“你们有没有发现什么惊喜，能给消费行业带来一点信心？”这是天图投资管理合伙人潘攀最近经常被问到的一句话。用他的话来说，惊喜没那么多，但“惊吓”肯定变少了。

经历疫情和行业起伏，品牌的融资和流量神话终于收尾，大家这半年开始安安心心做事情了，围绕“品质”和“效率”在接连发力。包括最近不少消费上市公司财报也都发生逆转，像是拼多多、海底捞、泡泡玛特、瑞幸咖啡等呈现出行业不同维度的增长潜力。

所以，再来看待消费行业信心这个话题，潘攀也给了更具体的回应，就是行业依然保有着大机会，但它们更属于最优质的品牌或者细分赛道的领导者。

同时消费市场依然巨大且零碎，对于创业者的中小机会同样存在，但更需要日积月累的坚持和做好“独特”的自己。

的确，不会再是暴风骤雨式的颠覆和替代，这样一种不倒理想和残酷现实同在的处境，可能是品牌们未来要面对的新常态。

而在由炎热盛夏转向自然凉爽的初秋时节，在第12期天图投资举办的“磨刀会”现场，我们也围绕当下品牌成长和营销中遇到的真实挑战和破局方法，进行了一场精彩的圆桌论坛。

这次圆桌由浪潮新消费主编张晓军主持，参与嘉宾代表了品牌生态的多元角色和视角，有主办方天图投资管理合伙人潘攀，有国际品牌雀巢大中华大区战略与业务发展部韩笑，有新锐品牌peekoo咖啡创始人李玉峰，以及品牌服务商白兔视频CEO陈沛健，大家进行了一场务实且开放的品牌讨论，相信其中的不少实践思考都会给到行业新的启发。

编辑丨谢林祁

张晓军：大家好，我是浪潮新消费主编张晓军。大家都能感受到这两年品牌营销越来越卷，不少流量渠道的营销效率在持续下降，品牌是否可以通过一些独到的方法和视角突出重围，找到自己的增长之道？

接下来的圆桌论坛环节，我们将会深入探讨“进入全域营销时代，品牌如何突围”这个话题，由天图投资和几位优秀的品牌方、服务商代表从不同维度分享自己的见解。

首先，请各位嘉宾介绍自己，并分享一下所在领域或者视角中，过去一年品牌营销面对的主要问题和机会分别是什么？

潘攀：大家好，我是天图投资的潘攀。

天图投资管理合伙人潘攀

昨天第一财经的大会上也提出了类似的问题，“你们有没有发现什么惊喜，能给消费行业带来一点信心？”我说，“整个疫情过程中，没有哪家企业不吓我一回。但今年有很大的改变，起码没那么吓人了”。

资本市场确实跌得挺惨，直接导致一级市场的估值降低，今年企业再想用五倍、十倍的PS来融资，我估计没有哪家投资机构愿意。

但市场上仍然存在机会：

第一，根据大量未上市企业的数据，我们可以发现今年两极分化非常明显，有的企业特别好，有的特别不好。而表现特别好的企业都有个共同的特点，在过去两年进行了组织架构升级。

所以今年下半年港股的消费板块存在一波机会，大量能挣钱且有现金流的企业会陆续上市，市场也会回归合理的估值水平。当然，过去十倍、二十倍的PS就不要再想了，时间窗口已经过了。

第二，今年有很多企业的运营状况非常好，甚至达到历史最佳。我也看到了一些指标，市场上还是有些机会的，但这种机会不是大众的，而是优秀企业和领导者的。

第三，消费是个巨大且分散的市场。在这里，核心不在于别人做得好坏与否，而在于自己做得好不好。想要做成苹果、华为确实挺难的，但如果真的想做好一个品牌，只需要日积月累地坚持，这个机会还是每个人都有的。

也许在资本市场不是那么好的当下，反而是做品牌、做市场的好时候。

韩笑：大家好，我是雀巢大中华战略与业务发展部的韩笑。

雀巢大中华大区战略与业务发展部韩笑

首先介绍一下自己，雀巢是一家瑞士企业，有150多年的历史，已经在中国大陆开展了30多年的业务。从营收角度看，一个多世纪以来，我们一直是食品和饮料的头部企业之一。

雀巢中国的业务横跨大概10个品类，目前运营约100个活跃的品牌与子品牌。从集团视角出发，机遇是遍地开花的，状态是炮火纷飞的——市面上其他品牌所遇到的问题，我们几乎必然会遇到。

如果去总结多品牌的运营的经验教训，我们认为：某些长期存在、难以通过投放和复盘解决的营销问题，可能根源在于品牌力和产品力的构建上。

举个例子，我们拥有世界上最大的宠物营养品及护理集团之一，普瑞纳。它旗下有多个品牌，规模超十亿美金的大概有6个，其中一个叫冠能，主打科学营养、一生免疫的品牌理念，极其注重研发。

现在在中国做宠物市场的营销投放其实蛮难的，因为存在各种各样的声音，市场也比较分散。

但冠能推出了一个产品系列Live Clear畅抚，没有很重投入的主动营销动作，在市场上却取得了不错的声量。

立项的原因是我们发现世界上约有20%的成年人对猫咪过敏。可能大部分人会认为是因为猫的毛发，但其实真正引起过敏反应的是猫唾液中的某种蛋白。

于是我们从食物中提取了可以阻断这种蛋白的活性抗原，并把它集成到宠物食品中，在不影响猫咪健康的前提下，帮助用户脱敏。

之所以能够有自然的产品流量，正是因为它能直接满足消费者的需求，而且研发方向和品牌理念保持高度一致。

所以在面对营销问题时，谜底可能在谜面之外，建议大家重新审视产品和品牌是否统一，这才是解决问题的关键所在。

陈沛健：大家好，我是白兔视频联合创始人陈沛健。

白兔视频联合创始人陈沛健

大家可能都以为白兔只是一家MCN，但实际上我们对自己的定义一直是“为新消费赋能的一座桥梁”。

所以除了MCN业务之外，我们还有整合营销业务，包括对我们签约的达人来说，最重要的也不是挤压品牌方的利润，而是和它们共同成长——这是白兔成长的基石。

从去年底到今年6月份，我们可以看到很多变化：

所有人都在出门旅行；在此之前80后、90后是努力的，但现在变成了仰卧起坐式，一会儿躺平、一会儿又向前走，00后也开始整顿职场；以前大家天天说要让自己精致起来，追求“悦己”，但现在大家只求内心的协调。

我们营销和内容的节奏也要随之变化，但很多品牌并没有根据现在年轻人的变化而做出相应的调整。这也是各位都面临的一个问题，疫情前咱们都在往前冲，但在后疫情时代，也许应该花更多时间去思变。

而抖音是最符合摩尔定律的一个平台，能最快限度地反映用户心态，所以我一直付出较多精力在研究达人和品牌爆火的底层逻辑，如何快速应对“变化”是我们觉得特别重要的一点。

李玉峰：大家好，我是peekoo咖啡的创始人李玉峰。

peekoo咖啡创始人李玉峰 

其实我们企业比较特殊，长在上海这座中国咖啡馆最多的城市，也经历了疫情最艰难的时段。从2021年12月份品牌创立到现在，peekoo大概已经开了七十多家门店。

我最大的感触是，疫情其实给了我们很长一段修炼内功和打磨商业模式的时间，因此peekoo能在疫情后稳步发展。

饮品和咖啡市场还是比较卷的，我们发现原有的品牌心智和所谓的品牌壁垒，在最近大杀特杀的低价面前不堪一击。我们总结出了以下几点：

首先，最开始我们在做一家门店时，更多考量的其实是人和货，即传统零售方式的关键因素。

但通过我们对门店的探索，包括开放加盟和对加盟商赋能的经历，我们发现营销的要点从线下重要位置的抢占逐步转移到线上了，比如小红书种草和抖音团购。

这其实是后疫情时代最显著的竞争，即品牌能否在大流量平台拿到新的结果和红利。但只要持续去做，总会得出一些新的方法论。

其次，我们的心得是通过快速上新构建产品的差异化。当然，绝不是为了上新而上新，这一系列的动作还是需要以数据为驱动，关键在于提升目标用户对产品的喜好。

张晓军：从上面的分享，我们发现尽管困难不小，但成长机会空间依然存在，比如深挖新流量渠道、打造差异化产品、提升用户体验等等。

但现在很多线上线下相结合的品牌都在做全域营销，卷得很严重，从各位的视角来看，现在是否有还不错的破局方向或者方法论？

潘攀：我们今年的一些思考，可以跟大家同步。

每家企业的阶段不同，在线上的重心也不同。品牌从0到1相对比较容易，只要去抖音和小红书找流量，平台自然会给你红利。当然，分销是另外一回事。

当企业在平台做到一定规模之后，其实很难提高效率，因为流量成本会莫名其妙地变高，我们也无法搞清楚是平台算法还是其他什么原因决定的。

这就是为什么企业做大了之后必须选择全渠道营销——只有把线下和线上的流量结合起来，才有可能突破营收的瓶颈。

当然，如果你还相对小、只有10亿以下，往哪个方向走其实都没太大问题，但真想突破二三十亿的瓶颈，会经历一段比较难受的历程。

至于营销的本质，我认为在于两方面：

第一，产品是否有足够的差异化。

有一家我们投的美妆企业，产品具备极致的差异化，在没什么投放费用的情况下，在海外也卖得很好，这纯粹是靠产品带来的自然流量。

第二，当超过一定规模之后，产品和效率是否能结合起来。

瑞幸对资本市场来说是一场极大的逆转，从退市企业回归为一家优秀企业，涨了将近一百倍。它在营销上到底做对了什么？

第一是产品开始创新，具备了差异化；第二是保持高效率，即便是9.9元的定价也能挣钱，而且量也上去了。

用更有效率的“不在局内”的视角做营销，或生产跟别人不一样的产品，营销的基本工作也就做完了。

韩笑：这对雀巢来说是两个问题，包括全域营销和新兴渠道的销售。

首先是全域营销的问题。

从全球范围来看，雀巢是一家立足于品牌运营和管理的公司，也通过收购等举措直接获取很多优质品牌，所以常年面临一个问题：如何评价一个品牌的好坏。

我们认为一个好品牌可以为企业形成品牌资产，具象来说代表着三件事：

第一，品牌在消费者心中要有心智存在，消费者看到品牌名是否可以直接联想到营养、好品质和能满足消费者的特定需求。如果答案是肯定的那可以说在在消费者端立住了。

第二，品牌不能只攻一条渠道或依赖于某个平台，而是要在线上线下都有布局。

因为这才意味着品牌跑通了商业模式，可以为产业链的上下游带来稳定可观的商业回报，一个品牌能够在渠道里站住脚，他对合作伙伴来讲代表的可能就是稳定的价盘、优秀的动销以及合理的商业回报。

上述两点都具备了，我们才会说它形成了外部的品牌资产。

第三，对内，我们评估品牌资产能否为企业、员工和股东带来长期的财务回报，因为员工的辛勤付出和股东的资本投入理应产生足够的价值回报。

所以品牌一定要在全域亮相，包括在各个特殊渠道都要有铺货，这样才能被称作“形成品牌资产”。

其次是如何拥抱新兴渠道的问题。可能和很多新品牌不一样，雀巢生产的是高度标准化的大流通产品，在大部分渠道都会上架，所以面临的最大困难在于怎样在不伤害其他渠道伙伴利益的前提下，产生有别于其他渠道的独特价值。

我们在兴趣电商积极探索场景化营销，通过灵活运用产品组合、微调供应链，尝试获取更优秀的表现。

但这些新兴电商的流量变动非常快，平台政策变化也非常频繁，我们还是要提高自己的敏捷度，并不断地试水和改进。

陈沛健：抖音本身是一个理性的平台，有自己的KPI，所以在分配流量时，也会去计算“给这家店铺或这个达人的转化效率到底是多少”。

现在抖音的流量已经进入了瓶颈期，而抖音营销已经逐渐变成了品牌的第一战线，所以竞争越来越激烈。

越是这种时候，越要拥抱多平台，抖音一定是打出品牌的第一阵线，但我们不可能吊死在某个平台。营销本身就是全域性的，只要是新媒体，大家就要去关注。

其次，回到做品牌这件事上，在做白兔和达人的IP时，我都会问一个问题，“别人无我有、别人有我精、别人精我多的东西是什么？”。因为开发IP类似于开发产品，最终赛点都在于不可替代性。

我们合作的很多品牌都有无限的预算，但如果产品力一直没提升，一旦某天停止了营销投入，它就会发现用户对品牌和产品的认知度都没有很高。

所以我们会整合营销系统，深度联合达人，和品牌一起推动产品力改善——只有产品好、口碑好，品牌才能在市场上存活下去。

李玉峰：对于我们来说，门店还是最直接的接触用户的方式。但无论是在抖音还是小红书投流，只要持续去做这种重复性动作，效果很快就会有所呈现——有人看到之后，自然会有部分转到我们的私域池里。

而在快消品领域，最能刺激用户的是价格，不一定是低价，但一定是最具性价比的。如何最具性价比？其实就是要提高生产效率，比如提升人效、出品效率，或在每个该省该卡的环节做到成本最优。

就像是瑞幸把咖啡带入十元钱的时代——只有效率够高，才有充足的资源迎接市场带来的挑战和变化。

张晓军：从大家的经验和思考中可以看出，全域营销其实还是有很多方法的。其中，抖音是现在最受关注的流量渠道，还有很大的增量空间，但面对复杂的算法和品牌的内卷，想在抖音拿到结果并不容易。

大家怎样去衡量抖音渠道的投入和产出，如何才拿到一个好结果？以及在各位的实践和视野中，怎样看待抖音电商下一步的趋势和打法？

潘攀：第一，最简单的就是算账，看多少钱进去、多少钱出来，核心就是把握好投入产出比。

第二，和对渠道有深刻认知、具备强大工具的企业深度合作，至于说是边合作边学，还是完全交给第三方，这件事可以谈。

流量渠道的体系非常复杂，在这件事上大家得花学费，毕竟磨刀不误砍柴工，现在花一元钱，将来可以赚十元钱，这是好事。

客观来说，我见了很多一两千万粉丝的达人，他们没有一个是借助运气长期存在的，在某些方面绝对有独特的天赋。所以大家也可以和这些优秀达人多沟通，会有非常大的收获。

第三，不能只把重心放在一个平台上，抖音得设个目标量，到一定规模以后还是得多平台发展，而且大家的品类不一样，得想清楚在哪个渠道里发力。

我们投的一个饮料品牌，在快消饮品板块已经是仅次于元气森林的第二大了。他跟我说，水饮在抖音上卖可能不挣钱，所以它现在把抖音完全当成一个广告平台，就很有意思。

韩笑：抖音这类兴趣电商对我们这种做大标品的企业来说，其实需要不断的试水和探索。因为基于个人兴趣的算法推演机制，对我们来讲既是机遇也是挑战。

一方面，在固有的品牌基础上，我们在尝试能否通过打造产品组合的方式，为消费者和平台方创造额外的价值点，以获得新的增长。

另一方面，抖音是比较好推出新品和本地特色产品的一个平台，雀巢的多个品类都在抖音上开了旗舰店，比如我们做了一款本土化的咖啡产品，按照不同咖啡因度数来区分，然后根据消费者的不同兴趣进行与之对应的推送。

但总体而言，我们还没有探索出一个放诸四海皆成立的打法。

陈沛健：抖音自从有了电商排行榜之后，连续五个月白兔都排名第一，因为在内容和直播相结合的领域，我们更为出色。

我们没有用打造营销号的逻辑：今天要卖一款产品，就发一条挂车视频，直播时也卖它，或是天天宣传自己卖了大几十亿，这些都没什么意义。

我们每个达人都非常在乎自己的口碑，白兔也从来不规定他们必须要带什么品——只要你的产品力强，我们每个达人都会选你；相反，如果你是一个营销品牌，我们的达人自然会三思而行。

至于品牌怎样在抖音生态里发声，就是“好好讲话，不要教育用户”。因为疫情后，大家对成功的定义已经不同了，用户群也发生了变化。

所以很多时候，我们的达人会把忠实粉丝和私域结合在一起，共同给产品提出改进建议，很多品牌方也很乐意见到达人做这件事——术业有专攻，达人能起到的关键作用在于，相比品牌而言他们更具用户视角。

达人其实也是一座中间的桥梁，品牌可以借用达人的话告诉用户品牌的优秀和卖点到底在哪儿。甚至于我们的达人会追踪每一条差评，看到底出现了什么问题，并反馈给品牌。

其实这些都是我们一直以来所坚持的——白兔推给用户的一定是品质不错的产品。在座的各位只要把自己的产品打磨好，我们帮忙承接销量、做大做强。

李玉峰：白兔说要通过达人和用户建立一个线上的新型沟通语义，我在这方面的感触也挺深。

如果品牌把整体的内容要求框得比较死，其实和用户间的交互语义会存在错层，这样翻译成本是很高的；而如果你只给达人一个基础框架，让他把品牌想传递给用户的内容以他自己的方式表述出来，效率反而会更高。

针对本地商户，我们会大致把抖音渠道切割，更多看的是成交量，当然最后还是要算它的投入产出比例是多少。我们现在做的基准是1：5，总账还是能算得过来的，这也是持续投入的必要条件。

另外直播的测品速度其实非常快。以往测品时，要到线下门店，流程非常冗长，但直播间的用户能快速给到一些反馈，包括产品颜值、卖点、复购，大概两三场直播就可以知道新品在市场中表现怎么样。

针对平台的特性，在企业的不同阶段我们应该有认知的切分。

张晓军：很多品牌反映说在抖音上不太能赚钱，或者追不过算法，在抖音上能赚钱的品牌画像大概是怎样的？

陈沛健：这其实是一个千人千面的问题，每个品类都有属于自己的破圈方式，无外乎是到店和产品的体验。

关键点在于，抖音是一个你只要愿意在上面花时间就一定能赚钱的平台，无非钱多钱少。

很多人都说亏钱，但其实他们都在瞎投。有人说“每次曝光都是一次完整的品牌宣传”，但其实曝光和种草效率是不同的，抖音是可以把营销做得非常精准的，真正做到了千人千面。

所以品牌一定要研究清楚，在这个平台之上，你的用户到底是怎样的画像、他们喜欢什么内容，以及在哪个时间点看到会为你买单。

张晓军：通过大家的分享，我们可以发现抖音渠道依然有很多空间和缝隙，可能需要先交一定的学费，包括和专业的机构合作、向优秀的榜样学习，最终的结果也需要从一个整体的视角来看。

最后一个问题，经历疫情的巨大考验，又穿越了上半年缓慢的消费复苏期，能活下来、保持成长的品牌、服务商和机构都非常难得，针对未来一个阶段的形势，各位对于在场品牌在全域营销和品牌成长这块有没有特别好的建议？

潘总可以先讲讲，您今年筛选品牌投资标的的标准有什么不同，在现在的环境下，企业融资应该注意什么？

潘攀：中国早期那种创业公司野蛮生长的阶段已经过了，这带来了两个问题。

一是大家没那么容易融到钱了；二是原来机构做投资时，很多品类都是一片荒芜，甚至有品类无品牌，但今天任何一个大品类里都有领先者，外加大企业也在密切关注行业，所以已经没有太多这样的机会了，投资机构对企业的要求也变得更加苛刻。

大家应该理性地看待融资，它本质上还是风险投资。不管是哪个行业，估值都不会像以前那么高了。

但以下三点值得思考：

第一，奈雪的茶今年半年报开始规模化产生净利润，作为茶饮第一股，在业务未来持续看好且品牌力强劲的前提下，有将近一百亿的市值，所以领头的企业还是会存在溢价。

第二，一堆投资人求着投你的时间点已经过去了，今天又回到了七八年前资金比较宝贵的市场环境。所以在品牌现金流没有为正的情况下，应该积极地和投资机构沟通，这也是创始人一个很重要的能力模块。

第三，要把自己企业的钱管好。如果接下来市场没发生特别大的变化，稳健的增长甚至稳健的不增长都很重要，每一分钱都要算得清清楚楚。

韩笑：建议大家理清品牌理念和对应的产品组合，不要过度执着于“全域”营销带来的成果，应该审慎地聚焦在适合自己品牌理念及产品组合的平台和渠道上，这可能是更为踏实的成长路径。

陈沛健：只要我们做出的产品有不可替代性和核心竞争力，就一定能在这个市场里继续向前走。

很多我们接触的品牌都在缩减预算，宁愿投直播给坑位费，也不愿找优质达人产出视频素材。

但别人恐惧的时候也许应该贪婪一下，如果你对自己的产品力非常有信心，可以试着在这个板块投入一些，因为达人会比品牌更懂怎么向用户传递信息。

毕竟全域营销并不是指每个环节都要投，不同品牌适合的环节也各不相同。

至于这个市场上有很多人说自己的产品开发速度很快，我认为这不是核心的竞争力。因为在抖音出现之后，产品的抄袭和整体开发周期变得非常短。

产品力的优势确实是需要不断努力构建的，但品牌IP的打磨更是要坚持去做。

李玉峰：在我们这个业态内，依靠“生椰拿铁”这类大单品获得大量红利的机会其实已经很渺茫了。因为供应链同质化极其严重，即便你今天做出了很好的产品，明天别人就能上线类似的。

在如今每个行业都很卷的情况下，我认为身为创始人，在企业的增长阶段要算好账。因为企业需要具备两种核心能力，一是持续盈利，二是持续降本。

我们前两年就一直在数字化转型，它的核心在于降本增效。如果花了很高的成本做某件事，但没有达到预期的效果，对于企业尤其是成长期的企业来说其实是非常不划算的。