今年沉寂的消费市场中，咖啡是为数不多依然热闹的赛道。前有瑞幸、星巴克角逐“行业一哥”，后有诸多新锐品牌进入多元混战阶段，试图在行业格局落定之前分到一杯羹。

但争得这一席之地的代价无比高昂。拥有先发优势的瑞幸、破釜沉舟的库迪纷纷开卷，在9.9元、8.8元一杯的低价刚需面前，消费者自然用脚投票。冲击之下，很多品牌尚未混个脸熟，就倒在了黎明前夕。

而有充足的子弹，则意味着能在激烈的混战中挺到最后。今年6月，又一咖啡品牌拿下了B+轮4.48亿元巨额融资，它就是小咖咖啡。

从它的成长路径看，并非是当下流行的直接杀进红海开店，做出某种形式上的差异化，而是从to B的智能咖啡设备起家，在行业扎稳根基后，2021年入局线下开店。如今这轮融资，也是为了当下发力小店业务提供充足弹药。

在小咖咖啡创始人朱保举看来，未来2-3年咖啡线下店将迎来生死之战。“咖啡不像奶茶，它线下竞争的窗口期很短，整个咖啡小店的排位战基本会快速终结。在这之后，再想发力都没机会了。”

小咖咖啡创始人朱保举

但竞争并非一定是加入价格内卷，更多是争夺稀缺的线下点位资源。“线上和线下逻辑还不太一样，线下的点位占住了，它就是会形成壁垒。选址选对，能贡献门店的60-70%的销量。”

不可置否，当下很多新消费企业为求存活，竭力规避战争，不惜绕道成为绝对头部的上下游，但朱保举对未来却透露着舍我其谁的坚毅：“咖啡行业虽然火热，但仍旧充满机会，面对竞争头脑发热不是小咖的风格，我们绝不打无准备的仗”。

此前，他创过两次业，都被大厂收入麾下，但沉淀了创业就要盈利，构建出独特壁垒，坚决不陷入烧钱无限游戏的理念，这使他的每一步都走得更加踏实。一旦想清楚，就会卯足劲奔向终点。

除了点位之战，朱保举认为，私域、营销、运营这三方面能力，是未来咖啡品牌决胜的重点。这也是他们正在侧重强化的几个能力板块。

今年，小咖的计划是在全国增长到6万台智能咖啡设备、签约2000家门店，计划明年提交上市材料，冲击全新的阶段。

在当前消费品赛道高度内卷的环境下，关于如何在市场上站稳脚跟，持续盈利？以及如何紧跟时代需求，迭代业务，站在更大的牌桌上进击？小咖7年的成长复盘和未来思考，其实可以给到行业非常独特的视角。

前路可能依然充满挑战和出现非预期的竞争格局，但在浪潮新消费与小咖创始人朱保举两个小时的深度访谈中，我们将看到面对变化更多底层的成长路径和解法。

对谈 | 朱保举

编辑 | 清   淮

浪潮新消费：今年消费赛道融资项目比较少，小咖这次融到一笔不小的资金（4.48亿元），站到了新的节点上，这是靠什么能力驱动的？你们做到了什么？或者面临着哪些独特的机会点？

朱保举：首先，赛道方面。从整体数据看，咖啡赛道的增速很快，年均增速15%，一线城市年增速达30%，未来市场盘子很可能突破万亿。所以除了瑞幸和库迪，未来还有很大的概率能跑出其他咖啡品牌。

其次，盈利能力。疫情之后，资方对项目的价值评估更多放在自我造血能力维度上，更关注企业是否具备足够的抗风险能力。小咖成立于2017年，2018年下半年开始批量投放机器之后，到现在连续5年都是盈利的。

第三，小咖成立的这六年半时间里，经历过很多挑战，这种快速试错、快速调整的能力资方还是比较认可。

第四，资方还比较看重小咖团队的打仗能力和抗压能力。在这种竞争非常激烈的大赛道，光有子弹（钱）是不够的，团队能不能打仗也很重要。

第五，母校的支持。小咖这一轮融资是由清华大学河北研究院战略领投的。清华最近5年一直很关注和支持校友创业，给予的支持力度非常大。

浪潮新消费：可能很多人会觉得，拿到红杉这种美元基金是更被认可的一种表现。小咖拿到清华的投资，代表一种什么样的特色？

朱保举：维度不一样。

确实红杉、高瓴对项目很挑剔，加上今年资本环境不是很好，很显然一些投资机构减少了消费品牌的投资。在这样的市场化资本市场，要拿到大额融资很不容易。

但这不代表拿学校的投资就很简单。像清华背景的基金，主要投科技成本转化类的项目，要拿到非科技成果转化类项目的大额融资的难度，其实不亚于美元基金。

浪潮新消费：小咖在2018-2021年之间没有融资消息，但后来又接着融资了，中间这3年发生了什么？

朱保举：我们中间3年并不是没有融资。

我们在2017-2018年融了3轮，2020年、2022年和2023年分别又融了3轮，目前共拿到6轮融资，只是中间2年没有做太多的新闻露出。

我们之前盈利能力比较好，5轮融资总金额也就3亿多。这次之所以一轮就拿了4亿多，是因为小店板块对资金储备的要求特别高。弹药充足了，才适合下场。

浪潮新消费：现在咖啡的小店板块竞争这么激烈，对组织、资金的密度要求都非常高，小咖现阶段可以快速扩展，但后面你能把这个事情持续做大的信心在哪里？

朱保举：这跟我们团队一直坚持的理念有关。

之前，尤其是2013-2014年的时候，大家创业的思路是先烧钱抢占市场份额，等做到前几名，再去思考商业模式怎么盈利，但我觉得那个时代已经过去了。

但不管做什么，我们认为好的创业，它必须本身是一门好生意，单店模型能够盈利，并且具备批量复制的能力。

浪潮新消费：这些理念可以帮助你们撑更久，或者获取一些基金的支持。但如果竞争对手太强大怎么办？如果瑞幸或其他品牌也做这一块，你们怎么应对这种未知的力量？

朱保举：我们现在主要有两大块业务：

第一，自助设备（小吧）。我们应该是最早从事咖啡自助设备的，连续多年市场占有率第一，并且市场份额还在逐年增加。

一是产品过硬。一开始其他品牌做咖啡都用咖啡豆+各种粉料，但小咖洞察了市场，迅速调整战略，改用现磨咖啡豆＋牛奶，为消费者提供高品质的咖啡。

二是场景刚需。我们当时避开了高铁站、飞机场、写字楼大堂这些开放的大场景，直接放到每家公司茶水间的吧台。因为办公室场景人数相对固定，如果产品好，就定会带来高的复购率。

三是借力发力。在办公室场景，国央企、大型企业、互联网公司属于蓝海市场，他们有饭卡补贴，小咖直接通过技术手段的打通，让企业员工刷饭卡就能买咖啡，很快获得更多国央企的合作机会。

第二，小店板块。我们2021年底切入小店领域，当时主要是因为自助设备没法满足消费者喝创意咖啡的需求。如果能在写字楼一楼大厅开个小店，自助设备和小店刚好能互补。

所以我们当时在很多国央企一楼大堂开设小店，发现数据跑得还不错，去年上半年把小店板块独立出来，做成了除自助设备之外的第二个事业部。

我们切小店领域时，库迪还没有出现，只有瑞幸，加上市场体量足够大，小咖的客单价在15-18元左右，收益很好，所以对竞争的感知还不是那么强烈。

但今年库迪开始打8.8元，瑞幸跟进9.9元，这种价格战对我们这样的新品牌影响其实非常大。这也是我们目前主要聚焦高校、医院和写字楼的原因。

我们和瑞幸、库迪最大的区别，一方面是在产品定位上的不同，另一方面是大家做门店的理念不一样。小咖团队的To B基因会比较重一些，我们有很强的软硬件研发能力，门店运营也是通过技术来驱动。

我们对于门店中各种设备的研发，主要想解决2件事情：一是降低人工成本；二是标准化。所以跟库迪、瑞幸相比，我们还是希望通过技术去完成很多动作。

浪潮新消费：瑞幸在内的很多品牌，主要都是切大的场景或通道，但小咖打的可能是一些比较特殊的产品和场景，依托的资源不一样，最后也处在比较独特的生态位上。

但有的品牌不想跟瑞幸正面竞争，会选择成为咖啡供应链上的一环，在这个环节做到最强。如果小咖有这样一个不管市场竞争如何，都不可替代的东西，你觉得会是什么？

朱保举：我相信这种案例应该有很多，打不过就做差异化，或者做供应链去避开竞争。

虽然我们进入小店领域只有1年半时间。但我们从事咖啡行业如今已经是第七个年头，有丰富的经验和行业理解，我们的资金充沛，相信在身经百战的成熟团队的共同努力下，小咖咖啡在小店板块一定会脱颖而出。

现在我们选择高校、医院、写字楼场景去避免正面竞争，只是第一阶段的打法。虽然目前小咖已经有几百家店，但团队还需要继续打磨，to C不像自助设备一方面很强就行，它有点像木桶效应，每个板块都必须很强。

这里面有三个板块是我们花重力在打造的，一是私域，二是营销，三是运营。

第二阶段，也就是到明年上半年之前，准备好了之后，我们会快速出击，在市场扩张速度、品牌势能和曝光上都会有比较大的动作。

竞争是必不可免的。如果一个市场没有竞争，只能说明它没有机会。而且竞争并不是说，要跟库迪、瑞幸死磕价格战。8.8元、9.9元的战争是不可持续的，大家还是会恢复到正常的价格区间，只保留小部分引流产品。

大家最终比拼的还是营运、产品研发这些能力。

浪潮新消费：确实，这个市场依然有机会走出不同类型的强者，根据自己的特色存活，而不是一定要在价格上死磕。

你一直在做偏互联网+餐饮，哪怕换了方向或模式，但大主题是不变的，包括现在你做小咖，既能持续融资，又能持续迭代。这是因为你有什么样的擅长点或特质？

朱保举：我个人性格偏沉稳，这跟学校的风格关系比较大，因为清华一直给我们灌输的理念是行胜于言，还是要踏实地把事情做好。

我毕业后的三段创业，有几个共性特点：都属于软硬件结合；都属于大的餐饮领域。

一方面，我虽然不是技术出身，但觉得技术在餐饮这个相对传统的领域里，是快速迭代、创新、爆发的工具，所以一直比较重视技术；

另一方面，我一旦判断出一个方向可行，就会迅速加入，想尽办法在市场和渠道上发力，收获市场红利。

此外，我创业坚持不烧钱，花钱要有根据，最重要的是一定要盈利。

浪潮新消费：刚才其实回顾你们的一些近况和消费创业思路，接下来可以深度聊聊小咖产品和商业模式的问题。

2017年，新零售领域涌现了各种自助无人设备，背后有很多创业公司，但几年下来大都死掉了，你们还在做，这里面的合理性在哪？

朱保举：共享经济那一波，还是受资本市场的影响多一些。尤其是当时和我们同时起步的办公室零食货架，它的痛点在于丢失率，能达到40%以上，但一旦做成柜子，单点模型就不那么性感了。

而小咖切的办公室咖啡场景，需求会一直存在，哪怕公司楼下有咖啡馆、外卖，大家依然会有很多即时性的需求，比如不想下楼，也不想点外卖，这是办公室咖啡机商业模式能成立的根本。

方便、品质好、价格适中，这三者结合起来，就能够留住很大一部分客户。

我认为从长远看，办公室场景自助设备是一种持续性的需求。

第一，刚需，很多情况下，大家很困的时候会想立马来一杯；

第二，我们会深耕中大型单位，他们的饭卡补贴很高、很稳定，所以不管楼下店开得多密集，都会选择用饭卡直接买咖啡。

第三，我们目前从二代机器迭代到第三代，通过胶囊方式拓展了很多品类，除了咖啡，还有豆浆、杨枝甘露，包括一些奶茶。这样的话，多品类的智能设备，竞争优势会更大。

浪潮新消费：但你们入驻之后，除了楼下咖啡店，同类自助设备可能离得近的也就十几米，是如何思考和应对的？

朱保举：2017年，我们做自助设备之前，一些咖啡品牌都已经起步了，主要做写字楼大堂。但当时经过调研和分析，我们发现，他们的场景和定位都存在一些问题：

首先，他们用奶粉加现磨豆子，口感有浓浓的奶粉味；其次，它的单价在12-18元的区间，单机成本要2.5万元以上，对每天的产出要求非常高；第三，消费者都走到一楼大堂了，旁边有各种便利店、咖啡店，可选择面就非常广。

所以现在类似的咖啡品牌与小咖相比缺乏了竞争优势。而且他们坚持高校、机场等开放场景战略，疫情三年，这些场景受限，加速了市场份额的丢失。

浪潮新消费：这说明你们选择的场景没有大的问题，但产品也在一路迭代。从2017年到现在，小咖经历过哪些重要节点？从0做到6万台自助咖啡机，核心是做对了哪些事情？

朱保举：第一，解决产品问题。

一方面是研发新包装。2017年，我们最早用的是1L牛奶＋现磨豆子。但这样做，一是食品安全问题，它一打开口只能放2天。

二是运维压力非常大，比如一台机器一天做2-30杯，一盒牛奶只能做5杯，不仅牛奶会经常缺失，运维人员还要不停的盯着牛奶的消耗，一天需要更换好几次。

后来我们独家研发了一种BIB包装，有5L、10L、20L的规格，可以根据不同点位的销量匹配相应的包装，运维成本很轻，极大的减轻了人力成本。

而且由于它是真空装置，保质期长达7天，我们还在设备中增加了传感器，会及时的提醒运维人员及时补充牛奶。

第二，聚焦对的市场。

牛奶的问题解决之后，一开始我们用的是陌生拜访的打法。但很快发现，100人左右的中小企业，人员和需求量都不稳定，后来决定深耕大企业。

但对大企业来说，一开始比较难，但一旦这个市场撕开了一道口子，后面的合作就很顺利，他们的饭卡补贴非常稳定。

浪潮新消费：那么小咖从3-6万台自助设备，爆发的核心场景是什么？

朱保举：从3-6万台，主要的爆发点还是国央企，我们会往它下面的二级、三级公司去拓展。目前，北京和成都占了70-80%的体量比重，但很多国央企、国家部委、中央机关，还有很多子公司在别的地方。

浪潮新消费：对小咖做新业务而言，小吧（智能咖啡机品牌）在技术、产品、用户的理解层面的积累，给之后开店带来了什么样的优势或壁垒？

朱保举：第一，品牌心智。很多白领之前都已经通过自助设备喝过小咖的产品，现在我们把店开在他们公司附近，他们对小咖这个品牌已经有一定的认知，更容易接受。

第二，用户相通。因为小咖和小店的用户群体是一样的，我们可以通过运营，把两部分会员体系打通，将自助设备的会员转化为小店会员。

这六年多时间，我们的自助设备已经迭代到第三代机，发现做研发更重要的是要结合市场的需求和变化去不断做调整。

而在这方面，我们对于白领喝咖啡的认知理解比较透彻，这可以反向推导需要做什么样的软硬件，进而直接辅导门店的设备研发。

浪潮新消费：今年小咖开店速度特别快，这种节奏由什么决定的，它凭什么可以快且健康？

朱保举：一方面是源自我们自助设备的积累；另一方面，我们团队特殊渠道的攻坚能力比较强。

比如高校每年寒暑假会批量化放点位，今年7月仅一个月的时间，我们就用5人的小团队，拿下了150家高校店，全部直营。我们一旦觉得哪块高校的数据跑得不错，就会以最快的时间全部拿下，所以起量很快。

此外，我们还有一些联营店，这样打开市场的速度更加可控。

浪潮新消费：我们之前也访谈过很多连锁企业，当他们从100家到500家，再到1000家，会遇到规模不经济的阶段，发现很难再上去了，比如被效率、利润、管理等能力要素卡住。你们怎么去解决这个问题？

朱保举：其实我们现在也面临这样的问题。我们现在处于从500-1000家的爬坡过程，要解决很多问题，比如产品、批量开店营运的能力、团队建设和管理、品牌营销等。

其实不同阶段都会面临不同的难点，一旦快速起量，很多板块都容易出现问题，这时候考验的是团队解决问题的能力。

一方面，你对自己的商业模式和赛道是否认可？另一方面，团队行不行？只要这两方面确定了，其他的都不是问题，以正常心态去解决就可以了。

浪潮新消费：最后带来的结果是什么？实现的商业价值会跟其他品牌有何不同？

朱保举：像小店的板块，它竞争的窗口期很短，不会像奶茶一样，好多年才定下来最终的排位。

随着库迪的加入缩短了咖啡的窗口期，我预判明年，顶多到后年，整个咖啡小店的排位战基本会结束，第一到第五名就没什么悬念了。

所以接下来两年多这段时间，对于每个品牌都至关重要，包括我们，不光要看门店体量，还要看门店的盈利能力、存活率。在这之后，再想发力都没有机会了。

浪潮新消费：小咖现在在加速开店，可能重心还在团队建设、效率提升这些维度上，但品牌建设又比较终级，最后你们要给消费者什么样的心智，可能也决定了未来的天花板。

所以你现在对打造品牌有什么样的思路和计划？在看起来还要继续开疆扩土的现阶段，怎么做好品牌价值？

朱保举：品牌首先要解决品牌和产品定位的问题。

第一，小咖咖啡的品牌定位是新中式国潮咖啡，最近小咖咖啡正在联合一家国内头部咨询公司一起在做品牌升级，将会在CI、VI上有一个大的变动，相信小咖咖啡新的形象和品牌定位将很快就能跟大家见面。

第二，快速出圈。除了开店数要保证之外，我们还希望通过不断打造新品去提升品牌力，并将在各个平台上发力。

第三，我们会通过IP联名、明星互动代言等方式，做一些深度绑定。比如和水木年华合作，做了一生有你的联名产品。水木年华也是从清华走出来的，跟我们的清华基因一脉相承。

浪潮新消费：小咖明年要提交上市材料，后续准备上市。这种决定或者节奏是因什么确定的？很多消费品公司可能是身经百战之后才上市，相对快的去筹备上市对小咖意味着什么？

朱保举：首先，创业十年，自己心里还是埋着一个独立上市的梦想。

其次，一家公司比较合适的上市时间，是成立8年左右。现在小咖已经六年半了，希望能在这个时间段左右完成这个使命。

第三，不光我们团队，很多股东对上市也抱有期待。上市相当于公司进入了一个全新的起点，也有利于后续进入海外市场，实现更好的发展。

浪潮新消费：因为有资本、自己和市场的期待，之后要上市，对于品牌发展的速度和质量的要求就会比较高。

你们之前肯定面对过不少挫折，那在要解决的问题越来越难的时候，你的信念或做事原则有没有发生一些蜕变，如何去承担上市的使命？

朱保举：我一般会从终点往前反推。比如这个项目预期在8-10年内上市，先根据国内上市条件，定一个8年后要完成的目标。

其次，继续往前反推，每年、每个阶段要完成什么目标。再根据这个目标进行更细的拆解，比如每个月的业务要达到什么指标或状态。这样做，你对整体的节奏把控会很清晰。

从开始创业到最后上市，不同阶段要解决的重点是动态变化的。

前面要解决商业模式的问题，要验证它是否成立；中途可能要解决如何快速增长的问题；再往后可能要面临残酷的市场竞争，要思考如何保持领先优势；到上市之前，比较重要的问题又落到财务、法务上的合规性。

浪潮新消费：其实大部分创始人都会卡在某个坎上，你要不断穿越，除了这种以始为终的思考，中间靠什么别的使命感或价值观支撑？

朱保举：第一，内心要强大。很多人稍微遇到一点阻力、压力可能就想着放弃了，但我觉得，只要你觉得对的事，就一定要坚持下去。

第二，勤奋。我经常会问团队，你觉得我们比别人聪明吗？更有经验吗？更有阅历吗？更有资源吗？可能都没有。那这个情况下，凭什么最后跑出来是你？唯一合理的解释，就是你比别人付出的更多，没有什么捷径可言。

当然，中间有太多时候需要做出关键性决策的时候。当你在做抉择时拿不准的时候，就回头看看自己的团队，朝着团队最擅长的基因快速确定出一个方向。千万不能拖，犹豫不决很可能会错过最佳时机。

浪潮新消费：你相信要不断放大优势，但人不一定总是会进入自己的优势领域，那如何把其他的能力补齐？

朱保举：如果自身的优势不在你所做的决策范围内，你就要看你的学习能力适合往哪个方向走，哪项能力是你更容易去达到的。

先快速确定一个方向，然后快速试错。

浪潮新消费：小咖如果要做成一家上市公司或者伟大的品牌，它的使命是给消费者、给社会带来什么样的价值？

朱保举：小咖我希望它未来去承载更多的一些中国元素和中国文化，但站在消费者的角度，便携可能还是它比较重要的标签。

我希望无论是自助设备、小店还是电商，整体传达的不是一种慢的节奏，而是快节奏，让消费者快速获取一杯好喝的咖啡，这是我们始终贯穿的理念。

未来，除了这三大板块，我们也会布局其他板块。比如现在我们就在研发面向家庭的茶咖机，既可以泡茶，也可以泡咖啡。我们会围绕“便携咖啡”去打造一个完整的生态，实现从家庭到商业场景的全覆盖。