来源/浪潮新消费

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经历过去三年消费市场高度的起伏变化，品牌们都走到了一个需要重新回答我是谁、要走向何方的关键时机。

近日，由浪潮新消费联合60多家一线品牌、平台和行业生态伙伴举办的《长青之路·第三届新浪潮品牌大会》在上海召开！

两天时间，有上千位优秀的消费行业上下游创始人、高管、投资人到场，40多位来自腾讯、得物、玛氏箭牌、立白科技集团、元气森林、丝芙兰中国、泡泡玛特、Babycare、隅田川咖啡、加华资本、凯辉基金等一线平台、品牌、投资大咖，围绕过去三年的行业经验和未来品牌打法进行了多元探讨。

其中，a1零食研究所创始人兼CEO周炜平旗帜鲜明地分享了自己对于市场、产品的很多差异化思考，挑战了很多看似冠冕堂皇，但却脱离现实的所谓市场主流认知，也给大家提供了一次难得的自我检阅的机会。

产品叫好不叫座、线下经销商不买单、规模总是上不去……是很多新品牌的常见困境。但很多人在复盘的时候，总是想着从模式、效率上找答案，殊不知最开始的市场选择、产品设计可能就已经决定了品牌的终局。

以产品为例，在食品行业，选择好吃还是健康不止消费者会纠结，企业也会两难。但这两年对健康化趋势的过度推崇，让无数人执着于零糖、无添加，甚至出现了妖魔化食品添加剂的风潮。最终无视成本做出来的一堆所谓高品质产品，最后大多都被证伪。

“实际上用户真的需要这么多维度吗？一点点糖都不行吗？不至于。我们可以朝健康的方向努力，但也不要对现存的合规添加剂过于焦虑。”

周炜平对这件事的洞察是：大家聊的时候谈健康，吃的时候还是看口味，买的时候比价格。所以当好吃跟健康矛盾的时候，a1一定选好吃；主流价格跟高品质不可兼得的话，也一定是价格优先。

在他看来，不谈成本的高品质都是耍流氓，产品创新不能脱离合理的价格定位，“戴着镣铐跳舞”才是常态，否则做出来再好也不过是自嗨。

对类似的行业基本规律的忽视，是很多新品牌的通病。这也是为什么，这几年大家一直要挑战行业巨头，但巨头该100亿还是100亿，反而不少人争着争着自己掉队了。

今天很多人可能还在惯性地寻找红利，但红利总是阶段性的，消费品长周期看还是在常态下竞争，学会如何在常态下活得好，可能是当下环境中更重要的课题。

以下为演讲实录：

各位早上好，很荣幸有机会来做一些a1的心得分享，今天聊的只是我们的实践，一家之言，没有任何指点或评价的意思，各位听听就好。

2016年创业时我写了一句话：我懒得向谁弯腰，只能把产品做得很diǎo。本来是写在小本子上的，公司的人觉得不错，还是公开了。后来老被工商说太低俗，就变成了拼音。

很多人不清楚，2016年成立这家公司之前，我干了16年营销，照理说我应该是个营销至上者，但我们整个公司是一个产品主义者。

就是因为做了16年营销，才觉得营销无力的地方太多了。如果产品不行，营销一点用都没有。

16年后，我回头重新理解了产品部门、研发部门和供应链部门的意义。过去只干营销的时候，天天跟产品等各个部门吵架，说你们产品不行、生产质量不行，不是我们营销不行。现在知道了其实是组合拳，所以接下来分享我也分了几块。

先聊聊a1的市场观。

在我们眼里，所有一二线的高消费人群，是相对精英的人群，他们有消费力，但也真的挑剔，很难满足；“尾巴”是个9块9包邮到家的市场，我也满足不了。

这就像一根竹子，大家根据能力去选择一节两节，有能力的可以选择更多。a1选中的是腰部的8亿人，也就是中间的普惠大众市场。

我深信优衣库柳井正的那句话：要有大规模，就要面向大市场。

这个理念也让我们很愿意去选择基础品类。基于这样的选品逻辑，我们又采取了一个最极端的方式——规模化去长尾。

在a1，爆款一般只有一到二个口味。我们认为给消费者过多选择，就是专业上的偷懒。你懒得研究消费者的深度需求，所以一股脑给消费者一堆产品去选，本质上还是不够了解他。

大部分情况下，当你给到他足够哇塞和尖叫的产品，他会觉得你给的就是最好的。所以a1好多爆款都只有一到两个口味，这样生产线就可以24小时只做一个单品，效率最高，成本最低。

a1的香蕉面包零售价三块，西瓜吐司零售价两块。我们认为消费品市场是有规律的，要尊重市场规律。主流市场能接受的价格就是2-3块，卖5块钱就不会爆，这是我们理解的“道”。

这几年大家都在聊新消费，挑战这个、挑战那个。挑战这么多年以后，发现行业原有巨头该100个亿的还是100个亿，该15个点净利率还是15个点净利率，该持续增长还是持续增长，反而争着争着把自己争没了。

我们认为，敬畏原来的行业巨头，寻找他们成长的规律，并谦虚的向巨头学习，还是很重要的。

举个简单的例子，a1所在的休闲零食类别，有两个市场分类：一个叫散装称重市场，比如超市和很多零食店；一个是定量装市场，包装带条码，背后有净含量、克重。

这两个市场里，散装以经销商把控为主，这一批都卖19块8，那一堆都卖13块8，进场速度和覆盖非常快，所以大家都选择这个市场切入。但中国有散装柜的零售渠道不超过10万个，而可以卖定量装的大概有200多万个网点。

我们就发现一个基本规律，零食也好、饮料也好，规模足够大的企业都以定量装为主。

这个规律就让我们警醒，你现在规模之所以卡壳、不够大，是因为“道”上出问题了，定量装是不是能覆盖到县域、乡镇等更广的市场，这样的行业规律要看得到。

总结而言，我们的市场观是基于更广义的人群，用更合适、更普惠的价格来满足他们的消费升级需求，然后寻找这里面生存、发展和壮大的规律。

再聊聊产品观。a1确实视创新为生命，公司介绍的第一句话就是：a1是一家以产品驱动为核心的消费品公司，我们一直致力于用户可感知的价值，用户感觉不到的创新毫无意义。

这种创新可能体现在口感口味、外观颜值或者价格上，比如原来都卖5块，你突然弄出一个一模一样的只卖2块，不爆才怪。

行业这两年有一个品牌的手撕面包，以前这个产品正常500克售价是15块8，他们只卖9块9，口味还差不了多少，这个单品一年做了五六个亿，产品其实没什么创新，但可感知的是价格上的巨大差异。

第二，2018年我们跟青年志花了上百万，做了一次比较大规模的用户研究，我们觉得100万就买到三句话：聊的时候谈健康，吃的时候还看口味，买的时候比价格。

我在现场听到消费者第一段聊怎么把千焦换算成卡路里时一头冷汗，现在消费者都这么厉害了吗？这么懂。

第二个环节是把你想推荐给别人的零食挑出来，结果挑出来都是油炸的、辣的、麻的、有体感的，跟刚才聊的健康没半毛钱关系，典型的言行不一。

第三个环节猜价格，除了知名一线品牌比较清楚价格以外，剩下95%大家猜的实际售价都低于真实售价。

可以得到结论：大多数人谈的时候聊健康，其实是把它当做一种社交货币，并没有真正去践行；

吃的时候还是看口味，买的时候价格仍然是个敏感因素，尤其这两年疫情以后，可支配收入下降，价格因素更加敏感。

所以我们经常说，不谈成本的高品质都是耍流氓。

很多人非常完美主义，执着堆料，甚至不考虑成本、只考虑好口味，最后出来的价格脱离市场需求。

某个时间你恰巧成为最后一根稻草捅破了品类价格天花板——突破了，但不代表每一次你都能捅破。所以我们觉得一定要戴着镣铐去跳舞，产品创新一定要基于合理的价格定位。

a1也经常碰到这些问题，好吃跟健康矛盾的时候选哪个？好吃。主流价格跟高品质选哪个？价格优先。在a1的产品守则里，好吃永远第一位。

我们内部三个月孵化一个子品类，其中一个负责人被开了，按照他的逻辑打造的产品，数据一直不好，复盘发现他全程都是“既要还要”。

比如给研发部门要一个针对孕妇的健康零食，又要零添加，又要无糖，还要好吃，怎么可能？只要前面两个做到了，好吃就无从谈起。

实际上用户真的需要这么多维度吗？一点点糖都不行吗？不至于。最近妖魔化食物添加剂这股风潮，我们也在反省，前些天已经让所有对外营销渠道不要过度渲染焦虑，只要国标允许添加的都是合法的。

在这里也呼吁大家不要过度妖魔化，我们可以朝健康的方向努力，但不要对现存的东西过于焦虑。

a1也有在努力。比如这两年一直通过包装材料，通过无氧锁鲜技术、充氮技术，包括用生物酶的方式，想用物理保鲜替代化学防腐，这确实是努力的方向。

但同时我们也坚持用白砂糖跟海藻糖复焙，而不是一步跨到赤藓糖醇等代糖上。因为a1不愿失去鲜活的甜，这是我们的态度。

各位可能不知道，西瓜吐司曾经差点胎死腹中，因为第一波花了半年时间探索的技术路线会导致产能下降1/3，生产难度增高，代价就是成本上来了。当时研发告诉我一片要卖5块，我说那不要做了，因为5块注定失败，自嗨的事做了干嘛。

后来另一组技术人员提出新的生产工艺路线，才实现了依然卖两块但还可以做得这么好吃好看。所以在一定程度上，价格应该作为更重要的考量因素，消费升级像爬楼梯，5毛到8毛，8毛到1块，并不是1块钱直接到10块钱。

第三个方面，基于基础价值的创新，才有持续的生命力。

食品的基础价值是好吃、健康，带一点点的情绪满足。边缘价值是好看、漂亮、炫耀、安慰剂，基于基础价值的创新，成功概率很高。基于边缘价值也会成功，但都不长久。

这几年大家问我比较多的问题：新消费品牌为什么转线下都不成功？是渠道太难打交道吗？

我们内部有句非常准则性的话：产品符合渠道，渠道承载产品。

渠道跟产品是关联的，a1的设计很简单，不同渠道不同规格产品。

西瓜吐司在货架大卖场渠道就给散称的，到了BC类店就对应188克的4枚装，到线上也有基于电商客单价的对应规格。所有产品都遵循不同渠道对应不同规格和不同价格带的原则。

当然，过程中还要考虑不同渠道合作伙伴的利益。

在我看来，大部分产品在设计的时候就已经注定了结局。经销商跟品牌方就是利益关系，满足两个条件，经销商一定跟你合作：第一好卖，第二有钱赚。不需要你求他，大家是平等合作的。

但好卖怎么来？明明市场零售价都是2块，你卖6块，我怎么会认为你好卖呢？而这往往是因为无限堆料拉高了成本。

还有一种情况，产品创新还可以，也确实好卖，但如果设计线上价格体系的时候，就没给线下经销商留活路，你再好卖跟我有什么关系？经销商也不会卖的，你的招商就会很难。

当然，每个类别都有一些拐点性的突破机会，都有一个明确可替代的单品，就看你能不能抓住这个拐点性机会去替代。再就是，设计每个产品时都要有个明确目标，要干掉谁，要跟谁竞争。

我们4月7号在成都发布香蕉面包和橙子蛋糕，整个糖酒会结束收了两个亿现金，投入的资源才3%多点的财务成本，这不比融资香多了？

经销商之所以这么踊跃打款的根本原因，是从这两只产品力嗅到了爆款的机会，毛利合理有钱赚，在不景气的环境里，手握爆款意味着盈利和竞争领先。

但这个系列产品难产，这几天才开始发货，调试了快一个多月，因为上面是两层布丁，要求每个橙子瓣的尖角都要这么好看。

有一段时间调试一直不行，最后发现一个转盘的皮带，是同一厂家但不是同一批次，松紧度不一样，导致对不准。所以在生产难度上，硬生生把食品设备推到毫米级。

食品有没有科技？食品的科技以后会越来越高。

很多人希望聊聊a1为什么几乎每年都有一个爆款，2018年蛋黄酥，2019年云蛋糕，2020年西瓜吐司，2021年奶撕面包，2022年猫爪，2023年香蕉面包、橙子布丁蛋糕，我们基本遵循了一个比较严谨的测试环节。

第一，内部测评。a1员工的平均年龄是23岁，比较年轻，所以有足够的年轻人来测试口味。

第二，a1开了很多会员店，有200万付费会员，这等于建立了一个足够的测试库，我们会定期举行“流口水大会”，其实就是挑选样本进行测试的内测会。

但有一句话叫“不用钱说的都不是真话”，所以会员店里还有一个严格试销，去测哪个价格、哪个规格是最受欢迎的，这个过程也在大量收集反馈意见。

第三是到线上做试销。

只有这三个环节走完，才会全面进入到线下去铺开，所以我们每年新品其实有30-50款，但99%应该死在门店试销阶段。真正出来的都是“一将功成万骨枯”，只是看不见而已。

最后我想对大家说，不要老问红利在哪里，企业长周期来看是在常态下竞争的，红利始终会消失，我们更应该学会在常态下活下来，并且活得好。

成为一个消费者认知的真正品牌，而不是一个比较知名的商标，才可能实现品牌长青。