2023，是消费品牌从红利粗放增长转向高质量发展的奋进之年。

相比此前几年的新消费浪潮，再经历资本、流量红利褪去后的严酷考验，走到今年，行业格局已经发生了巨大分野。

我们不能再将融资、增长、网红、国货等概念简单套用在优质品牌上，精准定位、产品壁垒、组织能力、数字化应用等核心维度的进化，才是支撑品牌持续成长的底层基石。

而且在当下环境，要进一步成长为行业龙头品牌，必须摆脱对市场热度的依赖，在充分竞争的环境中深刻发现自己的独特使命和差异特质，深入、稳健地提升产品质量和经营效率，才有机会真正站上更大的牌桌。

无疑，这是一个去伪存真、大浪淘沙的过程。

为了厘清新的行业竞争格局和发掘未来品牌的价值力量，今年9月份浪潮新消费联合一线机构，重磅开启《新浪潮?2023高质量成长品牌大调研》，到10月15日，已有超900家品牌深度参与，囊括了主流细分类目众多高质量发展企业。

而经过机构推荐、第三方数据、企业材料评估和专家意见等多轮论证和筛选后，组委会最终确定了食品饮料、美妆个护、潮玩宠物、家居日用、服饰时尚、消费服务等细分赛道品牌名册。

从这些入围品牌中，我们发现上升通道并未被堵塞，大家选择聚焦在垂直领域，通过品类升级、差异化服务、渠道深耕、精细化运营等路径，获得了超越以往的可喜增长。

不管是做性价比来服务好更多消费者，或者通过体验提升来获得品牌溢价，还是利用好AI、数字化技术来提高运转效率，这些品牌在依托真正的内核价值在支撑，“好人”做消费的时代正在加速到来。

为了让这次调研更具产业价值和社会意义，我们也向入围八大细分赛道的数百位品牌创始人，发起了关于创业、企业与行业的2023深度复盘。

我们今天要发布的是《新浪潮·2023年度高质量成长品牌-家居日用、消费科技、消费服务名册》。

无论是家居用品、消费医疗、健身服务还是鲜花香氛，背后的推动力都是消费者对美好生活的向往和在新时代延伸出的对自我表达的强烈欲望。正因如此，在新消费创业的下半场，这些赛道依然洋溢着蓬勃的生命力。

消费者追求美好幸福的脚步永不停歇，但如果盲目寻求美好的强化与塑造，可能反而会让品牌陷入伪需求创造的自嗨陷阱。

这些入选的企业，会如何思考并树立自身的独特性？在当下波诡云谲的市场中，又如何打开品牌进阶的大门？

这个问题没有标准答案，但探寻独特路径的底层逻辑都是相近的。如果说回归消费者的真实需求是品牌之所以存在的底色，那么坚持自我和长期主义就是始终前行的动力来源。

“2023年我有两点体会和成长：第一是逆向思维，越是困难越要充满信心，坚持做正确的事情，只要方向正确，就不怕过程艰难、路途遥远；第二是‘熬’，伟大的企业都是‘熬’出来的。”

选择相信并坚持“熬”下去，也是他们共有的信念。

外部环境带来的困境是一视同仁的，以用户为基，坚定自我、找到可持续的长期主义，才能在求真和创新的探索道路上走得更远。

以下是《新浪潮·2023年度高质量成长品牌-家居日用、消费科技、消费服务名册》的入选企业：

以下是针对新浪潮问题，入选企业创始人和高层的复盘思考：

1、我未来所坚信的

诚然，当下市场消费环境充满了迷雾，但我个人认为这是历史发展的必然。虽然当下的大环境并不明朗，但我相信今年将是后疫情时代市场复苏的关键转折点。 

我始终相信：这个世界上从未有绝望的处境，只有对处境绝望的人。即便是再不景气的环境，依旧会有优秀的企业、出彩的品牌。

有人说当下的消费环境是消费降级，而在我看来却恰恰相反——当下的环境整体呈现出消费升级 ，只不过消费者不再盲目冲动地消费，而是更加注重商品和服务所产生的价值是否符合预期。

我相信未来的消费环境一定会向着更加理想、健康、高质量的方向发展。

2、我们独特的道路

创新是Haotaitai多年持续增长的引擎，在这种敢于创新突破的精神凝聚下，团队踏实肯干、落实到位。我们品牌自1996年创立以来，始终以创新作为驱动品牌前行和可持续发展的源泉。

3、2024战略取舍

2024年将是厨电行业竞争更白热化、持续洗牌的一年。在产品层面，未来的厨电消费将向着健康化、智能化、套系化的方向进化。

1、我未来所坚信的

不论消费环境怎么变，消费者的基础需求和底层逻辑是不变的——大家保持着对美好生活的向往，希望用实惠的价格买到高品质、让心情愉悦的产品。

大家为愉悦和表达自我意识而消费，所以名创优品的产品也从原先的强调功能价值转为强调情绪价值。

“兴趣消费”是未来消费的主流趋势，也是名创优品持续开店、走向全球的底层逻辑。而与消费者建立情感连接，是品牌要具备的基本素养。

兴趣消费背后是什么？是情绪价值，即给我带来了什么情绪。往往“无用”的东西最有价值，而品牌就是无用且最有价值的东西。

2023年是名创优品品牌升级转型的第一年，我们的目标是成为全球化的超级品牌。只有做好“超级品牌”，才能参与全球竞争，才有机会让公司拥有好的财务回报、价值回报以及品牌价值。

面对国内外最新的变化和趋势，我们不能仅靠成本领先，而是要从成本领先和产品差异化这两个维度出发参与全球竞争。

所以我们围绕年轻人的兴趣消费需求去优化商品结构，重心放在能提供情绪价值、强IP属性、有差异化的品类上，打造“以IP设计为特色的生活潮流品牌”，引领全球兴趣消费趋势，迈向超级品牌。

1、我未来所坚信的

很多人是让历史告诉今天：从一天生产10辆汽车变成生产11辆，流程怎样才能更合理。

而马斯克造汽车，是让未来告诉今天：未来应该有什么样的车，电池是不是更环保，是不是跑更快、更方便，还能无人驾驶。

简单理解的话，一种是形而下往形而上去打，一种是形而上往形而下打。一般来说，从上往下打的失败概率是很高的，经常不靠谱甚至根本落不了地。

但乐刻依然选择了这条更难的路。

在我们之前，中国没有过小型或是按月付费的健身房，也没有把私教、撸铁和团课放在一起的健身房模型——我们是凭空想出来了一个自认为会符合规律的东西，然后不断琢磨它到底是不是真的符合规律。

它的价值会更高，但也需要我们思考得更缜密。中间有一个核心原则，就是实事求是，用马斯克的话说，就是要遵循第一性原理。

2、我们独特的道路

支撑我们品牌持续发展的是农场原则和农夫精神。

农场原则指的是，春天种了，秋天才能收，这是旧逻辑。但很多创业者是春天种了，春分就想收。而农夫精神是说，你精耕细作可以收800斤，天天在家睡觉只能收300斤。

这是基础规律，但我们愿意遵循它。

人生或者创业，本身都是搭乐高积木，你怎么搭就会有怎样的结果。

你是3岁小孩，非要搭一个很复杂的大船，那基本上是瞎折腾，但你搭个小鸭子是可以的。当你到6岁的时候，你可以搭一个小坦克，当你18岁的时候，你可以搭一艘大船。

3、2024战略取舍

乐刻从2015 年创办到现在，规划和思路一直没有变。当然过程中会有速度、节奏和逻辑的变化，但都是很小很小的点。

比如说我们对服务业的理解，前期学习的是肯德基、星巴克和迪卡侬，现在请的是丰田制造的全球讲师、华住的产品总监来为我们搭建标准化流程。

把这些都做好之后，我们发现乐刻的服务业属性是非常强的。把一个服务属性很强的品牌，做到1万家门店，这件事在中国没有人做到过。

1、我未来所坚信的

Keep 这家公司自诞生之日起就带有社会使命，因为这个名字本身就代表着“坚持”，这也是Keep品牌精神“自律给我自由”的起点。

创业这么多年来，我们团队始终相信运动的正向价值，致力于将运动融入日常生活，从中获得快乐和持续不断的力量，并帮助大众获得更健康的生活方式和更强的幸福感——这是Keep所坚信的长期价值，也一直指引着我们前行。

2、我们独特的道路

务实，是Keep一个比较重要的特质。

作为一个大学生创业的项目，Keep的初衷就是帮助更多人以更便捷的方式享受到运动的快乐和给生活带来的改变，所以我们的产品都是从用户的真实需求出发的，这也逐渐成为了 Keep 做产品定义、设计、营销活动等最重要的出发点。

坚持一切从用户价值出发，让 Keep 能够在激烈的市场竞争中始终以理性、克制的方式，以解决用户需求为原点，发展我们的产品和业务。

3、2023最大改变

2023 对 Keep是很重要的一年，我们在国家政策的扶持和用户的认可中在香港上市。

成为国内运动科技的第一股，是对我们8年创业的一次阶段性肯定，但同时也有了更多外界的期盼。

我们也经历了很多「变与不变」：变化的是心态上要求更坚定、更稳固，会以更成熟的姿态面对市场和团队；不变的是做事的初心、对自我的要求，以及不断提升团队的创新思维和稳定的产研能力，以对抗经济周期的变化。

4、2024战略取舍

我们对2024还是充满信心的。

当经济周期还需要很长一段调整期的时候，人们会回归到自我价值和内心的需求，所以对于健康运动的关注会持续提高，用户需求也会更加细分，这个行业还是有很多机会与挑战的。

1、我未来所坚信的

当前经济低迷是常态，但作为品牌创始人，不应因为经济低迷而放弃做品牌。需要坚持长期主义，也就是专注且持续地进行投入，这才是做品牌的心态。

品牌发展和研发创新是处在同一底层的逻辑，注重研发的企业一定会注重品牌发展。无论研发还是品牌，只有坚持长期主义，甚至在短期内不求回报，才可能做好。

越是在经济困境，越应该不断地去创新、研发新品，才能为品牌发展提供新的活力。

2、2023最大改变

2023年是消费的转折点，也是经济的转折点。作为企业的负责人，要做好足够的心理准备并进行企业的战略调整。

企业通常会通过降价的手段，暂时保住营收，但这一些做法能否把市场守住，是要打问号的。毕竟单纯的降价是以牺牲利润为基础的，这让企业的发展变得不可持续。

那么应该如何去应对呢？

第一，不是反对降价，而是将降价建立在可持续的基础上。企业要不断优化流程，提高生产效率，把成本降下来，然后再把价格降下去，获得市场认可，这是可持续的。

第二，企业真正思考企业产品的核心竞争力，不断地进行创新、研发新品。

经济低迷不代表没有消费，而是消费者在当下会更加谨慎，会考虑产品的性价比、是否能满足他的猎奇心与购买欲望。企业更应该从消费者角度，研发新奇特的产品。

新品才有不错的利润，才能支撑可持续发展，使整个企业和品牌发生蜕变。

3、2024战略取舍

2024年，在医疗器械和医疗耗材领域，竞争会更加激烈，会有很多企业通过不计成本的价格战抢占市场。

我们明年的重点方向是：通过技改与流程优化提升生产效率，节省不必要的开支，以达成产品的竞争优势。

在竞争激烈的红海市场，别人在亏钱做，你只要保证不亏钱，就获得了巨大的领先优势，这样才能在未来几年活下来，甚至活得更好。

我们也绝不会坐以待毙，会加大研发投入，不断地开发有差异化的新产品。并且将坚决砍掉不必要的产品线，聚焦核心，以快速推进市场。

1、我未来所坚信的

现阶段，对于消费行业和品牌的发展，市场上有很多不同的看法。但是，相比于关注市场上的声音，我们更希望能够回归到一个品牌应该做的事——找到属于自己的那件「难而正确」的事，才是一个品牌真正的核心价值和竞争力。

对于我来说，指引我 8 年来不断前行的「那道光」是每一个人对于幸福生活、「生活里的小确幸」的需求和渴望。我们始终相信，无论市场环境和用户需求如何改变，大家对于生活幸福感的向往不会改变。

2、我们独特的道路

花点时间从2015 年成立至今经历了8 年多的冷暖变化，让我意识到有两点是非常重要的：坚持长期主义和不断学习成长。

长期主义：做企业还是要把时间轴拉长来看，商业总有起伏，爬坡的过程中会有一些难行亦或是相对平稳的阶段，如何在不同的阶段看到新的机会，才是每一个创业者应该去思考的问题。

不断学习成长：「成长型」人格带来的是永远开放的心态，当你永远以空杯心态，正视欠缺时，就为自己创造了开放的可能性。而这种开放的可能性，带给我的是持续打破框架的能力。

3、2023最大改变

对比往年，我们在经营思路上有了很大的变化——在用户体验上加大投入。

一方面，相比于之前更关注业绩，我们现在更关注内部每一个环节的运转是否顺畅。我们对自有鲜花供应链的每一个环节进行优化，对产品设计进行迭代，去掉不合理的环节和设计方案，从而带动了用户体验和口碑的提升。

另一方面，鲜花作为一个情感属性非常强的产品，除了审美之外，更多的是满足用户情绪上的需求，而这要求品牌和产品具备优秀的叙事能力和表达能力。

4、2024战略取舍

未来依然是基于「鲜花」这一产品做深耕，我们希望让更多的人感受到鲜花带来的美好和幸福感。

我们将围绕用户需求，不断提升鲜花供应链效率、产品设计力和品牌力，稳定交付，为用户提供更好的产品体验；也会持续挖掘、巩固用户场景；并以鲜花、花香作为基础，拓展更多品类。

1、2023最大改变

2023年，确实有很多非预期变化，比如消费者信心提振没有那么快，整个行业大盘有所下滑等等，但万变不离其宗的还是产品的第一性原理——需要关注如何通过创新给消费者提供更好的产品，满足他们的需求，从而提升产品本身的价值。

而中国消费者是“识货”的，品牌全力做好产品也必然会得到市场正向反馈。未来我们会继续深耕技术研发和产品创新，为消费者提供领先的投影产品。

1、我未来所坚信的

极米创立至今，一直专注于“光”的创新事业，坚定扎实地前行。无论消费行业环境如何变幻，极米对光始终有着深深的信念。

这道光，首先是用户需求的希望之光，以用户需求为导向，永远真实而温暖，指引我们前行的方向。

这道光，也是极米价值观的科技创新之光，点亮想象力、燃启创新力，科技创新是我们实现一切的推动原力。

这道光，更是可持续发展的责任之光，指引我们平衡发展、明智稳健，永远向更高的目标前进。

2、我们独特的道路

极米最大的差异化，是“Good Brand Power Model”的品牌哲学贯穿始终：

Good to Look，more than design：颜值不止于设计，在设计的背后或者在大设计时代的背后，我们也很重视设计思维这件事情。

Good to Hear，the being value：言值就是品牌价值，即品牌文化、态度、理念对消费者的行为影响。品牌价值不仅仅要得到媒体机构的认可，更多是期待消费者可以用他们的Attention share跟品牌价值相呼应。

纵观整个消费发展时代，在几十年的时间内用户对于品牌的期待是递进的：从最开始只是满足需求have you，到初步形成品牌意识follow you，再到注重品牌become you，最后变成如今追求品质化、个性化背书的品牌主张being you。

当消费者与品牌产生相应的默契，感受到最原始的幸福感，那将是非常美妙的时刻。

Good to Experience，cherish recall memory：验值=峰值体验+回忆体验。品牌在一些时刻打动用户，并在用户脑子里形成了回忆，让用户记得你、想要你，要跟你继续在一起交朋友，这才是真正走到了用户心里面。

Good to Test，quality and virtue：严值指的是品格、质量。方寸之间做到极致，这是极米名字的由来，也是我们企业品格的表现，所有标准以及生产过程都不容有任何打折。

Good to Study，Good to Breakthrough：研值是研究能力，沿值是前沿突破。如今人们了解信息的能力都很强，比拼的是前沿突破能力。

Good to Love the earth：延值是指责任永续。减少碳排放是每个企业必须承担的责任。

Good to Develop Sustainability：衍值是品牌生命力，是品牌持续发展的契机。

类比于太阳系，太阳是公司，也是品牌文化，在不同轨道上的恒星，就是系列产品、子品牌，IP品牌、设计品牌、服务品牌，研发品牌等等，整个宇宙空间就是用户价值品牌以及人才价值品牌。

Good to Care：厌值来自用户关怀。我在一年5个月的时间内，共计看了130多万篇评论，这是一个定性变成定量的过程。从市场到研发，持续地与用户进行交流，这是我们非常重要的企业精神。

1、我未来所坚信的

首张照片诞生于1825年，在那之前，人们在石壁上雕刻、在纸上书写......但不管外部环境如何变化，“记录与分享”这个原始的需求始终不变。

在媒介极大丰富的今天，人们更需要智能影像设备来更好地记录与分享生活，这也是我们的使命所在。

2、我们独特的道路

我们的Slogan是「Think bold.」，一切始于敢想，强调一个“敢”字，这种大胆创新的精神也造就了我们的产品。在运动摄影这个领域，我们做了很多从无到有的事情，开创了很多全新的品类。

3、2023最大改变

我们发现了两个大的行业趋势：

首先，随着户外运动市场的火热，全球运动相机行业进入上升期，运动相机的使用场景向轻量化、大众化的领域延伸。

这就要求运动相机的画质从“阳光机”卷向夜景，并结合骑行、跑步、冲浪、Vlog拍摄等多种场景，优化防抖防水性能，推出更适配的固件，真正做到无感记录。

其次，随着计算机摄影技术的发展，除了卷画质、卷防抖、卷便携，运动相机的下半场也开始卷智能。

因为相机本身并不是消费者需要的完整方案，还存在不会用镜头表达、拍完不会剪辑和调色的问题——从相机到专业摄影师之间的gap，就是我们技术储备的方向。

1、2023最大改变

2023，正如大家所感知的一样，充满着各种挑战，包括经济下行、消费信心不足等等。

本质上，消费者变得更成熟、理性 ，消费逐步“返璞归真”，回归理性实用主义。

多快好省，是消费者一直以来的需求，而当下的趋势是，品牌需要从审美、设计、功能、情绪价值、性价比、触点等更多维度出发去满足消费者。

产品、质量、服务、价格，我们称之为品牌的内功。要先练就好内功，让靠谱的质量、周到的服务、极具性价比的价格相辅相成，形成正向循环；其次是爱惜自己的羽毛，获得消费者的信任，实现价值传递。

在有限的时间和精力下，把更多时间放在核心上，打磨好内功，保持危机感，一直拥抱变化。

1、我未来所坚信的

就我这几年的感触来说，拥抱变化是始终贯穿于bebebus的特点，也是品牌的核心价值，始终指引着我们前进的方向。而坚持产品主义，是以用户为中心，与他们建立长期关系的价值观。

单拿创造产品来说，一个好的产品要尽可能超越用户期待，才会被他们真正记住。

另外，从“0-1”借势而起，在于如何构建自身的品牌力，而从“1-n”，与自身战略思维的迭代息息相关。长期品牌力的建设深度服务于战略方向，产品、品牌、渠道良性稳健地共生，是长坡厚雪的过程。

要相信，品牌价值始终是长期主义的表达，是品牌核心的坚持。

2、我们独特的道路

品牌之间的差距，就在于如何能将品牌体系充分地构建起来。

首先，这个问题的本质还是回归到用户思维洞察上，品牌始终要有决心，去引领新生代用户的需求痛点，再结合消费者对于品牌的认知，做出属于品牌自己的表达。

其次，如果产品与品牌之间关系脱离，将逐步和行业拉开差距，除了功能价值以外，更要关注情感价值的长期输出。

3、2023最大改变

年轻一代对于品牌的认知，已经发生了根本性的变化。对于用户而言，回报和价值产出是关键变量，消费者的购买行为，从来都不是仅仅依托于功能性需求而存在的。

所以，我们坚持做高端原创母婴国货品牌，就是要以长期主义的精神、深度输出的品牌内核，做高端圈层的心头好，做大众都难以割舍的产品，才能获得稳定且广阔的市场。以品牌的不变，应消费者的万变。

长期来看，用户可以接受你的价格，很重要的一点就是你的产品足够好。产品始终是为用户服务的，不仅仅是产品的功能性价值，情绪价值也是年轻用户购买产品很重要一触发点。

但是，品牌不能单纯地满足用户需求，除了以用户为本位的功能认同外，让用户体验到情绪价值所带来的好处，与用户共创属于他们的故事，构建品牌在用户心中的价值，这才是品牌对于“长期主义”的最终践行。

1、2024战略取舍

Vesta在北美市场探索“1-10”的阶段，经过2年左右的试错，我们认为对于中高端品牌来说，选择Lululemon早期所采用的慢渗透策略最适合时代。

北美的流量生态更加碎片化，而最小成本的传播就是依赖人际关系产生的口碑传播，所以在运营中，我们会对用户圈层进行渗透，追求自然流量、品牌认知和粘性复购。

从历史和终局的角度来看，我们希望打造的是家居场景的全品类品牌。单品为先的DTC品牌，都在1-10的过程中受困于LTV增长优先、品牌认知和单品绑定过深的问题，而无法更进一步。

历史上的破局者，都是拥有足够多的成功单品，和用户形成稳定、信任关系的品牌。

这与家居品类在欧美发达消费市场的特性密切相关，家居场景的特色体现在以下几点：

• 场景所包含的单品数量多（欧美家中的必备纺织品类有50种以上）；

• 各个单品之间的连带关系密切，常以捆绑Bundle或套件Set的形式购买；

• 客单价高；

• 单品的复购频率不一致（被子3-4年一换、床单2-3年一换、枕头和浴巾18月一换）；

• 人均持有量各不相同；

• 销售节奏也有差异（被子盛在秋冬、床单春夏换得快、枕头床垫在8-9月份move-in season更热卖）。

结合上述信息，我们认为单品大渗透的逻辑在欧美家居品类不一定适合。

相比于“一超”单品，拥有品牌感统一的“多强”单品，拉平单品经济属性和运营节奏（不同渠道、不同时间、不同用户周期的转化），反而是可持续、长期的品牌渗透策略。

欧美流量生态的分布更加分散，短时间高举高打、效果广告为主的策略只在中心化媒体时代有效。

即便能在短时间不计成本而进行大渗透，产生更多曝光，也极难让用户形成长期记忆；不计成本、不计时间的大渗透当然可以，但鲜有品牌能支撑，尤其是早期品牌。

从用户感知来说，无论美国还是中国消费者都进化到了“反网红”或“反过度营销”的阶段，单品在公域的高频营销极容易造成品牌口碑的透支。

对Vesta来说，和用户的每一次交流，都应小心谨慎、找好平衡。既不能没有表达，只顾着闷声发大财，这不利于品牌传播和建立认知；也不能过于高频，过于接地气，丧失了品牌的边界感、距离感。

1、2023最大改变

近年开始流行一个词叫“内卷”。原本这是对企业在内外压力下一些变形动作的讽刺，但逐渐地，这个词也开始诠释起更多行为。

徕芬在这三年的激烈竞争中脱颖而出，所领悟到的道理是：如果一家企业花高昂的代价在技术创新、品质提升、用户体验上，仅仅用“内卷”一词概括，是不恰当的。或者说，这样的“内卷”才是企业保持增长活力的重要因素。

徕芬从第一台吹风机开始，从来没有把自己定位成任何人的平替。而是在掌握了第一梯队的技术后，思考怎样在不让企业亏损的同时向更多的消费者普及。

而一路上，我们一直在想的是，产品功能创新能否实现、品质还能不能更好、是否能做出更普惠的产品、从包装到售后每一个环节的体验是否还能更好。

这三年中，高速吹风机从原来只有4家，到现在超过100家。市场环境瞬息万变，但我们也感受到，企业的这份坚持，赢得了消费者的尊重和喜爱。因此，虽然市场上的友商变多了，但徕芬依然保持了增长的势头。

这证明了，我们这样的努力是正确的。消费市场没有一成不变的客户环境，但消费者自己会找到最合适、最优秀的产品，所以我们只要坚持去这么做就好了。

1、我未来所坚信的

总结来讲，有三束光指引着我和我的团队。

第一，经济运行本身是有周期的。当前我们处于经济的下行或者出清周期中，但是长期看经济还是会回调到合理的增长轨道，优秀的消费品牌都是可以穿越周期的。

第二，虽然市场大盘受经济周期影响，但消费人群和市场本身也是分层的。我们立足于国内市场，有很大机会来服务那几千万有消费力的家庭人群。

第三，国人有强烈的家庭观念，非常关心家人健康。

2、我们独特的道路

支撑我们发展的，有三点核心特质。

第一是创新。我们从成立至今，从来都不是跟随者或者墨守陈规者，而是行业的创新引领者。

第二是长期主义。家里泉存在的价值，就是给消费者提供高品质、健康、便捷的饮水体验，改变一代人的饮水方式。

这个事业不是一蹴而就的，需要始终立足于消费者需求，一点一滴打磨好产品、服务好消费者，滴水石穿总会逼近我们的愿景及目标。

第三是务实。心有理想，立足当下，脚踏实地。我和我的团队，在一遍遍打磨产品中、在一台台机器销售中理解消费者，服务消费者，团队也在摸索中更具战斗力。

3、2023最大改变

在2023年，我有两点体会和成长：

第一是逆向思维。越是困难时，越要充满信心，坚持做正确的事情。我相信家里泉致力于改变一代人的饮水方式的事业是充满机会的，既然方向正确，就不怕过程艰难、路途遥远。

第二是“熬”。伟大的企业都是“熬”出来的。当下我们继续做好产品技术方面的投入和储备，继续做渠道方面的布局和调整，继续优化用户体验，练好内功，壮大和提升自己的同时等待消费行业“春暖花开”，以抓住下一次快速增长的机会点。

1、2024战略取舍

2024年，母婴服务行业将会进入为期2-3年的市场快速整合期，会有大量的非连锁个体户品牌被区域龙头整合或在激烈竞争下淘汰，而区域龙头被全国连锁品牌整合。

这个现象其实在大量连锁密度低的服务型行业都曾出现过，属于不可逆的时代趋势，母婴服务行业也将会快速出现市占率高的全球性品牌——这是行业发展20年来难得的机会。

我们的布局是：1）快速出海实现全球化头部品牌的心智占领；2）在中国核心城市的单城市渗透率抢占；3）通过兼并收购快速整合市场规模和行业上下游资源，深化和巩固圣贝拉在行业内品牌品类的心智壁垒。

1、我未来所坚信的

历史的发展总是充满曲折，但最终是前进的，不然也发展不出现代化社会，所以指引我们的只能是自我乐观而积极的信念。我父亲给我留了八个字“生命不息，奋斗不止”，这句话一直支撑我走在创业的道路上。

我相信创业没有成功只有成长，成功只是一个短时间的结果，而成长是永恒的。不管是成功还是失败，所有的品牌都应该在成长的道路上永不停息。

2、我们独特的道路

左点的持续发展，我认为底层在于一群正确的人在一起做了件正确的事。左点不是我一个人的左点，而是一群人的左点，我感到庆幸的是每一年都能遇到一些价值观相似、能担起重任的人。

一个人的精力和能力是有限的，因此我在寻找合作伙伴时，特别注重与我价值观相似、志同道合的人。我们一起创业，通过时间积累经验和技术，通过优秀的人去攻坚克难、解决问题。

创业十年以来，我和我的创始团队都坚持长期主义，用时间的复利去做难而正确的事情。因为我们选择的医疗赛道是一个需要长周期沉淀的领域，不能追求快速盈利，必须扎扎实实做好底层研发、产品和市场。

左点需要做一家赚钱的公司，但更应该做一家值钱的公司。企业存在的理由是解决社会问题，解决的问题越大，商业价值也就越大。

我们认为当下的许多产品都可以被重新定义，因此我们思考了产品未来的属性形态，结合生活美学，打造产品研发壁垒。

3、2023最大改变

我们知道，大众的健康需求是多元化、长周期的。不同人在不同的年龄阶段或生命健康的不同阶段所遇到的问题都不尽相同，因此这个领域的消费差异和变化非常大。

因此，我们在2023年根据消费趋势的变化，对我们所处的市场进行了维度划分：

纵向以智能科技医疗和健康生活双维度进行布局，横向则以家庭场景中的关键健康问题为基础，布局全生命周期的解决方案，以覆盖病症各个阶段健康管理的辅助需求。

在这个过程中，我们最重要的转变是从被动牵引转变为主动出击。

例如在消费细分方面，我们是由内而外，先通过研究消费场景的升级，来寻找创造新型细分品类的机会点，站在未来消费者的视角去研究未来产品的形态和使用场景，然后主动出击做品类创新。

4、2024战略取舍

当前，人口老龄化的加速和国家政策的鼓励，使得医疗大健康领域的需求与市场规模不断扩大，行业机遇广阔。因此，我仍然坚定看好2024年。

我们在2023年明确了品牌未来的发展“宽度”，即围绕家庭健康打造科技医疗和健康生活两大产品体系。而在接下来的2024年，我们将围绕品牌长期发展的“深度”进行深耕，背后的基础仍然是产品。

1、2024战略取舍

最早户外只是一项运动，现在越来越多的人把它当做生活的一部分。

2024年，户外行业的市场需求会持续增长，消费群体也会不断扩大。所以对于行业品牌来说，充满着机遇和挑战。

在中国，未来的户外运动市场势必也会高度专业化。不同的户外运动项目，需要不同的装备和技能，这就要求我们提供专业、高质量的产品和服务。同时，我们也需要不断创新，以满足消费者多元化、个性化的需求。

1、我们独特的道路

支撑我们品牌持续发展的是真诚的赤子之心。我把自己比作“皇帝新装里的小孩”，要做难而正确的事。这个事情，就是不做硬床、不用椰棕、不碰乳胶、不做5万块以上的床垫。

国内睡眠寝具行业比发达国家起步晚很多，在第一张床垫被引进中国之前，中国人都是睡硬板床的，但实际上，硬床对人的身体非常不好。

梦百合是在出海方面做得比较早的中国企业，2012年就登陆美国市场了。

在这个过程中，我们看到了国外市场是什么样的——没有椰棕、也很少乳胶，因为椰棕材质普遍很硬，里面有大量的甲醛和虫子窝，而乳胶材质则会起粉，不利于呼吸健康，所以，在发达国家记忆绵是主流材质。

据有关统计，美国记忆绵床垫的渗透率在50%左右，而国内则还不到10%。

这更加坚定了我们改变中国人睡硬床习惯的决心，哪怕这个过程非常艰难，很多同行为了迎合市场，同步在做硬床，也在用椰棕、乳胶材质，但我们坚决不会做，这是我们的坚持，做行业的逆行者。

我坚信这条路虽然艰难，但未来一定是光明的，因为这才是真正尊重消费者的选择。事实上，随着越来越多年轻人更加了解睡眠科学，记忆绵在中国的市场渗透率也在快速提升中。

1、我未来所坚信的

我和我的企业一直坚信“好的产品不是高高在上的奢侈品，而是生活的必需品”，产品的根本就是用户。

2、我们独特的道路

“奋斗者永远年轻，创新者不惧光阴”，这是德尔玛内部的一句格言，也是我的座右铭。

我们是一家年轻、富有创造力的公司，虽然员工平均年龄31岁，但真正的“年轻”并不只是年龄小，而是拥有永不自满的进取心、永不熄灭的求知欲和永不衰竭的正能量。

3、2024战略取舍

后疫情时代，各行各业都充满了挑战。虽然市场复苏仍需要一定时间，但从长期看国内外需求还是会不断增加。

1、我们独特的道路

我曾是一个纯粹的财务投资者，赚的是波段的钱。项目不论成败，我都只是一个参与者，并不会陪伴项目走得很远。

当然，在投的过程中时机是最重要的，我希望企业有最好的表现，自己也能得到一定的利润。

但这几年国内整体投资环境并不好，会有众多来自市场或被投公司团队的压力，钱投出去以后所有东西都是不可控的。

之所以看重ZENGAZ英伽这个项目：

第一，在这个赛道里没有头部的品牌，从消费品行业的角度来说，任何一个投资人都会被这点吸引；

第二，经过充分调研与多年的实践经营后发现，它的体量和市场前景是足够大的；

第三，从开始到最后整个流程，都可以由自己掌控，这也是最吸引我的地方。所以我把这个项目作为工作生涯的关门之作，希望可以将它做到行业天花板！

2、2023最大改变

作为一个消费品企业，在2023年面临非预期的变化是很正常的。以下是我认为最重要的认知迭代和成长蜕变：

• 消费者行为变化：

他们更加注重个性化、品质化和体验感，对产品的需求也更加多元化。这需要我们深入理解消费者，把握他们的需求和期望，以便更好地满足需求。

• 数字化转型：
  

数字化转型已经不再是选择，而是必需。企业需要运用大数据、人工智能等工具，提升生产效率，实现精准营销，增强供应链的透明度和响应速度。

同时，数字化转型也意味着企业需要拥有强大的数据安全保障能力，以保护消费者的隐私和企业的商业机密。

• 可持续发展：

随着环保意识的提高，可持续发展已经成为消费者和企业共同的责任。

企业需要采取环保的生产方式，使用可再生和可回收的包装材料，减少对环境的影响。同时，也需要与供应商和消费者共同努力，推动整个供应链的可持续发展。

• 敏捷战略调整：

面对市场的快速变化，企业需要具备敏捷的战略调整能力。这需要企业不断尝试新的商业模式，寻找新的增长点，同时保持对市场趋势的敏锐洞察力。

• 企业文化变革：
  

面对外部环境的变化，企业文化也需要进行相应的变革。企业需要营造一个开放、创新和包容的工作环境，鼓励员工积极应对挑战，勇于尝试新事物，以适应市场变化。

面对非预期的变化，我们需要保持敏锐的市场洞察力，不断进行认知迭代和成长蜕变，以适应市场的变化并保持竞争力。

1、我未来所坚信的

近年来，市场环境与消费趋势发生较大转变。单从家居家装行业来看，市场正促使家居企业从“单一渠道发展”向“多元渠道布局”变革。

一方面，上游房地产下行，大宗业务减少，市场进入存量竞争阶段；另一方面，零售渠道重新焕发活力，包括电商、社交平台和短视频流量等线上新零售渠道更成为兵家必争之地。

在这个背景下，我们的品牌使命一以贯之，Reliable And Trustworthy，也就是秉承“建立可靠团队”的用人理念和企业价值观，做用户可信赖的产品。

很多事情一开始是没有答案的，只有坚定地选择才能收获结果。我们相信只有把一件事情做到极致，才能有所得。

2、我们独特的道路

诚信品质成就客户，这是刻入我们公司经营理念的DNA。

支持我们品牌发展最关键的是产品，而瑞尔特对于入局新产品、新赛道的态度是十分审慎的。正因为这种对市场和消费者负责的“较真”态度，我们的产品才能在业内广受好评。

另外一个是长期主义，我们一直以来的发展不是靠大概率的投机事件去获得品牌的爆发，未来无论是线上还是线下的经营都要回归到对于消费者的价值创造。

3、2023最大改变

这几年，我们常听到一个词叫数字化转型。无论从消费者需求还是公司内部效能提升的角度看，这都是一个十分重要的机遇。

我们是个学习能力非常强的团队，拥抱变化，因时而制。

基于这个方向，公司把数字化建设作为年度战略，要求每个部门主动参与本部门的流程优化、强化数字化能力。与此同时，我们展开了公司内部的学习文化建设，鼓励员工不断学习并探索新知识和新技能。

努力让每个人都拥有保持好奇、终身学习的能力，他们就会不断地提出新的想法和创意，经过内部度量，为可实现的产品创新、渠道建设创新提供支持和发展的机会，这样的企业才能保持活力。

4、2024战略取舍

随着年轻消费群体的崛起，线上渠道的发展犹如破竹之势。与此同时，线下渠道是我们长期苦心经营的品牌城市据点，即便经历三年疫情的冲击，依然在新客户交付跟进与服务、老客户后续服务与激活上，拥有与生俱来的优势。

因此24年我们有三大战略：1、打造并输出行业专业内容，继续提高社交媒体平台的活跃度；2、在优势区域扩大影响力，围绕重点区域做网点爆破；3、布局家装赛道，做长量生意，和各大装企、设计协会做更紧密的配合扩大赛道声量。

1、我未来所坚信的

坚持长期主义，务实发展，专业专注，守正创新。

我相信，以高品质的产品才能获得用户的认可，企业具备强大的硬实力才能具备行业竞争力。

2、我们独特的道路

Deeyeo德佑品牌的创始人杨总，也是一位坚守工匠精神和产品主义的坚韧果敢的创业者。

他深耕行业20年，从创业之初，就开始坚持“优于行业，高于行业”的要求标准，致力于成为高品质一次性卫生用品的推动者。

在品牌的发展过程中，更是创新进取，坚守企业本心，严苛要求公司做好每一款产品：做精，做透，做专。

1、我们独特的道路

“我们的竞争对手就是我们自己”——企业最大的竞争对手不是来自于外部，而是自己。只有不断加强自身建设、挖掘自身潜力，才能保障企业的持续稳健发展，增强企业的抗风险能力，逐步拉开与别人的距离。

另一方面，企业不仅要艰苦奋斗，还要有坚持开放的体系，决不能自我封闭。因为互联网时代的一个显著特征就是开放、平等、协作、分享，唯有懂得对外开放，才能不断整合资源，促进更好地发展。

2、2023最大改变

“以客户为中心”是颠扑不破的真理和常识。

企业一定要随着市场、客户需求的变化，及时调整产品——客户需要什么，我们就做什么，这也是走着瞧旅行每位员工印在脑子里的理念。通过服务为客户创造价值永远是第一位的，要实实在在地把产品和客户需求结合起来。

1、我未来所坚信的

①用户导向：西昊始终以用户为中心，坚持深入了解用户真实需求和期望，并持续深耕人体工学领域。

②创新基因：消费行业的环境是充满竞争和变化的，我们始终以企业、产品、服务等维度的创新保持品牌的竞争优势。

创新是我们的核心价值观，在产品研发乃至营销推广上，均提供支持和资源来推动创新发展，例如新的材料应用、技术研发和设计理念等。

③可持续发展：我们相信，企业的成功应该建立在可持续发展的基础上。

2、我们独特的道路

支撑我们品牌持续发展的是垂直化的专业发展、持续的创新思维和用户导向为核心的企业家精神。

3、2023最大改变

① 敏捷决策和适应力：面对快速变化的市场和消费者需求，企业必须具备敏捷决策的能力。我们需要保持开放的思维，灵活应对变化，并以最高效的方式适应市场。

②创新和持续学习：在这个变化迅速的时代，单一的解决方案很快就会被淘汰。因此，创新和不断学习成为了企业发展的关键。

不局限于自身专业度及行业认知，西昊鼓励员工多提出新的想法和创新解决方案，同时积极寻求外部合作机会并借鉴其他行业的经验，保持企业的创新基因，以保持领先地位并引领行业变革。

③用户洞察和需求服务：随着消费者需求和偏好的个性化趋势不断增强，企业必须深入了解用户，并将这些洞察运用到产品设计和市场营销中，提供更具个性化的解决方案，以满足消费者的需求。

④可持续发展与社会责任：在面对全球环境和社会问题的挑战时，可持续发展和社会责任是每个企业都需要承担的社会责任。

1、我们独特的道路

支撑我们品牌持续发展的是创始人持之以恒、死磕到底、精雕细琢、不断创新突破的精神。

JACE从2016年创立之初，就选择了乳胶寝具细分赛道。这几年的大环境下，很多企业选择转型，但我们从来没有改变过初心和选择，依然坚守在自己的赛道，从产品到营销都不断推陈出新，7年打磨，终蜕变出更坚韧稳固的内核。

即将踏入JACE的第8年，我们有信心也有能力迎接新的挑战、创造新的突破，因为坚守和突破都是我们最擅长的事情。

1、2024战略取舍

2024年集团将通过“健康生活”的价值点输出，同步开展四大版块业务战略：

在产品的细节和包装上完善体验，并扩大品牌私域人群基数。通过与教育行业大V和医生专家深度合作，全力打造教育内容，增加私域粉丝黏性，从而形成口碑、体验、深度服务三维合力，提升品牌美誉度。

母婴领域持续加码。2023年爱果乐战略投资的国内高端母婴品牌未蓝母婴在今年的双11一举成为母婴行业黑马品牌，已经验证了爱果乐母婴领域投资战略的正确性，2024年会通过资本等方式继续发力母婴领域市场。

发展海外市场，加速集团国际化战略步伐。爱果乐已成立海外事业部，明年将围绕集团健康生活的企业愿景，以美国及欧洲市场为核心，打造国外中高端的家居品牌，从跨境电商入手，布局线下渠道，全面开启集团全球化战略。

智能制造端向国际化迈进。

明年，爱果乐智能制造端将持续发力，爱果乐星辉国际智造将从儿童家具生产制造基地向国际化供应链服务公司升级，一方面为集团业务的供应链端口保驾护航；另一方面，将为国内外优秀品牌提供专业的供应链产品和服务，作为集团业务第四大抓手，向着国际市场迈进。