大家常犯的一个错误，就是把他人的成功简单归因，尤其是在极为外显的营销方面。

当流量走上神坛，“营销”便成了能解决公司一切问题的灵丹妙药，似乎那些能持续爆火的品牌都是靠定位、广告创意、视觉锤；而当流量红利渐入尾声，“营销”也被弃若敝履，好像只有讲产品、组织、研发才叫长期主义。

走到新周期的十字路口，如何以正确的视角审视营销？

正如管理学家魏斯曼所说，“一个问题的解决，总是依赖于与问题相邻的更高一级问题的解决。”或许，我们应该跳出“营销”学派和理论的怪圈，回到公司整体经营的视角，来重新看待营销之于品牌的真正意义。

为此，在浪潮新消费《挖掘品牌内生红利》系列直播访谈中，我们邀请了小马宋战略营销咨询公司创始人、《营销笔记》作者小马宋，深度探讨了那些大家所以为的营销冠军在企业经营上付诸的真实努力，在行业竞争中如何建立、保持并发挥自身优势，以及如何在大环境的结构性波动下找到立足点。

小马宋战略营销咨询公司创始人、《营销笔记》作者小马宋

在小马宋看来，营销更高一个层级的问题是企业经营，如果你企业经营做好了，营销理论的各种争论、对你定位的贬损，在企业层面看都是鸡毛蒜皮的琐事。而想要做好企业经营，研发、组织管理、人员培养等等缺一不可。

“营销的本质是帮助企业经营，企业经营的本质是让企业在商业活动中获得长期优势。”秉承着独特的商业见解，小马宋服务过的品牌案例包括：元气森林、小罐茶、瑞幸咖啡、飞鹤、极米投影仪、爱玛电动车等等，并连续多年担任得到App首席营销顾问。

相信“营销人”对营销的不同理解，可以拓宽大家营销和经营的思路。

受访 | 小马宋

编辑 | 谢林祁

浪潮新消费：目前行业内有诸多玩家，比如华与华、索象，你认为小马宋的差异化优势体现在哪？

小马宋：对“优势”这个词的定义，其实来源于竞争性思维，但不同行业有不同的判断标准。

有些行业是排位赛，必须要拿到冠军才有机会。比如社交媒体就必须分出第一名，有微信就不可能有米聊。

而有些行业是钓鱼型，同行之间没有直接关系。就像大家一起在长江上钓鱼，难道你钓不到鱼是因为同行先钓到了吗？当然不是。这只取决于你自己的钓鱼水平，和同行无关。

广告行业是一个分散型市场，市场规模庞大，但排首位的玩家却没有很大。所以我们还是尽量把公司做好，没有必要追求和同行不一样。

浪潮新消费：你服务过的优秀案例，比如元气森林、云耕物作、瑞幸咖啡等等，你认为这些爆火且能真正站稳的品牌有哪些共性？

小马宋：所谓的“爆火”其实分为三种情况：

第一，偶然事件造就的突然火爆。这种模式谁都无法预判和复制，我们不讨论；

第二，选择大量媒体和KOL进行投放，反复多次出现在消费者眼前。本质上90%的爆火品牌都采取了这种模式，并非被动火，而是人为操控。

铺天盖地的报道固然可以营造一时的火热，但如果想要延续热度，就需要关注两点：一是独特性，即产品和其他人的不太一样；二是话题性，核心取决于社会整体的关注度。

第三，量变引起质变，但这种情况不能算真正意义上的“爆火”。有一个很形象的比喻，水藻每天增长一倍，昨天看还只是覆盖了一半，但今天就已经完全铺满池塘。

这种突变看似发生在一天之内，但在此前漫长的岁月里，水藻都保持着恒定的增速，在为最后一天的“被看见”做准备，只是大家没有关注到。

我曾见证过难以为继的一夜爆火，如果没有核心竞争力，快的一两个星期，慢的三五个月，也就没有声音了；能继续火下去的，还是因为本身具有强大的可持续性价值。

浪潮新消费：营销最重要的是什么？品牌应该培养哪些特质？

小马宋：最重要的是站在顾客视角看待问题，这是一种共情能力。

如果要研究顾客的购买和使用行为，首先你应该成为他们中的一员，而且要模拟出他们体验过程中的真实场景。

比如早年间微软程序员在测试系统时，总觉得新的windows系统运行非常流畅，但他们忽略了用于测试的电脑都是当时最先进的，而大部分顾客家里并没有这么高配置的电脑。察觉到这一点后，微软开始在这个环节引入普通电脑进行测试。

这就是还原顾客真实的购买和使用场景的案例。

为什么有些餐厅老板在生意做大之后就失去了对顾客的洞察能力？因为他们已经变得非常有钱，不再能理解普通顾客为什么会这么在乎一两元钱。

浪潮新消费：以隅田川为例，你的团队为它制定战略定位和对应的运营策略时，是从哪些维度思考的？

小马宋：其实隅田川林总在对顾客未来消费形式的思考上极具深度。

目前大多数中国人还是不喝咖啡的，但因为咖啡的成瘾性，这个市场的未来规模会扩大10倍不止。

如果将来每人每天都要喝两三杯咖啡，而每杯售价在五六块钱，那么大部分人负担不起这样的支出，因为95%的中国人月收入低于5000元。所以将定价控制在2-3元一杯的“口粮咖啡”，才是未来大众消费的常态。

基于这样的深刻思考，隅田川已经形成了极强的战略定位。美中不足的是很多细节没有做好，尤其是在我们擅长的营销层面，包括视觉符号、包装的统一等等。所以在这个案例中，我们更多是在完善细枝末节，而不是定位和战略层。

在与熊猫不走蛋糕合作的过程中，我们在战略定位上发挥了较大作用。

他们当时还处于早期筹备的阶段，想切入蛋糕赛道。我认为这几个问题是必须回答的——为什么是你？为什么消费者愿意购买你的产品？为什么你可以做得比其他人更好？

既然没有做蛋糕和运营烘焙门店的经验，那你能不能把蛋糕做得比好利来好吃，或者比21cake好看？在前期其实这些都不太现实。

所以，首先要规避经验不足的劣势，然后找到优势所在。

克里斯坦森有一个理论“Jobs to be done”，消费者看起来需要3英寸的钻头，但实际上需要的是墙上3英寸的洞。

通过思考需求背后的本质，我们发现蛋糕和生日蛋糕其实是两码事——点蜡烛、许愿、切蛋糕、分蛋糕这些都是仪式，核心在于塑造快乐的氛围，在这个场景下蛋糕只是过生日的道具；而在普通的蛋糕消费场景中，大家更多是为了满足口腹之欲。

熊猫不走的优势在于具备极强的执行能力，我们把优劣势结合起来，最终决定：既然在味道和外观上没法挑战巨头，那就做更好玩的蛋糕，让顾客过快乐的生日。

于是我们开创了熊猫人送货、唱歌跳舞和变魔术的先河，形成了差异化，也就慢慢做起来了。

浪潮新消费：熊猫不走的这套战略模式其实很容易模仿，在战略升级之后，企业构建壁垒的核心在于什么，又应该如何思考后续的增长？

小马宋：这不能称之为问题，因为99.9%的品牌都没有壁垒。比如可口可乐所谓的神秘配方，大部分人都能复刻，而且在盲测中大家也很难鉴别出不同可乐口味上的区别。

但可以从几种竞争的层面出发，强化公司的能力。

首先是专利技术，比如利乐的包装专利，华为、苹果的高新科技，这些都是很难突破的。

其次是组织能力和整体效率，因为企业经营的各个层级是可以分出高下的，如果效率没有对手高，就只能被超越。

但没有固定的强化路径，每个公司需要结合自身特质，找到适合自己的方法。

至于公司的增长问题，可以用坐标系划分，横轴分为新市场和旧市场，纵轴分为新产品和旧产品，共有四种模式。在不同模式下，可以施行与之对应的具体措施。

可以选择用老产品满足新客户，就像可口可乐从美国大本营拓展到墨西哥、南美和欧洲等地；也可以选择用新产品满足老客户，比如可口可乐公司还推出了雪碧、芬达等产品。

核心是对公司现有能力的复用，进而不断拓展商业版图。

浪潮新消费：之前是否有一些遗憾或是没有达到预期的case？

小马宋：我不会在做事之前就心存预期，因为没人能预期准确。边走边看，基于当下的判断把事情做好就行了。

比如腾讯是做QQ起家的，不会一开始就想到今天的游戏和微信；又比如没人能预期新冠出现，3年间都干不了餐饮。

正因为我不考虑预期，所以没有遗憾。“失败是常态，成功才是偶然”，当深刻认识到这个客观规律，心中就只有欣喜，因为我们偶然间打造了很多成功案例。

浪潮新消费：营销前两年大行其道，从神化到祛魅，再到现在的矫枉过正谈营销色变，你认为品牌应该怎样转换视角正确看待营销？

小马宋：我们认为企业还是需要营销的，不过需要认识到它并不能解决所有问题。

很多人把营销当作救命稻草，或是想通过这种方式让企业快速成名。或许有这样的案例，但大部分企业都不是这样的，必须要放平心态。

营销不是万能的，只能拓展与客户的沟通面，促进终端渠道的销售。公司还有很多重要的工作，比如研发、组织管理和人员培养等等。

两个同样的产品，但别人的就是卖得更好，这时候我们就需要扪心自问，为什么卖不出去？如果是组织上缺乏能力、人力资源存在问题，营销就算再努力也没用。

要认识到，真正能长久生长的还是那些经营扎实、组织力强、持续创新的企业。

另外，公司对营销的投入其实不分阶段。比如瑞幸一上来就砸钱，但你没钱怎么砸？所以，什么样的能力就干什么样的事。

浪潮新消费：过去几年，整个环境发生了很大的变化，战略营销的方式和之前相比有哪些变化和不变的地方？

小马宋：我认为战略营销基本没有太大变化。

但确实环境会带来一些行业的兴替，比如现在中国出生率越来越低，做婴幼儿用品肯定不行了；又比如中国的教育普及程度越来越高，现在课外培训也不能再做了。所以任何时候都会产生环境的变量，要不断调整自身策略。

而公司经营不变的本质还是要思考竞争力的来源。如果竞争力来自于技术，那就在技术上不断做投入；竞争力来源于线下经销或产品创新，也是一样的道理。

每一家企业都有独到的地方，核心原则是建立、保持并发挥自身的优势。

浪潮新消费：环境变化时，往往会伴随一些阶段性红利，比如前两年线上平台带来的流量红利，那么公司应该如何将阶段性红利打造为长久复利？

小马宋：有些情况下是具有复利效应的，但有些没有。比如突然有一个社交平台不行了，那它的复利就没有了，但过去的操盘经验是有用的。

无非是在攫取红利的过程中，留一些后手，把之前的能力保存下来，比如在抖音高势能的时候储备资源，转化成私域或其他品牌资产。

不要在产品如日中天的时候觉得它会一直火爆，这是不可能的。

另外，品牌纯粹靠投流获取销量是不行的，因为用户没有继续选择你的理由，他们在看到其他广告时会立马转移阵地。只有在产品或服务体验上做得更好，用户才会认可并复购，这部分的客户也不需要继续投流转化。

浪潮新消费：消费者的价值偏好一直在发生改变，比如市场上大家常说的消费升级或者消费降级，你认为品牌如何抓住其中的结构性红利？

小马宋：个体或群体在向前进化时，需求和审美也在不断变化，我们只能根据顾客的需要进行调整。

为什么元气森林能火？因为没有糖。过去我们认为糖是好东西，如今却希望喝无糖的饮料，但现在去东南亚或非洲卖无糖饮料就非常不明智。

这种变化中蕴藏着很多底层逻辑，但可能不变的是大家都喜欢性价比高的东西，即相同品质下越便宜的产品越受欢迎。

而消费升级和降级也不是互斥的，可能会同时发生。有些需求不断升级，大家希望用的产品越来越好，比如厕纸从纸巾升级为湿巾；而有些产品过去会为了面子购买，在观念转变后，大家还是会回归正常的消费，比如从依云降级为普通矿泉水。

所以，不同年代大家的思考不一样，并不一定是消费升级或降级，而是观念、需求以及市场供给带来的变化，不能用单一因素来解释。

想要抓住结构性的红利，就要根据一些确定性的变化，做出一定程度的预判。比如现在中国进入老龄化社会，老年人口比例越来越高，做老年产品的前景比较好，但婴幼儿产品可能不太理想。

这时候就要及时转型，去参考日本和欧洲的需求，思考中国老年人真正需要的是什么。