毫无疑问，伴随国内市场竞争的日益加剧，“出海”已经成为目前消费品企业寻找新增长曲线的不二选择。基于中国优质的供应链和强大的国运，构建全球化的品牌，也是接下来诸多优质公司更大的征途所在。

但扎根每一块“新兴”的土壤并不容易。我们应该如何去理解国外对应市场跟国内的重重差异？在从已经实践出海从0到1，从1到10 的品牌中，它们所经历的曲折教训和应对之策是什么？对于刚要布局全球化的消费企业来说，如何理解背后的长期势能和当下要重点关注的？

在最近浪潮新消费举办的《第三届新浪潮品牌大会》上，高鹄资本合伙人金涛与追觅科技中国区总经理王辉、参半创始人尹阔、Vesta创始人谷振宇、TikTok Shop品牌策略魏超围绕“品牌出海的阶段现状、经验复盘与未来准备”进行了一场深度对话。

有意思的是，他们当中既有从欧美等海外市场崛起，再进到中国市场的出海品牌；也有经历国内激烈竞争，成功从1走到10，正在开拓东南亚等低线市场的新锐品牌；以及俯瞰行业动态和趋势的专业资本方，构建出海流量底座和基础企业服务的平台方。

大家入局姿势和路径的不同，让我们有机会从更立体维度看到品牌出海的众生相，并从中尽可能地刨除误解，少走弯路，找到属于自己的进击维度。就像高鹄资本合伙人金涛所说的，“市场机遇的发现不是一个妙手偶得的过程，对于优质企业来说，其实最终能够抓住机会是一种必然。”

而且“作为消费和出海行业的创始人，其实不用羡慕任何人，因为站在时间的角度上看，中国的底层能力能够支撑中国的消费和出海行业进行非常好的发展，这也是一个必然结果。”

编辑 | 关聪

高鹄资本合伙人金涛：大家好，我是高鹄资本金涛，非常感谢浪潮新消费的邀请。

高鹄资本合伙人金涛

高鹄资本是一家中国新经济领域精品投行，在过去几年中帮助许多优秀的消费品牌和出海企业完成了融资和并购交易，我们曾深度服务过饿了么、叮咚买菜、HARMAY話梅、溪木源、moody、AMIRO、TENWAYS、FITURE等诸多消费和出海企业。

今天论坛的主题是品牌出海，我相信大家都有一个清晰的共识，那就是中国的品牌出海是大势所趋。

但受限于国内外的环境差异以及国际政策、平台政策等各方面的变化，品牌出海并非一片坦途，因此经验的总结和分享就变得非常重要。

我们有幸邀请到了非常优秀的出海品牌创始人以及TikTok平台方，这四位嘉宾将共同分享出海的现状、市场洞察，以及关于未来的展望。希望能对大家有所帮助，谢谢！

下面，有请几位嘉宾介绍一下自己的公司，以及过去几年在出海方面的布局和亮点。

参半创始人尹阔：大家好，我是参半的品牌创始人尹阔，参半是一个专注于提供口腔护理全场景解决方案的品牌。

参半创始人尹阔

我们在出海这方面做的时间比较短，所以待会可能也就发表一些浅见，谢谢。

Vesta创始人谷振宇：我是Vesta创始人谷振宇，Vesta是一个专注于可持续家居的生活方式品牌。Vesta希望为年轻的消费者创造高性能、可持续、更有趣的创新家居品。

Vesta创始人谷振宇

目前我们主要在英语国家，尤其是北美运营；Vesta是2022年美国成长最快的中高端消费品牌。

虽然当下主要深耕北美，但Vesta一直希望坚持“生而全球化”，深耕美国市场的同时，我们也在考察、 测试其他市场，特别是亚洲市场的机会。

追觅科技中国区总经理王辉：大家好，我是追觅科技中国区负责人王辉。追觅科技是一家极具极客精神，以技术创新为驱动的全球化科技公司。

追觅科技中国区总经理王辉

目前公司旗下有扫地机器人、智能洗地机、无线吸尘器和高速吹风机四大产品线，公司从创建之初就把全球化作为核心战略之一，产品销售范围覆盖120多个国家和地区。

去年追觅的海外销售占比40%左右，同比增长近60%。其中俄语区增长超350%、东南亚增长超450%，北欧增长超700%，英法德荷比卢等西欧市场在2023年1-4月份较去年同比增长120%。整体来说，追觅海外市场正属于高速发展的阶段。

TikTok Shop品牌策略魏超：大家好，我是来自TikTok Shop的品牌策略负责人魏超。TikTok大家应该比较熟悉了，全球近200个国家和地区的用户都在用我们的APP，目前每个月拥有10亿左右的用户活跃。

TikTok Shop品牌策略魏超

TikTok Shop跨境电商在去年正式开始推进后，面向三大区域共8个国家上线了电商产品。分别是亚洲地区的泰国、马来西亚、越南、菲律宾和新加坡；欧洲地区的英国；北美地区的美国。

去年TikTok Shop在跨境电商上取得了一点微小的成就，月均增速90%左右，也带领了很多品牌一起尝试海外业务，比如说参半就是其中发展非常快的头部品牌，还有海外的Sider、快时尚、国内的Colorkey、Ulike，这些新消费品牌最近在TikTok上都有非常好的表现。

高鹄资本合伙人金涛：今天的四位嘉宾既有极具代表性的出海品牌，又有最贴近消费者和品牌两端的平台方，首先想请教一下各位：

虽然出海是一个明确的趋势，但中国和海外市场在人群、市场、政策等方面有着非常多的显著差异。我们该如何看待这些差异？以及如何应对呢？

参半创始人尹阔：这么多年来，中国的出海基本上是以科技产品为先驱，比如手机、家电，这两年的跨境电商让生活家居用品的关注度也比较高。

但是我们这个品类就比较特殊。中国日化品出海到目前还非常少，这种现象其实跟出海的趋势有关。以前我们可以依靠先进制造业或者新的技术进入海外市场，但日化品出海从某种意义上来说，它是文化出海，本质上是靠国力取胜。

对日化品类而言，往高阶的国家走都比较难，比如美国、欧洲或者日本。这些地区的消费者可能会相信你的家电技术不错，造的手机不错，但很难相信你的牙膏、护肤品也不错。

所以日化出海更大的可能性是往低阶国家走，像是东南亚、非洲、南美这些国家比较适合作为第一步，相对容易一些。

另外，参半在东南亚待了一阵子之后，发现中国的不少明星在东南亚都很火。越南、泰国的女孩子都喜欢赵露思，王嘉尔、王一博在当地同样也很火。

再补充一个例子，在泰国和越南搭出租车，里面放的音乐大部分都是中国十几年的，这种现象就好像我们在15年前听港台音乐和日韩音乐。

日化品今天能够有出海的机会，本质上是因为中国向经济欠发达地区的文化输出。当然挑战也比较大，因为当地的人均消费水平相对较低。

我们在马来、菲律宾还有泰国这几个国家做了一些尝试，增长超出预期非常多。但因为参半的主营业务在中国市场。所以海外目前只是我们一个小的团队在尝试。不过长期来看，日化品出海的机会应该还是不错的。

Vesta创始人谷振宇：刚刚尹总提到了东南亚市场，是一个消费模型和中国接近的市场。Vesta所处的美国市场可能算是另外一个极端。

对于消费品而言，美国市场算是一个最高的山头，因为它的品牌门槛、客单价以及整个消费行业所处的阶段，对全球市场更具风向标意义。

所以，对比两国消费市场的异同，首先的相同点是都在进行消费产业升级。

但国内更多是通过供应链驱动，有着更好产品储备、技术储备和解决方案的供应链，推动着前端做更多的市场发掘和用户需求洞察，海外则是从需求出发来做这件事情。

具体对比有几点明显的区别：

首先，这两年国内消费升级首先解决的是“有没有”这个问题，在这个前提上我们再去考虑能不能做出性价比高、质量好、功能性强的产品。这是国内消费升级的趋势。

欧美一定程度上可能已经跨越了这个阶段，消费者更关心在同样的功能性面前，品牌是如何通过新的方式解决问题的？

比如像特斯拉、lululemon这样跨越周期的消费巨头，他们的底层逻辑都是通过新能源、新技术、新材料去解决问题。性价比并非消费者唯一的衡量方式。

其次，功能性之上，欧美消费品牌还会看重价值观的表达，譬如可持续、低碳、慈善，而这些也正是新一代消费者所关切的。产品在生产、运输过程中能否做到环保？品牌是否主动参与有益于社会公平的活动？

最后，欧美消费品牌会在意货品之外的服务增值。不同于国内，海外市场并没有淘系或者京东这样的中心化电商。

中高端品牌一般会开设自己的电商平台，即国内常说的独立站，这就要求品牌具有自主服务的能力。

如果没办法做到30天甚至半年的无理由退换，消费者心里对于品牌的质感就会下降很多。

这三点是根据我的观察，总结得出的海内外消费市场和消费者比较明显的区别。

追觅科技中国区总经理王辉：其实站在我们这个品类来看，清洁类目受到家居环境和清洁习惯的影响很大。国内国外在这一点上有很大的不同，比如在装修上，国内常见的选择是硬地板和瓷砖，海外则多以地毯为主。

如果把国内的解决方案照搬到国外，就会出现扫地机器人在地毯上走不动，被卡住的情况，这就对产品研发能力和创新能力提出了要求。

而且海外的房间面积更大，需要更大容量的尘盒才能满足需求，地毯上还会有毛发，需要针对缠毛问题做特别的产品设计。

所以追觅根据不同国家用户的不同家庭环境，进行产品细分，从而满足海外市场的差异化需求。

另外从营销和销售的角度来看，国内的思维也不适用于海外的渠道。追觅在进入每一个国家的时候，都不急于根据市场竞争情况定价，或者以性价比的方式快速上量。而是坚持长期主义，先了解当地用户的真正需求，然后通过底层技术力做中高端市场的差异化竞争，这样才能走得更远。

所以通过不同的定位和区域重点市场，追觅在入局海外渠道上就有了一个清晰的脉络，这是我们在差异化策略方面的一些思考和应对办法。

TikTok Shop品牌策略魏超：可能我们作为平台方看的东西会更加全面一些，刚刚尹总和王总都提到了根据自己的品牌特点和品类特点去选择市场，但平台其实没有办法去做这种市场拆分。

TikTok Shop要面对的客户、区域市场和地方环境都不一样，在这个过程中，有很多东西需要平台从0开始建设，比如平台侧的基建。

国内有着非常好的电商环境，不论是物流环境还是消费者心智，这些都是海外市场缺失的。所以平台需要花大量时间去搭建自己的物流体系，仓储站点，甚至包括物流平台的客服体系。

此外，TikTok Shop在保障C端客户和B端商家的体验上付出了很多努力，比如在品牌维度上为品牌的全球化经营做相应的基础设置建设。

作为一个信息平台，TikTok Shop也会遇到各个区域市场的法制和规章问题，所以和品牌相比，针对一个市场，平台的节奏不会那么快。TikTok Shop倾向于先把整个基建打扎实，这样才能对未来整体的品牌成长和发展起到更好的助推作用。 

高鹄资本合伙人金涛：我个人日常会跟许多出海企业，包括其中的消费类企业一起交流。

这中间非常吸引人的地方在于企业家们通过创新的技术手段洞察市场，并运用系统性的方法论抓住市场机会。

市场机遇的发现不是一个妙手偶得的过程，对于优质企业来说，其实最终能够抓住机会是一种必然。

因为这些企业一般都掌握了一套系统性的方法论，使得他们最后能够总结出真正发现机会的公式。

下一个问题想请教一下各位：虽然全球化是一个明确的趋势，但在很多因素的影响下，包括品牌自身所处阶段的局限，大家可能都会经历一些弯路或者教训。

在这里也想请大家简单分享一下各自在历史发展过程中一些比较印象深刻的教训，以及是如何应对的。

参半创始人尹阔：对于日化品类来说，最大的问题是每个国家每个地区都要做不同的产品标准，这对供应链和合规性挑战是非常大的。

可能对于家电或者科技行业来说，国家与国家之间至少有几套通用标准。但日化企业要根据每个国家的不同标准生产产品，拿牙膏来说，哪怕这个国家只有3000万人口，制定标准也是独立的。

而且我们的客单价比较低，需要足够密度的网点才能产生利润，假如我们在泰国拿不到5万个网点，那基本是白做了。

因为本质上这就是一个10-20元的产品，客单价不高。并且我们的品类比较单一，参半在海外的SKU数量就5-6个，我们整个公司的营收也就靠三个SKU支撑。

像参半这种单一SKU，然后深入网点的策略，好处是供应链相对简单。坏处首先在合规经营的成本，比如产品要符合当地的法律法规，每个地方还不一样。

其次是我们需要在海外拥有特别纵深的网点，这要求品牌能够摸清当地的零售业态，不然很多网点是做不了的。在这方面每个国家的情况又不一样，所以对本地化和零售业态的理解，是我们遇到的比较大的难题。

Vesta创始人谷振宇：Vesta从 2021年起步，从一开始就先做了欧美市场。我们能够一直坚持到现在，说明虽然踩了很多坑但也侥幸活下来了，这里面有很多点是值得和大家分享的。

我觉得很多问题之所以出现，还是因为大家对国内外消费市场中许多关键模块的理解不一样，比如刚刚TikTok Shop的魏总提到的物流问题。

在仓储物流端，不开玩笑的说，在尝试全球化的过程中，基本上每一个品牌的创始人最后都会被硬掰成“硬核玩家”。

这个转变的核心原因在于海外市场把很多关键问题的解决路径无限加长了，尤其体现在仓储、物流、服务这几个板块。

比如供应链整合和产品质量把控问题，国内的仓储物流非常成熟，无论是从从工厂到仓，从仓到用户家重，都有非常成熟的解决方案和代理。

但是在欧美，没有这样的基础设施，如果你希望自己的品牌可以保持一定的中高端溢价和毛利，那就不得不自己把整个链条做起来。

这不仅对中国品牌而言是一个难题，哪怕是各行各业的巨头公司做全球化，都是十分棘手的问题。

Vesta在2021年拿了三轮融资，像红杉、天图这样非常好的基金都在支持我们。而我们拿到融资之后没有急于做投放，而是先干了一些“非常硬核”的事。

比如做了自己的海外仓、规划了多个物流线路，我们现在在美国有3个仓库，澳洲和欧洲的新仓库也在准备。这些仓库并不是简单租了一个场地，我们深度搭建了货架、配备了叉车、租赁了货车头。以期达到1-3个工作日内的物流时效。

在流量端，国内的流量渠道比较集中，也因此而竞争很大，但海外可能不完全是这样，这一点可以用我们的亲身经历来说明。

Vesta不依赖流量，不all in任何一个流量渠道。因为海外的流量渠道实在是太丰富了， YouTube、Tik Tok、IG、 Snapchat这些大的不说，还有一些比较惊喜的小众渠道。

Vesta一开始率先做了传统的谷歌和脸书，结果产出并不是非常好。

整个流量环境来到了一个比较成熟的阶段，不再像15年前后可以用非常好的价格买到非常优质的流量。

所以，Vesta现在倾向于布局多元化的流量渠道，同时在投30多个流量渠道，很多在国内环境中看起来过时的路径，却有非常不错的效果，比如智能电视开屏、网飞开屏，甚至是高速公路上的大型广告牌。

Vesta的主力消费群在中产阶级，我们也会投一些中产阶级社区里的邮箱，因为UPS/DHL这样的服务上，能够根据邮编地址帮你匹配到合适的社区进行投放。

当然，Vesta也会投大量的内容推广，比如我们feature很多播客，以及Spotify的信息流广告。

所以我们的流量渠道是十分多元化的，也基本不会进行太多效果广告，或者以产品和折扣为导向的投放。

追觅科技中国区总经理王辉：确实这几年踩过不少坑，首先是初期出海的商业模型。

很多中国品牌在初期出海的过程中都会采用这样一种模式，通过大的跨境电商快速布局全球渠道。

短期来看，这样确实能带来生意的快速增长，但从长期经营的角度来看，反而是变慢的。

这两年追觅也在重新调整，由原来依托大的跨境电商，到现在逐渐转变成以国家为单元，深入的精细化运营。每个国家都配有产品经理、GTM、营销、销售和服务团队。

一方面这样能把每个国家都像国内市场一样做得更加精细，另一方也满足用户切实存在的痛点和需求。

除了商业模型，和合作伙伴的关系也是值得注意的一点。合作伙伴会希望国内品牌走向海外市场的过程中给予他更低的供货价，把市场定价权交给他们。

而他们往往是通过参考市场定价来制定价格体系，但对于追觅而言，我们希望能够让拥有优秀技术力的产品，在市场上位于中高端价格带，从而产生品牌效应。

这个协商过程花费了很长时间，最后追觅用数据证明，即使是中国品牌，也可以卖到中高端的价格，并且卖得很不错，博得消费者的青睐。

品牌模型和厂商关系固然很重要，但更重要的是品牌能不能一直坚持下去，在推进过程中克服一个又一个障碍，最后达成全球化以及每个国家精细运营的目标。

TikTok Shop品牌策略魏超：作为平台方，我们不仅踩过平台建设过程中的坑，也看到过很多合作伙伴在经营上的经验和教训。

我觉得可以分成两部分来看，第一部分是对内修炼内功的角度，刚刚谷总的分享让我特别有感触，因为在海外，我们要做很多非常重的基础建设工作，而且是无法避免的。

过去大家会认为在一个大的流量平台或者流量环境下，平台需要做的是让流量的变现效率更高，比如在C端部分，借助优惠券、折扣和加购物车的强引导，加速用户的转化效率。

但实际去了海外之后，尤其是在内容电商或者直播电商没有那么健全的环境下，比如欧美。平台需要做的事情还有很多，远不止加速形成用户转化。

当一个产品开始销售之后，真正的问题和可能会踩的坑才刚刚开始，因为一个完整的交易链路涵盖了产品从销售、运输、再到用户形成评价的诸多环节。

我们在欧美市场会看到，消费者可能因为物流环节的不满意，或者产品和内容上的不满意，对平台产生了负向反馈。平台需要用大量的基建和人力投入才能解决这些问题，最后完成整个经营环境的构建。

所以TikTok对内一个非常大的经验教训就是物流端、信息流端、资金流端这些整体的基建储备是必不可少的。

第二部分，从更宏观的角度来说，TikTok比较深刻的经验是各个市场中不同的政治和市场环境，对平台商业经营环境造成的显著影响。

举个例子来说，TikTok最早在欧洲和美国推进直播环境的时候，用户会认为主播是被迫劳动或者被迫交易。

过去中国品牌出海的时候，在劳动权益保护方面其实并没有充足的准备。这一点也是目前很多出海品牌以及想要逐渐扩大自己声量的品牌所越来越重视的。

高鹄资本合伙人金涛：我也稍微分享一些个人经验。高鹄是一家FA机构，我们跟企业之间的互动非常频繁，甚至可能比投资人与企业之间的互动频次更高。

高鹄确实看见过一些令人印象深刻的失败案例。我们也发现最终能够真正发展得很好的企业都还是在一个一地鸡毛、拖泥带水的环境中不断自我进化和升华的。这是一个痛苦挣扎但是又带着快乐的过程。

非常感谢各位分享了非常具体的经验。

2023年外部环境的压力相对而言没有之前那么大了，方方面面都在朝着好的方向发展，最后也想请各位，展望未来几年，我们如何看待出海的机会和机遇？给新入局或者刚刚入局的创始人一些经验分享。

参半创始人尹阔：其实我们这个行业受到疫情的影响不大，毕竟刷牙是一个刚需，它是一个民生行业。

从我的视角来看全球化，实际上我们这个品类最大的市场肯定是国内，但是之所以想走出去，是因为看到高露洁能够靠牙膏支撑起5000亿市值。

基本上每个东南亚国家提到牙膏就是高露洁，就像国内以前的席梦思一样，品牌成为了一个品类的代名词。

但是当地能够满足新一代年轻人需求的产品非常少，创业者也很少。

至于未来能做成什么样，其实我也不太知道。因为我们公司不是一个特别计划型的公司，就想着先去做一做试试看。

跟在国内一样，有枣没枣抡两杆子，如果行就加大投入，不行咱们就撤。但是泰国和马来西亚的表现让我觉得这个事情可以继续往下走。

我觉得这是一种莫名的勇气，就想试一下这么简单。当然每家公司的风格不一样，我觉得对于2023年来讲，想做海外市场的新的创业者，可以勇敢一些。

Vesta创始人谷振宇：Vesta的业务现在几乎100%都在欧美，所以我们没办法像尹总这么试哈哈。而且我们客单价也比较高。

简单说，Vesta梦想成为全新的宜家，产品更好、价格更高、服务更好、渠道也更多元。

对于出海来说，我觉得首先要谈几个大的方向和趋势：

第一， 全球化仍然是中国企业的大趋势，技术的高度、深度，产业链的完备能力，中国供应链链在全球范围内都是独一无二的，这样的生态成熟之后一定会带来更多样的供给以及更高的供给效率。

第二， 既然供给推动需求是必然的趋势。有一些长期来看，需要大家注意的地方，比如刚刚提到的，全球化在当地需要因地制宜，因为国内外的基础设施生态是完全不一样的，尤其是国外的路径更长。

第三， 有些市场也很卷，比如我就觉得美国市场是最卷的，竞争激烈不说，迭代速度也快。尤其在消费品牌市场，是全球的标杆。

第四， 团队架构方面，我主张建立真正的全球团队。如果只是盲目的移植中国的经验，用中国的人力区推动这件事，可能会有很多文化和实际落地上的冲击。举个例子来说，Vesta没有固定意义上的总部，我们团队几十个人分布在七八个不同的城市，比如后台是在北京，供应链在江浙，然后我们做算法投放和信息流的团队在深圳，产品设计是在美国完成，最后我们的前端产品团队位于阿根廷和乌克兰。

如果越来越多的团队想要长期做这件事，那么人力资源和组织架构问题我觉得是需要思考和想办法解决的。

第五， 从我对海外市场的体感来看，海外的线下业态也在慢慢复苏。相较而言，国内在发展中跳过了线下零售，但海外有着一套非常完善的线下零售生态，比如欧美和日本。

所以除了跨境电商，让消费品触达到欧美用户是不是也有可能借助线下渠道完成，我觉得这一点也是需要注意的。

追觅科技中国区总经理王辉：到目前为止，我们认为现在是中国品牌出海较好的时机。伴随着中国力量崛起，国内的产品不论是在技术、品质还是服务等方面都已经做得越来越好。

对于追觅而言，技术和产品一直是我们的优势，公司70%的人员都是研发和技术人员，每年在产品和技术上的研发投入超过10%。

在供大于求的时代下，让品牌在竞争中脱颖而出的关键除了技术和产品，颜值也很重要。产品的外在设计本身就是广告，好的视觉设计能够第一时间吸引到用户和合作伙伴，获得市场认可。

追觅设立了追觅美学中心，100多位来自皇家艺术学院、帝国理工、中央美院、清华美院的顶尖设计师不断研究设计美学，让技术和美学更好地融合在一起。

所以我认为中国的品牌朝着海外走一定要具备自己的核心优势，并且不断加深这些优势，不论自身优势是技术、产品，还是服务，最后再去思考品牌在海外的定位，避免自嗨。

同时中国品牌在出海过程中还要尊重不同国家、不同市场用户的差异和需求，这样的话我相信品牌在海外一定会越来越好。

TikTok Shop品牌策略魏超：其实全球用户对于美好的产品，或者对美好生活的追求都是一致的。品牌出海的基础条件，是国内这些优秀的品牌能够给到全球用户更好的产品体验、服务体验和用户体验，

在这个大前提下，我们要做的事情反而比较简单，首先是平台方会做好更多基建工作，比如优化全球市场的物流体验和服务体验。

另外TikTok也有相应的扶持计划，不仅针对已经在海外有着较高知名度，或者像参半这样的优秀DTC品牌，还会带领在抖音电商上非常出色的抖品牌一起出海。

在越来越多的新消费品牌扎根海外市场的同时，TikTok也在思考全球化和本土化的平衡问题。

TikTok是长在本地的，今天能够取得这么大的用户基数，并不是因为用中国经验推进全球，更多是依靠各个市场内非常优秀的本地合作伙伴和用户之间的深度互动，让TikTok能够在本地深耕发芽。

所以我们很希望出海品牌能够重视自己在当地市场的团队建设和用户研究，真正能够让自己站在全球化视角的同时，又隶属于本地。

这一点我觉得是未来品牌出海最重要，最宏观的发展视角。

高鹄资本合伙人金涛：通过刚刚这些分享，能够感受到大家坚定地看好和坚持出海。

我也从FA和资本的角度分享一些自己的体会。以前我经常问一些投资人同一个问题：你知道2022年大疆或者追觅、韶音这些公司的收入是多少吗？我得到的答案基本比这些公司的实际收入数字低一个数量级，这让我印象很深刻。

在这些公司真正做到今天这个地步之前，其实大家并没有意识到这里面有着如此大的机会。

2010年左右，我在中金做研究员看过很多公司。到今天，我发现一些公司已经消失不见了，而有些公司的发展特别惊人，可能有数十亿甚至过百亿利润。

拉长时间来看，其实今天的很多机会还并没有被资本识别到。

这两年从消费到出海，都经历了一个过山车似的过程，很多人从这个行业退出，转而投身其他行业。

但是我觉得作为消费和出海行业的创始人，其实不用羡慕任何人，因为站在时间的角度上看，中国的底层能力能够支撑中国的消费和出海行业进行很好的发展，这是一个必然的结果。