走到2024，消费创业到底要走一条什么样的路径？

过去三四年，不管是极端的情怀驱动，还是精致的模型推演，半路中折戟的占了大部分。反倒是在产业中灵活应对落地，不断满足消费者当下需求的品牌，行业出清之后，今年依然在持续探索放大。

牛肉饭连锁品牌「牛大吉」便是其中的一个品类代表，没有那么深刻的宏大叙事，创始人吴海金为了优化解决上下游的交易效率问题，2017年从养牛开始，中间卖鲜牛肉、卤牛肉，后面延伸卖牛肉粉、牛肉饭，通过一步步摸清产业链需求，到去年在众多业态中终于发掘出了牛肉饭连锁品牌这一高效增长路径。

牛大吉创始人吴海金

由于在这个业态上，牛大吉能真正做到极致效率和性价比，目前已经具备服务更广泛快餐人群和全国加盟扩张的条件，它最近拿到了春涧资本领投，深熊资本跟投的8200万B1轮融资，将主要用于产业供应链建设，支持全国范围的全面扩张，这可以说是消费资本寒冬中的一朵奇葩。

毕竟探索了那么久，那有没有可能一开始就聚焦干牛肉饭这件事？吴海金的回答是不太现实。

“创业就像一开始你看山是山，后来看山不是山。这中间我们经历了各种验证后才停在牛肉饭这个位置。‘知止而后有定’，经历这个过程才知道最后要干什么，心境才能定下来。”

中间确实也没有白费，在曲折探索的7年里，吴海金从牛肉源头到B端交易，到C端各种牛肉产品形态，他深切地感知到了里面的水温和复杂度，并且深度地构建起了对应的营运系统和组织能力，到今天无论是从标准化和利润上，做牛肉饭连锁这件事都远超以往和行业水平。

当今天很多人谈及消费行业机会难觅的时候，牛大吉的故事其实给到一个深耕产业后释放独特价值的视角，我们甚至发现在不同品类产业链都还有大量问题等待解决。

当企业在里面真正持续创造价值的时候，可能中国品牌能否立住的疑惑也随之消解，大家有望看到经历周期后，品牌重生的崭新一页。

对话 | 吴海金

编辑 | 叶哲峰

1、特殊节点拿到融资，牛大吉过去两年到底探索出了什么？

浪潮新消费：2023年消费行业能成功融资的项目非常少，能否分享一下牛大吉这次融资的背景，为什么会选择融资，凭什么可以拿到融资，核心用途是什么？

吴海金：这个时间节点对于我们来说，相当于一个发展阶段的分界点。

牛大吉上一个阶段因为发掘了消费者对于牛肉的精准需求，在A+轮融资了1个亿，此后2-3年里做了这个品类的创新综合门店，在60平的小店里放了3-4个不同业态，包括鲜牛肉、卤牛肉、牛肉饭、牛肉粉等，叫牛大吉牛肉工坊，在深圳总共开了100多家门店。

经过一段时间发展后我们看到了一些变化，就是牛肉饭板块越做越好，实现了一半以上的收入，同时利润有70%左右毛利，远高于生鲜产品，本身具备更强大的生命力。

在这种局面下，我们从2023年上半年就开始尝试把牛肉饭板块做得更专业。

我们思考后有两种方案，一种是调整门店的均衡程度，另一种是把牛肉饭分离出来单独发展。

大概2023年十一期间，我们非常坚定地把它变成了单一店型，这就有点像计算机开发的思维方式，不要做一套写死的系统，把复杂构成解耦成单一产品，再通过一些接口去构建相关性会更高效。

解耦后我们立马感知到运营变得非常轻松。以前虽然也是小店，但驾驭了3-4个模块，整体是一件非常繁杂的事情。

现在只拿出其中最确定、最刚需的一个模块，它的利润更好，标准化程度更高，我们把这个状态的产品拿出来单独开店，就叫“牛大吉·牛肉饭”。

牛肉饭的产品结构其实非常稳定、简单，它涉及到的米饭快餐市场规模足够大、也极其分散。

仅仅在深圳这个城市，中式快餐加上各种个体户有超过10万家，光沙县小吃一个品牌就有2700多家，所以这是一个被我们忽视但又大量存在的稳定市场。

这意味着即使把有限资源只放在一个单店模型上，在战略上也有长足发展空间，我们可以很多年只做这一件事。

所以我们从最早养牛到做基础生鲜牛肉，再到做卤味、快餐和其他牛肉零食产品，实际上经营到2023年时局面就变得非常清晰了，在当今中国市场，类似牛肉饭这样的产品就是终极餐饮产品形态。

聚焦到牛肉饭产品形态后给我们带来的新空间，具体反映在两个维度上：

首先是产品的标准化。现在每一个到店产品都已经在中央厨房完成了初步的标准化制作，到店后店员只需要“傻瓜式”操作。本质上我们通过自动化设备，尽量在产品核心制作链条上实现“去人化”。

标准化意味着成本降低，我们能享受到更充足的产品定价空间，释放出的利润超过很多传统餐饮产品。

我们在深圳做了长期的经营和研究，发现即使在这个一线城市，很多人日常吃饭的预算就在20块钱左右。我也希望能把生意做得更广，服务更多人。

所以会在不降低消费体验、产品品质的情况下，放大到更大的用户日常消费预算范围内。

这个目标能实现除了得益于我们在牛肉供应链的深耕外，也跟食品的标准化、工业化进程有关，其实在深入研究后会发现很多基础技术都是现成的，只是在中国餐饮里还没有形成大规模产业化。

我们委托华与华的团队去日本进行研究，发现他们的米饭都是半成品，这样能提供品质过硬、体验更好、性价比更高的产品，这也为我们提供了发展思路。

第二个维度就是产品由于单店经营变得更简单，人员需求减少到以前的一半。牛大吉跟市面上其他餐饮店比起来可能是最简单的，甚至可以算是披着餐饮外衣的零售店。

这带来的好处就是管理半径的扩大。过去有很多人咨询牛大吉能否开放加盟，得到的答案都是否定，本质上是因为牛肉工坊结构复杂，管理繁琐，不具备开放加盟的条件。

但进化到现在这个状态，极简的牛肉饭标准化店型完全可以实现加盟。我以前很羡慕茶饮咖啡行业，觉得这个产业更先进，想弄清楚他们到底怎么运转，甚至单独开了一家店尝试咖啡产品。

实践后发现他们核心还是因为供应链的标准化做得非常好，如果中式餐饮产品能达到茶饮标准，那我们也能开出万店。

跨出这一步用标准化方式打造牛肉饭后，我曾经梦寐以求的局面出现了，这也就具备了大规模发展门店数量的基础条件，所以我们果断进入新的发展阶段，也就是通过加盟走出深圳，发展全国市场。

实际上我们上个月已经开始建设外地市场，目前在南京、青岛、成都都已经开始布局，预计春运后很多新店都会开业。

聚焦到一个非常简单的形态后我们希望能给更多地方的人提供牛肉产品，可能未来5-8年都会重复做这件事。

在这个局面下，我们开放了一轮融资，投资方也是之前的深度合作伙伴。牛大吉希望借助融资更好地支撑我们走出深圳的时间节点，然后在供应链的标准化上进一步发展。

浪潮新消费：你们可能也会接触一些其它的基金，有没有质疑过你们的，你怎么回应这种疑惑？

吴海金：我们是一家比较“宅”的公司，所以接触过的投资人比较有限，除了跟一些老朋友会交流外，其他交流不太多。

牛大吉过去的状态更像在自己找苦吃，在60平米门店里同时做几种业态，实际上更多是在做横向探索，没有开太多店。

但是2024年我们觉得时机到了，今年争取开发15-20个新的城市和区域，开出1000多家门店，我认为在这样的形态里，每个区域都有足够的成长空间。

如果能达到那个体量的话，我们在中式米饭餐饮里应该可以排进全国前五，相比之下牛大吉其实更谋求确定性，少说多做，今天只做今天计划的事。

2、聚焦之后，牛大吉的市场竞争格局发生了什么变化？

浪潮新消费：对原有业态进行取舍后专注在牛肉饭产品，增长有哪些明显变化？

吴海金：开店速度明显加快了，这两个月新增的牛肉饭店就有20多家，同时我们把原来的牛肉工坊重新装修成牛肉饭店，这样单店的投入更小。

转型后新店的点位也更加充裕。以前选址要满足2个主线参数，一个是生鲜的动线，主要是买菜，另一个是偏餐食的附加产品，餐饮比例扩大后其实原有点位是受限的。

但现在只做米饭快餐，很多有个体户或连锁餐饮的地方，以及写字楼下的快餐店，都可以是选址点位。

浪潮新消费：那牛大吉现在的竞争对手会变成什么？市场空间将发生什么样的转变？

吴海金：这是一个很有价值的信息点。

很多人认为牛大吉·牛肉饭这样一个米饭快餐店出来后，竞争对手是其他快餐连锁品牌，比如老乡鸡、老娘舅，但在我看来不是这样。

如果我们开的店足够多，一定程度上会影响到传统快餐连锁，但准确来说我们在尝试替代城市中大量的个体户餐饮，他们数量多、分布广，而我们经营提供的价值、服务其实会更好一些。

这种状态有点像连锁便利店刚兴起的时候，社会上有很多个体小卖铺，后来7-11、全家、罗森进入中国，以及美宜佳等兴起之后，大家在小卖铺的消费逐渐被便利店取代，消费者倾向去更稳定、更标准的品牌店。

所以我们从中看到了市场的广大空间。个体经营者的产品质量层次不齐，有的经营不规范，用的食材可能不干净，消费者对他们建立信任也很随机。

伴随着市场需求发展和一些关键技术的标准化实现，连锁化率一定会快速提高。当牛大吉的生意变成以牛肉饭为主的米饭快餐店时，毫无疑问我们已经走进了这样的赛道。

浪潮新消费：其实像老乡鸡、老娘舅这样大的特色餐饮店可以作为对标或者方向，但牛大吉明显的互联网延伸性以及对一些事物的探索会更快，替代的都是中小型餐饮店，大家最后跑出的是不同形态的连锁品牌。

吴海金：你的总结就是我们真实的看法，不管是你说的这些快餐还是偏正餐的餐饮品牌，我们看到的不是竞争，而是在餐饮的表现形态上他们有大量经验值得学习。

我们看基础快餐处在一个怎样的消费场景下：

过去大家都是回家吃饭，但在家吃饭这个场景是逐渐减少的。

还有一个场景是到正餐厅或者特色餐饮聚餐，这类场景也很多但不够日常，上班时很多时候只是到办公楼下基础的快餐店里吃。

牛大吉满足的就是这样功能性的用餐场景。这个场景下我们捕捉到的特性是要足够方便，点位一定要多，单店不要大，同时产品在有主线的情况下要有一定的丰富度，有20-30个SKU可以让消费者重复吃。

在做好用户体验的情况下，性价比一定是消费者都需要的。这有点像电商一直讲的“多快好省”。当然我们的多不是SKU多，是满足基础类型的场景相对多，快就是离消费者近，好就是体验过关，省就是性价比。

个中没有很新的东西，都是经过大量验证后的基础参数。

相比传统餐饮人我们在产品的选择上要“无我”一些，没有那么多执念，反而像快消企业一样去研究、学习、消化他们。

比如有的商家有5道做得特别好的菜就引以为傲，这本身是一种优势，但也有可能会带来执念束缚住他们。而牛大吉有比较开放的心态，什么做得好就做什么，把这产品做成符合“多快好省”特点的产品，这就是满足消费者价值。

举个例子，在牛大吉·牛肉饭的单店模型中，一开始是没有现炒产品的，但这两周我们开始上线现炒黄牛肉，因为这是很多人习惯的基础产品。

所以我们用标准化供应链把它下放到基础快餐里，又在店里用全自动现炒机复刻湘菜大厨的手艺。

以前传统餐饮店很标榜厨师的水准，讲究大厨的功力和火候。但火候是一个很难说清楚的概念，我们解构后发现火候就是温度和热量，就写了个程序来控制机器，模拟最理想的炒肉颠锅和温度间的均衡程度。

将过去的笼统经验解构成参数等可以量化的尺度，再通过标准化供应链和自动化设备来完成组合，尽量减少人在链条中的作用，这样做出来的产品更加稳定。

这就是我们和传统餐饮的区别，不断拥抱新技术和新时代，提高效率，降低成本，同时在前端尽量不去改变消费者，尽可能让他们用熟悉的方式吃到保质保量的产品。

浪潮新消费：那再发展3-5年牛大吉跟其他餐饮品牌的不同会在哪里？核心差异是什么？

吴海金：最大不同是交易数量的不同。

我们对价值有一个很底层的想法，不以金额定义它，而是看实现价值交换的数量。卖出一份饭，就是一次价值交换，无论是一顿吃了500块还是20块，在我们看来都是一餐。

经营的选择上牛大吉会极致地追求价值交换的数量，所以不会有特别差异化的高价产品，我们尽可能提供最基础的高品质。

打个比方，新能源汽车的应用场景带来电池技术的长足发展，那个时代的车企如果是对标奔驰、宝马做小众的高溢价产品，很难成为一家大企业，但如果做相对基础的A级汽车（平价汽车），就有机会成为沃尔沃甚至比亚迪这样的公司。

在当前的变局中，我们应该学习比亚迪这类企业，而非那些专注于高端差异化市场的传统车企，这一战略选择与我国市场特性紧密契合。

我们的大环境是相同的，只不过牛大吉立足的是一个以基础刚需为主导的“米饭快餐”形态市场，销售的是最基础的产品。

接下去我们要追求更大的销量，服务更广泛的群体，这样一来，无论是大城市还是小县城，都有我们拓展业务的可能性。比如我们18块钱的主打产品，调研之后发现即便在部分县城地区也具备足够的竞争力，足以支撑牛大吉在全国范围内布局。

浪潮新消费：这跟你最初设想的还是有点不同，当时可能偏向于把产业上下游高效整合起来做中间的平台，但现在演变成了偏向品牌端的新型餐饮，从产品性价比、效率、组织管理来说更极致，也是一种新的形式。

吴海金：本质上我们还是希望提升整个产业的效率，但过程中发现产业过于庞大，从之前作为撮合上下游交易的决策层来说，牛大吉效率不够高，交易成本比较难控制，所以就自己转变为下游和渠道，去反向定制上游。

当然从直营到加盟，我们也把自己平台化了。牛大吉只是将以前的目标内化到了结构中，在实际行动中做减法，将前端作为排头兵并专注在这一块的发展，借此带动背后整个链条的效率优化。

浪潮新消费：确实，之前上下游可能都很落后原始，没有那么大的力量和办法直接改变行业，但现在作为消费引擎，聚焦后反而更有效了。

1、如何重新理解牛肉产业链上的不同业态？

浪潮新消费：那在你探索了那么多业态后，会不会发现牛肉饭连锁门店这件事可以直接聚焦去做？

吴海金：其实这个方向变得非常清晰时我也问了自己这个问题，我的答案是做不到。

创业就像一开始你看山是山，后来到了看山不是山的阶段，你不知道要停在哪个地方。

这中间有信息积累的过程，我们经历了各种验证后才停在了牛肉饭这个位置。有句话叫“知止而后有定”，经历这个过程才知道该停在哪，心境才能定下来。

浪潮新消费：复盘你们的业务模式，从一开始养牛到卖生鲜牛肉、附属产品到现在卖牛肉饭，你怎么理解产业链中不同环节的价值？

吴海金：我们上次参加了华与华的百万创意大奖赛，华杉评价说，牛大吉的发展过程完全符合迈克尔·波特的五力模型。

这个领域确实符合五力模型的运作原理，各个环节创业者都有可以挖掘的空间，但要找到行业的最优解关键，还是在于哪个环节能实现最有效率的交易规模和组织。

最初我们在撮合交易的环节就发现，如果消费者买账存在迟疑，效率就不高，虽然不是完全低效，但耗时长、变数多。

随着探索深入，我们意识到如果从终端维度切入，例如通过连锁店模式，甚至未来采用极简加盟连锁的形式，反而能更有效地集结交易规模。

组织起来规模后可以对上游形成新的议价模式，形成新的组织方式。

供应链的解决方案虽然在各个环节都存在，但根据牛大吉走到今天的经验，我们还是认为有效地从终端切入，能对场景内的所有环节都产生一定的驱动力。相较于从上游往下游走，这个解法需要的前期投入资源也比较低。

所以我们坚定地把战略重心放在牛大吉·牛肉饭的连锁门店上，抓住这点可以推动更深入、更快速的供应链建设，以及促进整个产业流通效率的提高。

浪潮新消费：其实每个产业都不太一样，上下游的成熟度、底层基础设施都有差距，创业落脚点也是差异化的。所以不管有多少外部经验，都需要一个深入实践探索的过程。

吴海金：这一点我们的感受非常深切，过程中有很多颗粒上的细节不能被过度简化，许多事项要抓到很稳的状态才能被称为产业。

相比之下，消费互联网这类纯软件的产品更简单一些，实体上方方面面都被解决完了，这时候它的产值和收益才会涌现出来。

2、怎样构建一个代表未来商业秩序的营运系统？

浪潮新消费：你之前在一个产品经理大会上分享过你们的中后台，还蛮先进的，跟传统餐饮店相比更具备产业互联网基因。

现在少了生鲜牛肉和其他零售业态后，牛大吉中后台处于怎样的阶段和模式？可以推动产业链发生什么样的变化？

吴海金：其实进一步呈现牛肉饭的形态反而更契合我们在信息和理论层面的状态。

我们的前端相对变得更简单，背后的结构也逐渐清晰起来。前端是适合规模化的，背后的复杂系统需要去跟很多前端连接、支持、赋能来实现价值。

打个比方，我们之前做的番茄牛腩饭不够标准化，要去处理深圳本地大棚种出来的番茄，可能又贵又不够好吃。

现在我们用新疆番茄，口感更好，成本也因为种植量大得到控制。新疆本地的供应链直接把番茄急速冷冻然后发到工厂，完全不是一般消费者想象的那种罐头或预制菜。

最后，消费者就能获得更好吃、品质更稳定，同时更便宜价格的番茄。

还有一款五彩时蔬牛肉饭，其中菠菜需要外地的大棚采摘后，在凌晨运到深圳，运输成本非常敏感，导致成本不低，这也是餐饮行业的现状。

但现在我们直接依托当地供应链处理，通过更先进的技术做好保鲜，做到比以前更好吃、更新鲜、更低成本。打通整个产业链的食材流通，直接定制到源头并赋能全国门店，中间的秩序效率变得更高了。

在这样的状态下，我觉得牛大吉2024开出更多门店后，产品上还会有更多精彩表现，比如跟茶饮一样去做应季产品，通过背后标准化供应链系统的建设来支撑全国各地门店。

浪潮新消费：这个系统的壁垒或打造难点在哪？现在在探索什么样的空间？

吴海金：这套系统的核心还是在建立商业秩序上，我们之前有讲过“商业文明”这个词，商业文明就是商业秩序，秩序就是在交易中大家都遵守的稳定规则。

比方说之前只能用本地蔬菜，那就必须要按照那样的价格体系，这就是原来的秩序。

但今天我们通过门店的建设反过头来能定制到更好的品质、价格，去掉中间的流通环节直接卖给消费者，整个流通体系里链条更简单了，成本更低、效率更高、品质更好，这就形成了新的秩序。

在我的认知里，这样的系统本质上只有一条演化路径，就是当规模足够大，重复交易的数量足够多，大家愿意借助惯性去做这件事，最终通过技术迭代和不断磨合，达到最均衡的状态。

而推动进程的关键在于交易数量，交易数量会从空间和时间两个维度进行积累。

空间维度就是交易规模，比如越来越多的门店和足够的门店销量，时间维度就是秩序的运行时间，这套秩序运行10年、20年后，即使中间一环发生磨损，但产生的惯性会让秩序不容易被打破。

浪潮新消费：最后目的是要变成一家什么样的公司？

吴海金：我们最终只有一个目的，就是企业能够持续创造消费者需要的价值，上下游的合作方依然需要你的价值。

这是一切驱动的本源，要让这件事稳定地发生一定需要效率越来越高的状态，成为什么样公司的愿景从来不是我们创造这种秩序的目的。

如果依靠设计、假想出来的价值，公司就无法稳定存在。如果本源上有目的的话，那站在自身角度出发应该是谋求长期的发展，前提是能够创造各方都需要的价值。

浪潮新消费：这一块可能那些特别大型的公司做得比较完整，很多创业公司可能陷入迷雾或者处在阶段性推进中，但牛大吉已经将这件事内化为底盘了。

吴海金：这应该是我们专注在这个领域长期耕耘的结果。

浪潮新消费：牛大吉之前的重心可能偏向供应链，但目前看来终究还是要做一个连锁品牌，也找到了华与华合作，你对品牌朴素的认知是什么？怎样才能成为一个具有生命力的品牌？

吴海金：品牌是一个非常朴素、抽象的概念，本质上还是我为消费者提供了什么价值。以什么样的产品形态作为载体，去做什么事情，都是它的外在表达。

我们做什么事，品牌就是什么样子，而不是靠讲故事和做营销。具体操作来讲他可能表现成一些标识，代表的就是企业在做的事情。

比如牛大吉的Logo以及我们产品的形态、标准，这些就是消费者感知到的最基础的品牌概念。

最重要的还是言行一致，不要过于强调品牌，做了哪些事就展现给消费者哪些东西，长期经营下来形成消费者对你的印象，这就是我们对品牌的朴素看法。

浪潮新消费：你们会为了品牌做什么取舍吗？比如说哪些事要少做，哪些要多做？

吴海金：我们不会过多强调品牌的附加价值。

我们为消费者提供了哪些有价值的产品或消费者接收到哪些信息形态，以上就是品牌对外接触的界面，可能是门店的符号，产品的结构或我们讲的话语。

华与华的华杉有一个品牌三角的总结，和我们的理念很契合。他说品牌就三件事，一个是符号，一个是话语体系，还有一个是产品结构。这恰好是牛大吉经营中做的事。

绝不能本末倒置，一定是做了什么就是什么品牌，而不是讲了什么故事就是什么。

浪潮新消费：华与华对你们的最大帮助是什么？牛大吉现在的品牌战略是怎样的？

吴海金：牛大吉和华与华的合作确实很紧密，我们在业务、企业和品牌维度上的看法几乎都一样，我觉得生意的本质应该如此，他们反映的也是这样的理念，所以大家合作把力使到一处去，避免了很多无效投入。

其实牛大吉没有专门的品牌战略，只有经营上的战略和打算，比如把牛肉饭这个产品做好，把门店开到更多地方，提供给更多消费者，最后与消费者形成的关系以及他们对牛大吉的认知和印象，就是品牌，它仅仅是经营行为的抽象化表达。

在表达关系上它一定是实质性的体现，如果最后我们做的生意足够有价值，似乎不冠名也是好的。品牌本质上是一个标记，只是让消费者知道这是我。

像是我们这类品牌，做得高高在上可能是交易效率变低的表现。

做快餐消费本质还是为了提供价值，在这个过程中不断改进，做出更好的产品，服务更多的消费者，这样才能持续经营，除此之外如果有其他东西可能就是给自己“加戏”了。

浪潮新消费：做到现在牛大吉也有了一定沉淀和核心竞争力了，但作为“90后”，相比其他头部连锁品牌经验还是比较有限的，你怎么面对快速扩张和业务变化带来的组织问题？有没有相比前辈更新更简单的解法？

吴海金：我觉得这其中分为两个层面，第一个是主观层面。

不同人的经历构成了不同的经验，我们在组织上确实以更快的速度经历了很多。

快速开牛肉工坊的过程中可能2年做了别人20年的事，所以团队经历了相当快速的经验补充，同时我们团队中也有开过几千家门店的高层管理人员，大家各有各的禀赋和经验。

但底子上业务维度还是要更加简单，进一步降低组织的难度要求。

首先我们不去做正餐的复杂单店管理，难度已经降到快餐了，组织难度降低了，然后又是标准化、自动化设备支持的生产形式，连店长都不见得需要，变得非常简单。

《孙子兵法》中有一句话，“求之于势，不责于人”。就是不要老是希望通过人的能力去做事，尽可能通过整体的势去完成这件事。

对牛大吉来说，这个势就是标准化，借助这个与传统餐饮不同的巨大变量，难度已经降得非常低了。

另一个层面就是通过加盟的方式开出更多门店，这会比直营时期简单和快得多。

牛大吉的加盟体系甚至是免加盟费的，因为我们的目的不是赚加盟费，而是通过供应链进一步打造生意模式。

所以我们鼓励更多人来一起参与这项基础、刚需的事业。开牛大吉·牛肉饭这样一家门店，加盟商前期投入也就二十多万的装修和设备，甚至比开蜜雪冰城还便宜。开出这样一家渠道终端，加盟商赚钱，牛大吉也赚钱，这才是共赢的交易结构。

《孙子兵法》中还讲到了“形”和“势”的关系，“形”就是结构，“势”就是结构带来的推动力或势能。

牛大吉的门店结构本身简化了组织难度，对人员没有那么多要求，又通过数字化、标准化进行监管，开店这件事对于加盟商来说就更简单了。

在事务处理进一步简化的状态下，我们依然强调一些明确的基础规则，比如仍然强调成员的努力、勤勉以及和消费者打交道的方式，但这些已不再是原因，而是附属因素。

这时在我们构建组织形态的过程中，特别是在义务层或者说义务载体上体现的人际关系层面，呈现出来的是这样一种局面：首要任务是将事情变得简单化，同时仍要坚持组织建设和有效组织管理。这是我们当前行动遵循的原则和认知所在。

浪潮新消费：标准化和结构化即使对于头部连锁餐饮品牌也是很有挑战的事情，你们如何把这件事本身真正落地到更简单可控？

吴海金：后端结构可以通过计算机和深度建设做得更集中，但前端人力需求多的地方要尽量简化，这就是标准化的基础结构。

这会衍生出新的命题。牛大吉管运营的韩总以前做过7-11便利店，后来创业做过7天酒店，前两天她总结这些年做运营的心得时说，更深刻地理解了牛大吉的“价值是交易的原因，信任是交易的前提”。

她说全世界都在学习麦当劳的连锁化和标准化，但并不是说它的标准做得多好，而是这套标准值得所有员工、客户和合作伙伴信任，这才是标准生效的真正局面。

很多人认为所谓标准是设计出来的，但其实那个环节反而简单，重要的是通过重复不断的坚定行动以及在空间、时间上的持续积累，通过真实反馈来建立这样一套秩序。

打个比方，早年很多人开车不系安全带，后来交规更严格时副驾要系安全带，5-6年前开始后座也要求系安全带，不然要罚款，言行一致并进行大量的长期实践，借助这样的反馈才建立了秩序。这才是有生命力的标准化。

基本上就是这样一套结构，我们坚持去做，不去讲例外和人情世故，那这套秩序就会生效。

传统企业内部组织经常由于人情世故导致很多错误。如果我们拿同样的决心和追求来建设秩序，其实没有太大难度，只不过很多人偷懒，不愿意建立刚性的规则。

除了内部建设，业务上也要变简单，门槛降低后选择也就没有那么狭隘。

过去的餐饮门店有一件事很难标准化，那就是对厨师的依赖。厨师会说我炒菜需要那个东西，不然我做不好，但其实供应的人可能是他的亲戚，老板拿这件事没办法。

因为大厨是稀缺的，老板需要想尽办法留住大厨，这就是人情世故上要做的对应行动，一旦有这种情况就没法实现大规模交易，也就约束了组织的规模和范围。

所以我们在各个维度上都要朝更好的交易结构推进，比如说把味道变得更简易，减少对某些特定差异化人群的依赖。

浪潮新消费：但让前端变简单的同时，自己在一定阶段也要承压，那个阶段你是如何承受住的？

吴海金：其实很多困难都是想象出来的，认准目标直接做，其实很容易就能解决。

对于未知的事项，一定要让它显性化，转化成具体问题再去解决。

创业过程中可能有品牌的问题，业务的问题，组织的问题，但其实解决路径都是一样的，按照最基础的步骤去做，不要舍本逐末。

当然过程不可能一帆风顺，我们要接受最真实的路径，不要急于求成也不要对此感到畏惧。

浪潮新消费：我们看到牛大吉自己总结了《企业哲学14条》，不仅是针对组织管理，还涉及到业务模式和品牌组织等整个公司维度的方针。这些内容是怎么沉淀出来的？

吴海金：我们在3年前有了这样一个总结，可以把它叫做我们对这个世界的理解，也是我们在企业维度上会运用的基础原理。

其实也是一个偶然的机会，当时很多加入公司的同事要交流，把它变成文字信息虽然可能会被误解，但交流的范围更广。

所以我就花时间梳理了一些重要实践认知，如果哪天发现哪一条错了，我们会调整它。当然其中一些最基础的理念并不是我们创造的，而是根据经验发现确实如此。

比如其中关于利润和创新的内容是来自德鲁克的观点，但是应该聚焦到交易结构的创新而不仅仅是技术创新。

后面几条我们表达了自己的观念，比如说交易数量越大的企业价值越大，这就是牛大吉的选择，我们没有做特别酷的牛肉主题生意，而是追求最大众、能满足更多人日常需求的基础快餐。

浪潮新消费：这就是我们一以贯之的经营方法，也是牛大吉赖以生存的根本。

吴海金：我们在发展上好像慢慢建立起一种惯性，越来越快，越来越顺。

再对着这些基础理念去反思，好像我们就是这么做的，当然有时候也有偏差，那我们就当教学费，再改回去，慢慢地在企业里形成共识。

浪潮新消费：你在组织管理上有没有走入过一些误区？后来怎么调整方向去降低这类事情发生的概率？

吴海金：具体的地方非常多，但我们都觉得这是必经之路，过程中也没有患得患失的状态。

牛大吉的初心一直没有变过，但发展过程中有很多人带着急功近利的私心冲我们来，希望把我们当成载体或跳板，这可能是对我们来说比较深刻的教训。

解决问题基础还是在公司业务和组织的建设上，不要急功近利，按照自己的正常节奏来。

放平心态的状态下，我的规则和框架也越来越清晰、显性、坚定，坚持自己的内核就不会再轻易陷进坑里。