们一定会碾压对手。

浪潮新消费：当时供应链遇到了什么问题？

孙乙超：在上个单位，我们更看重流量端，不是很在意货品端。因为产品不好，解决售后问题就好了。

但去年我感触最大的是，产品卖出去不仅要解决售后，还要及时调整供应链。

这个行业为什么还比较基础？就是因为工厂对供应链没有清晰的把控，对上游材质的认知不够。

比如我们的黑胶面料是全遮光的，用光打进去它不透。这个面料11元/米，一个天幕要消耗10多米。

但行业有什么？有2.9元/米的黑胶面料。其实全透，只是外面涂了一层薄薄的黑胶，克重也很轻。

我们当时第一盘货的要求是，它只要叫黑胶面料就行了，实际做的是涂银面料。你从帐篷里望出去全是纱眼，透光透得人受不了。

所以踩过这次的坑之后，我们在供应链上的改变还是比较大的。

当然讲面料太专业了，我只能给大家发散一点思考，不要因为偶然而干一件事情，它一定要是有预谋、有组织的。

浪潮新消费：评论区有观众提问，说黑狗的差异化在哪？

孙乙超：问得好，我觉得是不断创新。

之前黑狗的差异化其实叫颜色差异化，但随着我们慢慢以用户需求去定义产品以后，就变成了产品差异化。

渠道端只要肯花钱没那么复杂，但是想做好一款产品太不容易了。我们现在的产品随便拿一款出来，都是升级过四五次，甚至十次的。

举个例子，我们的帐篷拉链之前是铁片的，后来为什么改成拉绳的？因为用户带着帐篷去露营，晚上风把铁片吹得沙沙响会影响睡眠。

因为这是一个高价低频、没有复购，但转介绍率特别高的行业，只要产品口碑好，不卖新客也行。

所以黑狗每个阶段都有不同的差异化，如果这两年都是靠同样的差异化，我早就不存在了。

现在我坐的这个沙发对标家居沙发，之前的家居赛道里，没有品牌会把自己的Logo放到产品上。本质上大家还是对产品不自信、对品牌不认可。而我们现在就在厂牌向品牌慢慢转型的路上。

所以，黑狗今年主要是品类差异化。我会去发现那些很基础的品类，通过设计和研发去迭代品类里面的“人”。

只要我的维度比你稍微高一点点，基础盘就能迭代你。

浪潮新消费：都说露营是三分钟热度，露营产品不算刚需品类，你怎么保证用户会持续复购？

孙乙超：用户搜索的属性是不一样的。去年大家会搜帐篷，但随着对天幕有了认知，现在大家会买帐篷和天幕的组合体。

随着天幕面料升级，大家可能会搜黑胶天幕，再往后可能会搜轻量化天幕和帐篷。反推到最后一定要落到生活方式上，就是用户想去干什么？

今天没有人吃泡面吗？有。没有人吃预制菜和下馆子吗？也有。

露营的热度不是一下就没有了，而是有个发展的过程，这时候就要看企业怎么去迭代和变化。

浪潮新消费：你之前说过，这个市场有两种机会，一种是极致供应链，一种是做口碑品牌。这个结论是怎么得出的？

孙乙超：什么叫极致供应链？大家的推车都是300块钱拿货，而你的成本是260块钱，价格上有足够的优势。

比如露营分两种，一种是黑狗这种非标品；另一种是销量特别大的标品，你打开淘宝搜索帐篷，销量前几名的一定是标品，它们的价格甚至会比你的成本价低很多，这就叫极致供应链。

它不仅仅要考虑货品，物流、人工工资也很重要，这里面有很多的因素。

所以我不会现在去优化效率，因为老板的精力在哪，事情就会在哪放大。当下黑狗的增长更多取决于产品、服务和内容。

即使今年我的公域不行了，在私域一样可以把货卖好。因为口碑好，产品上线大家就会来买。

毫不夸张地说，现在只要我上线一个新品，1000单绝对秒完。天猫上看不到销量是因为我们在其它渠道百花齐放了。

浪潮新消费：那你认为在做口碑品牌的过程中，最大的难点是什么，怎么去克服？

孙乙超：我们的价值观是用户第一。除了7天无理由必须退货，其他时候如果用户用完产品不满意，我们退还是不退？肯定退。

退了之后，售后成本谁承担？我们要为“用户第一”这四个字买单。包括产品用坏了，我们会直接给用户发一个新的。

既然认定用户第一，克服的办法就是要以终为始。即使这些代价是很多品牌没法承担的。

举个例子，用户的天幕在大风天被刮裂了，你会说风大刮裂了，还是给补一块？这个行业里我觉得只有黑狗在做后面那个动作。当然这个事情没有对错，只是选择不同。

如果今年我的企业亏在这上面，我认，但这一定是因为你干错了事情。比如选错材料、做错产品，或者新产品的结构不行。

愿意为“用户第一”这四个字买单，你的产品和服务会变成口碑最大的壁垒。

如果那些厂牌愿意这么干，他们也可以做好口碑、做出溢价。因为今天做产品的不是某个人，而是背后的一堆用户，他们会给反馈，告诉你产品应该怎么改。

浪潮新消费：我们有一个基金是不是专门为“用户第一”买单的？

孙乙超：对，这是我们一直在干的事情。好比今天有一个用户通过任何渠道联系到我，说这个产品不行。

首先，我会把这条消息发群里，把大家骂一遍：为什么用户在平台发声没人给他解决？

其次，我会亲自跟用户沟通，让他把产品寄回来我看一下哪里有问题，同时给他发一个新产品，所有费用我来承担。

我一定会在一线在干产品和服务，因为这是我们目前最大的壁垒，就是用户可以在任何渠道找到老板。

所以我一天只睡3个小时，用户可以联系我的小红书、抖音、视频号，只要看到消息我就会回。

和用户交朋友是一件很快乐的事情，你能发现哪里不足，能骂你，说你哪里不好的人一定是值得你交朋友的。

浪潮新消费：如果安踏入局了，你是这个项目的负责人，你会怎么做？

孙乙超：好问题。对于安踏这种大集团公司，首先花多少钱一定不是项目负责人说了算。

就算是部门领导人也要向上审批，如果想干第一，钱肯定要准备够。先花钱补一点对产品、渠道的认知。

其次，有了认知还得有人。入局之后了解一圈市场起码要四五个月。今年的市场行情又变了，又要了解一遍供应链。所以这行的壁垒就在于对行业的了解度、信息接收度。

浪潮新消费：在供应链的价格优势上，目前黑狗的体量肯定没有挪客或者牧高笛那么有优势。那在品牌层面，黑狗跟其它户外品牌的差异在哪？

孙乙超：我是一个供应链出身的人，我一定不会被工厂坑，而且还有一定的谈判优势。

只要我去谈，供应链价格一定比牧高笛和挪客低，我们现在所有产品也确实是这样。

我们现在有一部分产品是自建工厂做的。因为我们有设计研发部门在负责产品结构、外观的设计，并且打通了工厂上游。所以我很清楚成本，会给工厂一定的利润，他们能干就干，不能就换人。

浪潮新消费：你之前说过电商＋微商的打法，把微商的用户引到电商里，这个做法是出于什么考虑？

孙乙超：首先，“微商”要打个引号，实际上是怎么让用户帮你传播和卖货，它是一个完整的商业体系。

我们之前有几千个经销商，现在慢慢地砍掉了，核心是渠道乱价太厉害了。直到现在我还没解决乱价问题，不是不愿意去把控，而是真的控不了。

所以只能做取舍，要不要还以这个模型去做？要做就要把这个体系建立得相对完善，把防伪码等各种东西做出来。

另外，去年居然有人开始干黑狗的假货。但我很开心，如果干不好谁会去学你？学的人越多，帮你打广告的人越多。

浪潮新消费：有人说这个赛道不适合做线下，但你觉得它还有别的商业模式可以探索，那未来黑狗的线上跟线下分别会承担什么样的角色？

孙乙超：我觉得线下没死，死的是线下的商业模式。

如果你把露营产品放到线下卖，首先它的毛利一定不足以支撑房租和人工这些成本。以服饰的倍率，100块的东西卖500块，线下每天卖个两三千块钱不难。但露营产品，如果是200-300平的线下店，一天要做到4000-5000块钱非常难。

如果在线下做一些租赁、营地，或者干餐、酒咖，顺带卖露营产品，换一种商业模式可能就能干了。

总之，你的产品一定不能是露营产品。因为线上价格非常低，第二天就能到，线下没有稳定的流量，凭什么能干倒它？

所以线下一定会作为我的辅助渠道，相当于未来我在线下给用户提供了一个吃喝玩乐的地方。

浪潮新消费：所以你们未来会考虑To B和To C都做吗？

孙乙超：我们现在就是To B、To C各一半。之前是To B干得好，To C去年也就干了六七千万吧，未来会继续布局。

说到这，我想给大家提一条建议：在国内的电商稳定，同时你们手里有钱、有精力的情况下，可以考虑出海。

今年我也会大力布局在日本、韩国的生意。其实露营是从日本过来的，中国人做产品质量不比国外的差，但为什么大家还是会买进口产品？因为我们的产品还没有让消费者产生足够的购买欲望。

但慢慢地我们也在调整，所以国货现在在崛起。既然如此，为什么我们不试试出海的生意呢？

浪潮新消费：为什么是日韩而不是很火的东南亚？

孙乙超：货品决定一切。我不是干厂牌的，在哪里都能卖。我有我的人群，目前综合考虑下来日韩比较适合我。

我干一件事情不会毫无道理。我现在没有在线下门店铺货，但很多露营品牌铺了，我非常诧异：你有多少钱，产品有多少倍率支持你这么做？其实就是老板的认知不足，觉得在线下卖得出去，很多人没有算过账。

比如我去东南亚，铺了200万的货，卖了100万，还有100万堆在仓库里。

但我干韩国，可能能干3亿。为什么？因为货品一样，但我还比国外品牌更有竞争力，它一年能卖20亿，为什么我不能？

浪潮新消费：你希望把黑狗打造成一个生活方式的品牌，所以会做很多联名，那你们联名有哪些做与不做的标准，以及当中有没有什么需要警惕的东西？

孙乙超：标准很简单，就是我喜不喜欢。我喜欢就代表用户会喜欢，因为我做之前会先问用户“它”行不行？对方跟我们的调性搭不搭？搭的话，他们能给我们带来什么？我们又能为他们带来什么？如果双方是互利的，这事就能干。

千万不要跟不是一个级别的品牌瞎联名，不然你可能花了很多精力最后还不成功，也不要跟很Low的品牌联名，那样会伤害用户。

干联名一定要向上求，去说服它我们为什么能联名，我能给你带来什么。因为我们联名就是看重对方的用户群体和品牌知名度。

浪潮新消费：那除了联名，在抢占用户心智方面你还有哪些比较好的策略？

孙乙超：这个问题非常好。

抢占心智小有小的打法，大有大的打法，你有多少钱就做多大事。如果今天你有10个亿，很简单，把全国的分众投满。

但是在销量没起来之前，任何心智都是伪命题。心智很容易被改变，今天是一个消费多元化的时代，不要一味地追求心智。

蕉下干了雨伞，或者皮肤衣，它就有防晒的心智了吗？不一定。但如果它今天有足够的销量，就能轻易地把防晒的心智打到类目天花板。

浪潮新消费：你怎么看待今年的市场？

孙乙超：虽然现在客单价下来了，但用户需求、转化率和销售总额都在涨，所以今年露营市场一定会迎来50-100%的增长。

大家不用担心这个赛道能不能干，一定能干，但我也不建议现在进来，除非你有特别好的设计和品牌，否则拿到大结果的机会很少。

浪潮新消费：你认为黑狗目前处于国内行业里的什么位置，未来3-5年品牌决胜的分水岭又在哪？

孙乙超：我觉得黑狗潜力是第一的。

但未来这个行业里，我还是最怕跨行业的人进来。比如伊利干了奶酪棒，你体会一下。

露营现在还只是一个百亿赛道，大家进来都有很大的机会，就看怎么去切机会点。

因为不同人看待这个行业的视角不一样，如果是这个行业的玩家进来，它想的一定是怎么做一款更低价、更好的产品，而不会思考怎么重新定义行业、定义品牌。

浪潮新消费：有评论问，一个品牌还没有做到像黑狗这样的规模时，它可能没有足够的用户数据。这个阶段的品牌该怎么对接用户需求？

孙乙超：就一个点，有时间多翻翻行业里链接的评论，评论能告诉你一切。看看别人怎么骂的，把那些点改掉，就能做出比较好的产品。

比如你干这个行业一定有对标的对手、产品，把单品的评价翻完就找到问题了。

浪潮新消费：作为一个新品牌，需要持续投入和改变的是什么？

孙乙超：什么需要变，什么不需要变，这是企业创始人认知和选择的问题。

我觉得要持续投入的是创始人的精力，他带着团队怎么走，怎么带着兄弟们玩，怎么做商业整合。

这也是我说的规模100万的企业、1000万的企业和1个亿的企业，它干的事情是不同的。