“Innovation distinguishes between a leader and a follower. ”（“创新决定你是领袖还是跟随者。”）

说下这句话的乔布斯，创造了具有划时代意义的产品，而这股颠覆式的创新之风也吹向了大众消费品市场。至今，仍是诸多消费人心目中的灯塔。

过去几年，消费品创新层出不穷。

有的品牌用全新的产品概念，改变了消费者对食品饮料的偏好；也有品牌用新颖的产品设计，引领了新的审美热潮……

然而，当我们将时间的指针拨回当下，却发现曾经那些红极一时的消费品，有些已经彻底淡出了我们的视线。

市场的大手，总在无形之中让人认清真正的游戏规则。成功的创新，不能用某个产品一时的表现来衡量。

冷静下来的消费行业，也逐渐意识到，创新不仅意味着创意、颜值、内容、流量，更关乎于企业的经营内核，业务机会、战略思考、人才挑战等方面都决定了创新的可持续性与价值。

最近，在浪潮新消费举办的《高质量成长品牌闭门会》上，来自食品、美妆、服饰、宠物等品类的三十余位品牌高层与投资人，不仅就当下行业“消费细分”的现象展开了充分的探讨，同时围绕消费品“创新与迭代”这一重要议题，从不同的思考维度，进行了深层次的碰撞。

 《新浪潮?高质量成长品牌闭门会》参会嘉宾

 “自卷式创新”VS“共创式创新”、“科研思维创新”VS“大众视角创新”……这些结合实践的新颖思辨，引人深思。

浪潮新消费精选了其中部分具备启发性的内容，脱敏后与更多创始人分享，希望对行业的高质量发展有所助益。

品牌营销专家李倩：对于消费行业来说，存在真正的创新吗？创新的门槛到底有多高？

外包装、设计、原料等维度的创新，门槛不算很高，被抄袭的速度也很快。比如当年君乐宝推出白色包装的牛奶之后，很快全网都是。

在各个类目里，如何保证创新的不可替代性，又怎样才能做出真正拉开差距的创新？

林清轩创始人孙来春：选择了新的赛道后，需要迅速推进，不然友商就会切进来。

林清轩一开始做的是其他天然成分的护肤品。在提取出山茶花油后，我们经过实际检验发现精华油的功效大于精华液、面霜等其他品类产品。

虽然我们发现了这样一款强功效产品，但当时的消费者都涂水乳霜，精华油太粘腻，没人愿意用，所以只能重新教育消费者去用水油霜。

刚开始我们的举措很猛，想直接取代原本的产品，但尝试之后发现干不动，只能老老实实做精华液的搭档，让消费者先用精华液再用精华油。

很快市场上涌现出很多跟随者，我们就开始对产品进行迭代。

山茶花油从第一代的以油养肤、第二代的修复屏障，再到第三代的抗细纹，到第四代时其实抗皱能力已经非常强了。如今我们又成立了三个项目组做第五代产品。

到目前为止已经发现有两个项目组的方向错了，钱白花了，但这件事是值得的。

当你发现了一条新的赛道，同行肯定都会跟进，核心还是要围绕消费的路径去打造产品。

过去人们不重度化妆，现在有了这个需求，发现这样很容易卡粉，但只要涂粉前先用点山茶花油，可能一天都不会卡粉。

接下来又有了新的问题：消费者用了很多护肤品尝试修复脸红的问题，但发现没法从根本上修复皮脂膜，还是会泛红。于是我们开始研发第二代产品，解决了这个问题。

在我们解决卡粉、脸红的问题之后，同行也跟上来了，那我们就研究怎么深入抗老……

选择了细分赛道后，你以为自己安全了，但其实随时会被同行颠覆。所以，要持续迭代自己。

林清轩内部常说一句话，“干死”今天的自己，不要等对手“干死”你。我们的科研中心分为红蓝队，你今天做出新配方，那我就要开发另一个配方来打败你，每一次迭代都有一个团队宣告失败。

这件事很艰难，但非常值得投入。

品牌营销专家李倩：谢谢孙总。林清轩这个案例非常残酷、真实地呈现了消费赛道的创新竞争。唯有飞速狂奔，让别人都跟不上我们的速度，才能保护自己。

现场还有这么多聪明的大脑，大家所在的赛道有没有什么经验能让别人借鉴的？或者大家对创新这件事还有哪些不同的看法？

盖是茶创始人刘刚：我认为创新的路径从一开始看也许是一个很小的切入点，但未来可能反而会成为消费的主流。

N年前我们都用按键手机，这是主流赛道，智能手机只是创新的细分。但现在双方的地位已经互换了，智能手机成为主流，按键手机反而只是小小的细分。

我在2014年开始做盖是茶，因为当时通过调研发现瓶装茶饮是个大方向。

但东方树叶已经在做了，我如果走它那条赛道，无异于螳臂当车。所以我贴着它走，做现泡瓶装茶。

我们把它定义为“（瓶）盖是饮料的一切”，所有的草本材料都可以放到盖子里，通过“盖是饮料”的方法改变饮用的方式。

现在这已经是一条新的赛道，伊利已经进入，蒙牛和农夫山泉在不久的将来也一定会进入这个赛道，我敢说十年后没有人还会喝含防腐剂的饮料。

前面一位朋友说，现在的品类已经全部创新完了，确实如此。

100年前可口可乐就发明了瓶装饮料，1980年日本伊藤园依托可乐的产品形态做出了瓶装茶饮，所以我们都只是基于瓶装饮料的创新。

不得不说，调研非常重要，能看到很多市面上看不到的讯息，而且要做得足够深，才有机会挖掘一条好赛道。

最开始的变革必然只是一条小小的裂缝，但只要抓住机会狠狠干，最后就能掘开一条堤，形成新的潮流。

品牌营销专家李倩：谢谢刘总。关于盖是茶我有两个特别好奇的点。第一点，农夫山泉、伊利都进来了，接下去你们要怎么办？

第二点，瓶盖里做茶这种模式本身有没有专利的保护，您采用了什么方式去减缓这种冲击？

盖是茶创始人刘刚：可口可乐创造了可乐这一品类，但你挡不住百事、天府可乐这些品牌也做。

可乐世界各地都有，可口可乐之所以成为全球霸主是因为它专注在自己的领域，做好了自己。

消费者会记住的是持续不断更新迭代的品牌。这么多年来可口可乐口味上没有什么变化，但一直在贴近并引导目标的年轻消费群体。

瓶盖饮料一定是未来的发展方向。不管是美国、日本还是德国，各个国家都出现了分离式瓶装饮料，这一定是未来的发展方向。

我们能做的就是像iPhone一样——只有它一直在更新迭代，而同期的HTC和三星我们已经看不到了。

我做品牌一直坚守8个字，始终不变，无科不兴。每次拿出来的东西一定是“干死”昨天的自己，不断更新迭代，让别人跟着你走。

品牌是非常重要的，它具有辨识度、忠诚度，往后可以把品牌和金融结合在一起。

当出现对手时，可以采取投资的方式，可口可乐就有百事可乐的股份。

我外公是一个比较著名的上海滩商人，他一直说，无行不成事。当你在这个行业中是孤独的时候，证明这不值得别人来一起做。

有蔚来也会有小鹏、理想，有奔驰还会有宝马、法拉利。所以不要惧怕竞争，有了竞争行业才会蓬勃发展。

不如做好竞争的准备，做好独一无二的自己。

品牌营销专家李倩：刘总引出了一个很有意思的观点，在消费领域里我们会发现一个现象很多类目都以双胞胎的形式出现，比如麦当劳和肯德基，宝马和奔驰，可口和百事，竞争会使这个行业更活跃。还有没有其他观点？

小壳创始人柴智：作为一家技术导向的宠物功能营养品牌，我们在宠物用品这条特别细分的赛道，做出了很多能出量的产品。

我认为核心在于两个问题：第一是产品如何创新；第二是在创新产品销量很好时，如何树立品牌和产品的壁垒。

产品创新方面，我们分为两个维度开展。

第一个维度，我们在做宠物食品的过程中，发现了一些非常新的工艺。

比如冻干工艺，过去只在做普通宠物零食来使用，而我们将天然的纯肉冻干跟保健营养成分相结合，开创了冻干营养品这个全新品类。

第二个维度，我们的产品会起一些非常容易被记住的名字。比如“小白牙”，就是给宠物磨牙的冻干零食。在销售的过程中更好传播。

我们坚持做可视化的产品创新，换句话说就是用户感知得到的产品创新。

以旺旺雪饼为例，你能看见上面白色的雪花，还有烘烤过的痕迹，这些细节都体现了产品的可视化创造。

所以我们也把冻干做成了一个独特的棒状，当然现在这种产品形态已经非常普遍了。

做的过程中我们也在思考，当卖到一定量时，如何去保护自己的产品创新。我们会申请专利，同时在同行还没开始或刚开始做的时候，就提前做好深度的供应链绑定。保证了我们的价格优势，和阶段性的时间窗口。

综上，产品要做可视化创新，同时快速建立供应链和品牌心智认知的壁垒。

就像林清轩孙总刚才说的，去做山茶花供应链上的储备，同时持续迭代，始终在产品和心智上领先对手，从产品本身的设计和营销上，不断去夯实品牌的壁垒。

茉莉奶白创始人高芸晞：茉莉奶白来自深圳这个“卷都”，行业里的人都认为我们是卷王——从产品、营销到品牌建设，我们一直在创新。

我们具有很强的产品打造能力，今年每个月都上新一个系列的新品。所有茶都是由我们自己的茶厂拼配，同时考虑消费者的需求做了很多茶基底的复配。

我认为在产品上不存在完全的创新，因为大众规模化才是做消费品最关注的点。

而大众接受度最高的产品，都是历史传承下来的，比如中国的茶和西方的咖啡。

我们做的是微创新：现在有1000多种品类，通过不停地复配、调整口感，并结合带新鲜花香的原料去做。

颠覆性的创新可能是我认知外的领域。当然有的产品可以这么做，但在吃喝住行这些日常需求的领域里，我更希望以微创新的方式来做。

在大众化的产品里，为了让消费者仍可以感受到茉莉奶白的创新，我们采用了一些营销手段和其他创意方式，比如包装、上新品的玩法、和消费者共创等。

通过营销抛砖引玉，让消费者加入我们做共创，这才是可持续的创新方式。

丝所创始人彭阳：我也有两个观点想分享一下。

第一个就是创新永远源自于对场景的洞察，最后通过产品落地。

我们有三点创新的经验。

第一，这几年防晒这个词在天猫上非常热，我们就去研究当下的防晒存在什么痛点。

首先是闷，其次大部分防晒服采用化纤面料，太阳一照会分泌PM2.5，对人的身体不好。

我们联想到桑蚕丝中有色氨酸和酪氨酸，本身就可以防晒，但因为由蛋白构成，像人的皮肤一样一晒就会泛黄，所以一直没有应用到防晒领域。

于是我们找到拥有生物基纤维专利的一位专家，通过缠绕结构，让从玉米里面提炼的生物基纤维保护桑蚕丝，桑蚕丝再去保护消费者的皮肤。

我们是全国首推这款真丝防晒服的，还做到了upf50、可机洗，再配上年轻时尚的设计，虽然推出才不到一年，但已经收获了小小爆品的喜悦。

第二，我们调研发现喜欢桑蚕丝的人也很喜欢冥想，就想用桑蚕丝为他们打造一款冥想服。

丝所和上海大部分的冥想机构和老师进行了沟通，最后采用艾草纤维和桑蚕丝交织、混纺，做出了一款可机洗、好打理、抗菌性强的产品。

第三，大家都觉得桑蚕丝应该是夏天用，一到冬天消费者可能更倾向于使用羊绒产品，因为保暖又好用。

我们采用独特的拉绒silkincmere工艺，用100%桑蚕丝，生产出了羊绒质感的围巾，解决了一部分敏感人群使用羊绒产品时脖子痒痒的痛点。

这三款产品都是我们一年内研发出来的，我感悟最深的是，创新一定要源于场景以及场景中的人，从他们使用产品时的痛点出发。

另一方面，创新一定源于团队的创新精神。你的产品、品牌创不创新，很多时候来自于基因。

我在剑桥读了很多年，从本科、硕士到博士，写了无数的论文。如果每一次面料、纤维和产品的研发创新，都值得去写一篇像当年那样付诸心血的论文，那么这种创新就是对的。

品牌营销专家李倩：谢谢彭总。刚才彭总提到的这个创新方法，其实来自爱德华·德·波诺的“平行移植创新”理论。

平行移植创新是提高创新效率的一种非常好的办法，就是把其他行业的创新借鉴到自己的行业中。

刚才彭总提到丝所持续关注和洞察用户，我发现这个品牌特别喜欢研究为什么，就像《十万个为什么》，一直问，问到源头去。

Vesta CEO谷振宇：一年前，我只做北美市场，有一整套在欧美和其他发达国家运营品牌的经验，我觉得可以基于这些经验去做很多事。

但今年做了国内市场后反而不敢聊了，因为我发现两个市场之间，消费市场的环境和大家对品牌的理解是有很大区别的。

人均可支配收入1.2万美金和7万美金，或者说第三产业不发达和第一产业不发达的两个市场，对品牌的认知可能完全不一样。

比如在美国，lululemon，ALTER，包括Vesta，现阶段很少再去讨论产品的功能性。

按照我的解构思路，一是因为社会发展阶段不同，二是当大家消费预算有限时，会更关心产品的功能性和性价比。当然这没有好与坏。

这是我第二次创业，两次创业是非常大的极端。

我上一次创业是在硅谷做机器人，打造了最早一批做四足、六足机器人的公司，当年还和苹果一起入选了《时代周刊》的全球前十大创新。

当时投资人很明确地告诉我们，不用挣钱，做极致的产品深度就行。

反观这次创业，纯技术研发的门槛很低，但需要大量的投入去经营好用户，更像一门生意。

作为一名产品经理，我经历了很多变化。

在上一次创业中，我们做得很深，自己写了操作系统、SDK，还有传感器和舵机。

现在国内机器人公司做的所有事情，我们都做过，而且是最早的一批，所以我们更像是种菜的人。

当时那个行业所需要的技术向量其实都没有，我们做到了从0到1，也就是所谓的破坏式创新。

这次创业我一开始也是按照这个路径去做的。但2020年刚拿到投资时，当时的投资人告诉我，不能闷头做创新，要开始挣钱了。

一开始我还是准备把一个单品打到极致，当时做了桑蚕丝面料、可洗涤助剂，纱线层面也做了很多新材料的混纺，包括丝所提到的拉绒我们也都做过。

后来发现，至少在海外的中高端市场，差异化或是满足目标用户多种需求的产品，并不是一件决定性的事。

它可能只是成功必须具备的前提——没有一家出众的消费品公司产品做得不好。

我个人感觉国内更像是在运营一款单品的科技公司，因为从渠道角度上来说，大家现在主要依靠平台。

而海外更像是自己运营一个电商平台，要有自己的渠道、服务、仓库、营销、产品……

在这种情况下，从你怎么在产品中找短板，变成了你怎么把每一个角度的短板补齐。

所以从2022年开始，我们的路径就从怎么先种菜再炒菜，变成了我们专心炒菜。

因为我自己做过消费电子，而且是技术含量比较高的多足机器人，当我去看集大成的这些消费电子公司，比如苹果、戴森，大家在做的事情更多是炒菜。

苹果也是近十年，有了足够的现金流和业务量支撑，才能开始去自己种一些菜。

所以我们目前的产品逻辑慢慢回到了，不断微创新，按照批次去跟用户交流，然后高频迭代。

另外，我认为细分品牌最重要的还是持续地跟用户交流。

在海外，我们会通过邮件或线下会议和用户沟通，方法其实很原始。但在国内，用户更多是通过第三方电商进行消费，有哪些跟他们沟通的路径？这也是我想向大家请教的问题。

品牌营销专家李倩：谢谢谷总。

先总结一下大家刚才讨论的成果。首先孙总说创新必须无时无刻，反复、持续地迭代，“卷死”自己。

刘总讲了创新要容得下兄弟才能当大哥，有时候还要引入竞争，通过竞争让整个行业快速地成熟起来。所以有一些蓝海品类有竞争反而是好事。

接下来我们谈到了不一定要做绝对颠覆式的创新，有时候通过微创新也能解决问题。

最后大家还给了很多方案。柴总提出了“Know-how”，创新到底该怎么办？

第一个特别重要的点就是创新的可视化，高调创新。不要自己埋头创新了半天，外边的消费者根本不知道——很多科学家背景的人容易做出这事。

第二点，品牌本身也能作为保护的壁垒。当品牌进入消费者的心智中，本身就是对创新的保护。

第三点，卷消费者，跟消费者共创。通过跟消费者持续地交流，让他们帮忙迭代营销、创意，带给大家持续创新的认知。尤其是奶茶这样的品类，创无可创，就只能去卷消费者了。

第四点，合作创新。我们刚才讲的平行移植，就是借助其他行业经过验证的成果，带给我们更多的创新。

最后谷总也提到中美两个市场让他看不懂了。两个市场上的创新，如今好像不是一个层面上的东西。

同时他也提到，创业是一个多学科的全面竞争，创新只是其中一部分，我们要做的是补短，产品创新只是必须满足的及格线。