前几年，做一个新消费品牌似乎很简单粗暴，通过融资、烧钱营销、再融资，就能推动一个品牌“一夜爆红”。

从这点来看，“互联网时代，每个人都可以成名三分钟”这句话，放在新消费品牌身上也合适，只要有足够的资金做营销，每个品牌都可以推出一个短暂的爆品。

然而，资本、流量可以推动品牌爆红，却难以让品牌历经时间考验，走向长青。所以，也不难理解，许多曾红极一时的品牌被年轻人抛弃、在亏损中挣扎，甚至破产倒闭。

从如今环境来看，消费行业已不需要不断刷新融资额和实现GMV暴增的传奇故事，而期盼看到更多扎扎实实做事、具有稳健盈利能力的新消费企业范本。

在此背景下，我们注意到暴肌独角兽这家轻食企业——成立8年，却从未接受融资，依靠自身造血能力去年把营收做到了7亿，而目前还在稳步增长，今年预计有10亿规模。

“目前很多企业，还处于营业额带来的狂欢中，但一细算账，实际上是不赚钱的。”暴肌独角兽创始人郑国煜是一位年轻活力的95后，却对消费行业有着非常朴素而成熟的商业思考，他认为，利润是新品牌起步需要特别关注的地方，企业要在获得盈利和为消费者提供好的产品之间达成微妙的平衡。

暴肌独角兽创始人郑国煜

在外界看来，暴肌独角兽的成功很大程度上是源于踩中了流量红利。但红利刮起的“风”可能是短暂的，郑国煜更愿意归因于企业在发展的不同阶段要去“做相对正确的事”，要对行业趋势准确把握，从而更快完成资产积累。

一个典型的例子是，如今暴肌独角兽的线上销售渠道，均是在渠道规模还相对较小时就开始布局，而且是独立团队去负责，比如在抖音还没开始商业化的时候，就已经在研究如何布局这个渠道。

如今，暴肌独角兽又看到了线下的红利，“线上很难跟同款产品做出明显差异化，去年中国消费市场70%的销售依然在线下，因此暴肌独角兽未来更大的增长空间会在线下。”郑国煜说，目前已经成立新的独立团队做线下渠道，而这个团队没有线上经历，拥有完全不同的基因。

企业经营就像打牌，高手拿到的牌可能平平无奇，但通过谋篇布局最后往往都是赢家，所以如何将有限的资源合理配置，把握底线，并掌握出牌次序，是品牌持续成长的关键。

在最近浪潮新消费与暴肌独角兽创始人郑国煜的深度对话中，我们难得地感受到了一个95后创始人的坚韧、开放与对新兴阵地纵身一跃的果敢，过去阶段的“超越”让他站到了时代前沿，而对未来趋势进一步地躬身入局，还将给我们带来不一样的精彩。

对于处在长期耕耘中创业者来说，波峰不足为奇，波谷也不足为惧，相信暴肌独角兽的故事可以给到行业在探索的同路人不少启发。

对谈 | 郑国煜

编辑 | 北 岑

浪潮新消费：你先为大家介绍一下暴肌独角兽这几年的营收情况吧。

郑国煜：我们去年年营收在7亿左右；今年整体营收仍然呈现上升趋势，主要看11、12月的表现能不能达到预期。

因为食品行业下半年是旺季，加上我们这类产品更多是在替代普通食品，所以在年货期间销量会有所增长。

之前增长最猛的是2021-2022年，因为基数比较小，而且成功开拓了抖音等新兴电商渠道。

浪潮新消费：跟很多新锐品牌不一样的是，暴肌独角兽成立以来，没有靠融资驱动，并且保持着持续的盈利能力，为什么你们不需要资本也能获得那么快的成长？

郑国煜：其实一开始，我们还不太了解资本圈里的玩法。

做暴肌独角兽前，我有过几次创业经验，其中有一次是做福建最流行的电商，一天营业额能有1-2万，这对大学生创业者来说已经不错了，但一年下来却发现并没有赚到钱。

那次失败后，整个团队到现在都特别注重利润。我觉得目前很多企业，还处于营业额带来的狂欢中，比如厦门的一些电商企业营业额做得很高，但一细算账，实际上是不赚钱的。

因此我们过度补偿出了团队的“精算基因”，对利润特别关注，这也让暴肌独角兽顺利度过了疫情三年。

浪潮新消费：你曾提到暴肌独角兽的成功，来源于踩中了很多风口。怎么理解你们一直可以踩中风口这件事情，以及如何面对踩中之后的压力和变化？

郑国煜：很多人觉得踩中风口是运气好，我们的运气确实还可以，因为选择了一个好赛道。7年前，这条赛道规模并没有这么大。

但在起步阶段，我们在团队资金上没有很大的积累，只能通过不断地踩中一个个红利来获得资产增值。

企业要成长，实际上做的就是资产积累。但它不是一蹴而就的，你不可能把1块钱乘以100万、1000万；只能做到让1块钱乘以10、乘以5，可能已经很可观了，规模做大之后，就只能乘以3、乘以2。

每个阶段都去做相对正确的事情，才能扩大企业规模。

未来线下消费市场一定会有很大变化，因为消费者的需求在变，面对这样的机遇，为什么我们不能抓住呢？所以接下来我们一定会去踩线下的红利。

浪潮新消费：暴肌独角兽在淘宝、拼多多、天猫、抖音都有布局，并都获得了一定的成功，以后可能还要在线下渠道获得成功。就几年的成功经验和踩中风口的能力而言，核心是因为做对了什么？

郑国煜：我们需要坚持踩红利的这种理念。

单靠坚持是没办法真正做好渠道的，因为人的精力在经营过程中是最有限的，不管是我，还是每个渠道的操盘手。

所以在任何平台、渠道规模还相对较小的时候，暴肌独角兽就会有独立的团队去负责，这也是我们会围绕相对较大的渠道建立子公司的原因。

比如得物等平台目前看结果还可以，但这是因为我们在两年前就开始布局了；而对于抖音这一渠道，在它可能还没开始商业化的时候，我们就已经在研究这件事了。

我们还要求每一个业务都必须要有独立的操盘手，因为人的精力是最有限的。

如果你让一个抖音的渠道负责人去管一个新业务，那他99%的精力一定都在抖音，因为抖音能给他创造99%的收益，那这个人就只剩1%的精力去做新渠道。

但是，如果只花1%的精力去做一个新渠道，他凭什么打赢那些100%精力都花在这上面的人？

浪潮新消费：暴肌独角兽没有融资，但又能持续盈利，这在新品牌中当属于少数派，跟同行品牌相比，你们本身有什么独特的地方能让公司可以持续往下走？

郑国煜：说得高大上一些，是企业的初心。它既要维持好企业盈利，又要给消费者提供好的产品。

我们就是做出每一份好产品，来保证品牌和企业的发展，同时让企业不断扩大。

当然，过去几年资本市场上有热钱，有些品牌会选择走捷径，这也不是坏事，我们未来也不一定会拒绝融资。

只是过去那个阶段，创业心态还没有完全成熟前就太早地接触捷径，可能对企业也是一种伤害，所以我们属于误打误撞地没有融资。

其实在过去，市场白热化竞争的几年里，我们也有接触过资本，发现他们希望让企业快速扩大规模，拿到下一轮投资，从而赚取退出回报，而不关注利润和实际价值。

但这和我们想要做品牌、做企业的初心相悖。内部讨论后，我们还是拒绝了融资，自己想办法通过调整公司的经营策略，去解决利润问题。

浪潮新消费：跟其他品牌相比，你们还是比较扎实并且健康的。但目前整个环境没有那么大的增长空间，你怎么看待利润和规模的重要性？

郑国煜：我们当然希望自己更扎实，但是竞争对手也在变化，我没法预想3年、5年后的竞争对手是谁，只能尽力让自己和团队在未来变得更强大。

而利润和规模其实都很重要，只不过在企业的不同阶段，你要做出不同的选择。现在我能保持比较好的盈利能力，但消费大环境有很强的变化倾向，而且可能未来会更大，所以我希望能良性地把规模做大，去迎接变化的到来。

浪潮新消费：暴肌独角兽未来会有资本化的规划吗？因为如果到达一定阶段，你们是有机会上市的，现在对于上市和融资有什么想法？

郑国煜：现在我们对这件事的态度比较开放，不管上市还是融资，只要利于企业的发展，都是可以谈的。

但提到上市，目前我们的规模和阶段都还不够成熟；至于融资，则需要考虑清楚融资是为了做什么。

目前暴肌独角兽的营收90%都来自线上。但在我看来，线上模式并没有特别高的壁垒，很难跟同款产品做出明显的差异化。而去年中国消费市场70%的销售在线下，因此我们认为，暴肌独角兽未来更大的增长空间会在线下。

很多不知名的品牌，可能都已经在线下突破10亿、 20亿，甚至只是靠几款单品而已，所以线下对企业来说会是更高效的选择。

浪潮新消费：你这8年一定经历过很多至暗时刻，包括经历过一些曲折，你能不能分享一些经历？从这些曲折中得到的最为清醒的认知是什么？

郑国煜：曾经的至暗时刻，现在看也会觉得没什么大不了的，比如在要放弃某些爆款产品，并决定是否要融资时，当时的内心其实很冲突，因为那个时候融资是很容易的，一签字，钱马上就进来，能解决问题，放在现在复盘，逻辑也很清晰：

当时鸡胸肉这一款产品在淘宝已经突破1亿规模，但也遇到了激烈的市场竞争，我发现友商们卖的产品是低于成本价的。

没办法，我们跟不上，因为更多的消费者会选择价格更低的产品，何况这两款产品看起来几乎一模一样，同时平台也会青睐价格更低的商品。

我们的市场规模严重缩水，那时两种策略，一是花更多钱跟上价格战；二是退一步，可能砍掉这款产品，或者在维持现价的基础上，不断更新迭代，做差异化。

冲突在于，要不要跟上？现有资金是不支持的，要么选择签字，接受融资，去打价格战；要么不签字，就面临亏损、裁员。

签了字，我们就需要消化融资给企业带来的长期影响，不论好坏，甚至未来可能还要承受和投资人之间，对企业的认知以及发展方向不一致带来的问题。

想来想去，最后还是决定放弃融资，选择在当前价格基础上，把产品的特点做出来。而为了维持经营，公司只能进行裁员缩编。

现在来看，这些经历对于企业来说，也不是坏事，这是一个让过度臃肿的企业，回归正常，变得更敏捷、更健康的过程。

浪潮新消费：当时你是看到了本质吗？可能说价格战不可持久，差异化才是可能长期的一个东西？

郑国煜：很多创业前辈都说过这些话、经历过这样的事。

价格战从商业诞生到现在一直都存在，这次是我自己的亲身体会，现在回看，自己当时的选择是做对了。

浪潮新消费：很多95后甚至00后创始人，也是从大学校园开始创业，但他们能做到几千万、1个亿已经很不错了，但你在比较年轻的阶段能做到7个亿，这里面最大的优势和不同在哪里？

郑国煜：我不敢说跟其他人的不同，可能我身上最好的特质首先就是足够的好奇心，会尊重所有事情。这份好奇让我能在任何阶段，去学习每个行业、每个人身上的优点。

其次是共赢，这也是我们公司很重要的理念。共赢一定是要舍得，作为核心领导者，如果你给的钱、利益或者权限不多，就没办法让这么多人跟着你一起干。

这也是我们有很多家子公司的原因，比如跨境业务、二类电商业务等。我们希望让子公司的CEO有完全操盘的权限，独立搭建自己的团队，完成利益分配。

浪潮新消费：你提到需要给团队足够的机会和空间，但对于没有足够多工作经验的年轻人，创始人要真正执行起来这段可能是特别反人性的一件事，你怎么看？

郑国煜：我很认同张一鸣说的延迟满足，反人性一定程度上也是延迟满足，可能当下会很难受，但一段时间后，会获得更大的快乐。

我觉得做企业也是为了追求这种快乐。这是一个渐进的过程，随着时间拉长，能享受到长久的乐趣。

潮新消费：这个过程中，你以获取什么或者以得到什么为标准？

郑国煜：我觉得是获得人心。暴肌独角兽所有的决策都是核心层一起做的：失败或成功的决策都从来不是靠一个人做出来的。

很多团队能够共苦，但是不能同甘。我一直在做的是把核心层凝聚在一起，让价值观处在平齐的状态，所以也不会强调个人英雄主义。

浪潮新消费：你可能会接触一些比你年长的，某一些方面可能比你更擅长的，或者想法不一样的同事、合伙人。是什么因素最终能让他认同你或者让他愿意去把这件事当成自己的事情？

郑国煜：拿我们成立子公司的例子来说：

一是我们增加合伙人时，有一个方案是给他一家子公司，让他有独立的股权、利益分配权限，负责品牌的某个独立销售渠道。合伙人既得到了利益，又得到了品牌非常大的支持。

二是他可以独立打造自己的团队，如果子公司的业务做得很好，也可以用子公司股权置换母公司的股权。

最后，未来我们可能会上市，所以其实对任何一家子公司的负责人来说，最终他们还是希望能够解决掉自身的财务问题。

这样才能产生认同感，让团队把力气往一处使。

浪潮新消费：所以你觉得核心解决的是他们什么问题？

郑国煜：核心是两件事情，一是干得开心；二是钱要给够。

开心与否取决于他们能否在工作上获得成就感，也取决于他们是否得到了匹配自己价值的金钱。

浪潮新消费：你们是通过成立子公司，让他有机会成功的，这是怎么实现的？你如何让一个可能处在中早期阶段的人，把未来的业务做成功？

郑国煜：人的成长和学习能力是最容易被低估的，我们公司有很多人不是专业出身，比如做跨境业务的子公司以前做的都是国内业务，这个过程中我们发现有些能力是可以复用的，比如团队影响力、领导力等。

福建的商业生态不比上海，没有足够的专业化人才，更多是靠自己慢慢孵化。所以我们也会考虑分布在新的城市，做同样的事，非专业人才的效率可能没那么高，未来的竞争一定会比过去几年更激烈，我们需要更快的速度。

浪潮新消费：非专业人才有的能力可以复用，但他对很多东西都还是未知的，面对这种未知的甚至是有风险的领域，怎么去突破？

郑国煜：风险相对没那么大，因为有成功的案例可循。

我们早期已经在平台上验证了商业模式，五年前就在最早的第一、第二个渠道做到了1亿的规模；所以在别的平台上，推演理论上也可以实现，因为现在消费者手机里不会只有一个购物APP，一个平台上的经验可以推广到其他平台上去。

浪潮新消费：有人说轻食这种减肥产品是反人性的，反人性的东西好像不太容易做大。还有一些品牌开始也觉得有机会，后来很快遇到了增长瓶颈，你怎么看这个问题？

郑国煜：我很认同让消费者去反人性的生意是做不大的。

在做轻食产品标准时我们会发现，健康和好吃，可能是冲突的：

如果要极致的健康，那我们可以不加任何糖、盐、油；但消费者自己在家就可以做到这些，又为什么会去买呢？买的目的在于，消费者希望这两者能够平衡，能在好吃的基础上健康一点。

我们的理念是产品必须得好吃，才能有复购，在有复购的基础上做相对的健康。所以我们也是在传递快乐，并不是在让消费者去反人性。

我们传递的不是放纵的快乐，而是要让消费者在购买产品的时候，能够感受到自己管理身材那种自我掌控的快乐。

浪潮新消费：你们的产品有护城河吗？或者别人不可替代的东西。

郑国煜：在产品上，我很难说有很强的壁垒，因为中国的食品工业非常发达。

可能我们现在开发出一个爆款，在两个月甚至一个月之后，整个中国到处都会有同款竞品，因为很多工厂都能研发出来，所以我不认为食品在中国市场具有很强的壁垒。

未来一段时间内，我们最大的壁垒还是会在渠道上。首先是线上的壁垒，在赚钱的前提下把每一个线上渠道都做好，这是有一定难度的。

其次，线下业务更不用说，天然有更高的壁垒，因为需要考虑更多人的利益。我们会把更多人捆绑到暴肌独角兽品牌之中，就像一些人说的：更多人希望品牌成功，品牌做好的可能就越大。这是一种共生的模式。

浪潮新消费：你们对流量以及消费者是比较敏感的，有一套已有的方法或者阶段性的做法，去不断的复制到不同的渠道，是这样吗？

郑国煜：在刚创业的时候，我们就决定要做人群的生意，第一款产品做得不错之后，就开始了后续产品的开发。

这个过程中，我们发现目标人群想要的并不是鸡胸肉一、鸡胸肉二，不是多种口味鸡胸肉的并列，而是管理好自己的身材，因此我要考虑消费者的诉求，进而研发其他的产品。

消费者在一个平台上能解决这个问题，那他也可能会在别的平台做同样的事，未来，这个场景可能会发生在线下。

浪潮新消费：现在整个流量渠道显性的红利逐渐见底，你看到的未来的机会是什么？怎么解决品牌下一个阶段的增长？

郑国煜：宏观来说，只要国家在发展，红利就不会减少。

线上还有红利存在，比如拥有最大用户规模的微信视频号，就是体量非常大的流量洼地，只是要看它的商业化何时能完全打开。

线下同样还有很多机会，像山姆这类会员店、一二线城市的罗森这类便利店等业态之中也出现了一些渠道红利。红利其实一直都在，只要环境变化，它就会显现。

但是红利可能不会像过去那么大，没有那么容易能赚到钱了；未来更大、更容易获得的红利可能会在海外，所以我们也已经有专门的团队在布局了。

浪潮新消费：之前不布局线下，是因为效率不高还是因为没有到合适的时机？

市场上也存在不投纯线上品牌的投资人，你会不会觉得自己存在先天的不足？如果有，怎样去补齐这种不足？

郑国煜：不能说是有先天不足，因为出身是没人能够决定的。但是做线上确实会利好相对年轻的团队，因为我们在消费品中摸爬滚打的经历不多，特别是线下经验较弱。

目前，我们在线下还处于试错阶段，还有很多失败要经历，很多学费要付。

如果企业要做大规模，一定要去到线下，特别是食品类消费品，所以我也非常认同不投纯线上消费品的理念。线上消费品无限货架的逻辑让生意很好做，但也没法给品牌树立更高的壁垒。

2023全年，公司最大的战略就是走向线下，已入驻全国大概3万多个网点。我们发现线下业务跟线上是天壤之别，所以线下业务团队是独立组建的，也没有线上的经历，他们拥有完全不同的基因。

浪潮新消费：经过一年对线下的探索，你觉得有什么新的思考或者方向？

郑国煜：线下要经历的教训很多，线上和传统线下生意完全不一样，理解起来最简单的一件事就是毛利空间：

我们产品在线上有较大的优势，在将成功的模式复刻到拼多多、抖音时，就发现货盘一定程度上是可以共用的，这中间的价差并不大。

到了线下，本以为我们最大的价值就是有这一盘货，因为它能快速供给到线下业务，可现实是这盘货其实根本无法进入线下市场，反而成了累赘，因为做线下要符合它的效率和共生体系。

线下生意必须有更高的毛利空间，这对我们而言也是一种负担。好在一开始做决策时我们就选择了不是线上出身的团队，所以他们理解这些相对容易，整个团队能很快地达成共识。

浪潮新消费：所以你们内部关于线下业务会做出什么样的改变？

郑国煜：已经在做了。线下是我们目前在重点布局的赛道，我不认为在线上可以突破单渠道5个亿，除非花非常多的推广预算，但这也不是有性价比的选择。

浪潮新消费：如果发展速度不如以前快，甚至变成稍微有些下滑的状态，对此你在心态和思维上有所准备吗？面对这种可能要熬下去的状态，你有什么打算？

郑国煜：倒是不会有那么坏，我已经做好了最坏的打算：如果大环境越来越差，不可能只是暴肌独角兽一个品牌难过，而是所有品牌都会被影响。

其实在任何时代，都有成功的品牌，变化产生机会，我们有信心能出做一个成功的品牌。

浪潮新消费：这两年有很多品牌，如果它增长不了，或者不是特别顺的话，就转向了AI等新的领域，甚至去做投资，他们做了各种更轻或者更讨巧的事情。你觉得暴肌独角兽的品类，为什么值得长期去做，它的兴奋点在哪里？

郑国煜：主要有两点：

一是稳定性，我在疫情期间开动员会时就告诉团队：我们选择的赛道，在做的事情是极其正确的，食品一定是最刚需的行业。哪怕发生战乱，食品整个盘面也不会出现大问题，只要人口稳定，食品消费的大盘也就不变。

二是大健康，这是大趋势；今天的消费人群发生了较大转变：从偏好预包装食品的60、70后，到选择健康食品的00、10后，时代已经不同了。

暴肌独角兽在跟上时代、消费者以及国家倡导的大健康，所以我认为这个行业太好了，身处这么好的行业，为什么要把主战场转移到其他地方去？

当然，这并不代表不去做其他行业，比如跨境就是一种新的尝试。我始终认为，未来跨境还会有更大的机会。

都说种一棵树最好的时间要么是10年前，要么就是现在。我会保持将5%的精力放在向外探索上，这也是一个“种树”的过程，重点是看它能生长出什么。