出品/浪潮新消费 

编辑/一町

晚上九点，小红书直播间的暖光下，逐本创始人刘倩菲还在跟用户热络地连线交流。屏幕内外，在一声声 “倩菲姐”中，共同探讨逐本未来新品开发的方向。

评论区也夹杂着负面的声音，但她没有回避——她沉醉于这种直接的沟通，哪怕是质疑，“大家愿意相信我、选择我，那就是缘分，和他们之间的真实对话让我得到滋养。”

但其实，她也曾因负面舆论深陷迷茫和不安。她深知产品与用户是品牌的护城河，可带着一腔真诚与善意前行，却常常被误解，有时甚至做多错多，无奈之下她一度卸载社交工具。

但在大量的学习、修行与读书之后，她悟到：内心决定了自己所看到的世界。

“只要我的出发点是利他的，宇宙一定会感知到我的这份正念，不会让我死掉。所以，我又何必被那些负面声音影响，消磨掉我的爱和力量？这些声音都是让我变得更好的箴言，我相信大家都是善意的，只是像盲人摸象，我们要努力让他们摸到更多。”

于是，秉持用户为核心的信念，她做出了一系列看似 “离经叛道” 的选择。比如，果断解散 20 万人的私域，另辟蹊径地将小红书这一公域平台当作私域运营；耗费大量精力在小红书搭建会员线，即便每款产品的销量都不高；毫不遮掩地在小红书清仓部分市场表现不佳的产品；跳出双11和 618 等传统大促，打造属于逐本的 “清欢节”。

在与浪潮新消费的深度对谈中，刘倩菲表示，没有什么行业框架是必须遵守的，“99% 的人遵循相同的思维方式与价值体系，从而形成了行业的主流共识和规律。但我不是这个行业里出来的，做逐本也不是为了成为中国的欧莱雅或宝洁，只是为了遵循本质、追寻本心，完全按照自己的价值观去开辟新路。”

于是，她如同养育生命般陪伴逐本成长，任由一切自然发生。

她很难理解市场将逐本定义为洗卸品牌，“为什么品类可以定义一个品牌呢？或者说，一个品牌为什么只能做一件事？只要明确了自己的使命，市场与使命相互作用，自然会孕育出品牌未来的模样” 。

在她对逐本未来故事的期许里，有山间疗养中心，也有市区五星SPA馆。

一众优秀的新品牌样本中，逐本目前10亿的规模或许不算顶尖，但刘倩菲却格外满足。

在供应链端降本增效、优化组织活力后，逐本拥有了更多挪腾的空间。“人间正道是沧桑”，尽管当下每一步都艰难且需付出代价，但她坚信，只要不下牌桌，最终一定会收获正向的回响。

浪潮新消费：2023年你的小红书发得挺频繁的，但是后来突然消失了大半年。这段时间你在忙些什么？

刘倩菲：我闭关了一年左右，在供应链方面下了很大功夫做降本增效。包括开展了八大降本项目，购置、调试了卸妆油、卸妆膏两条自动化产线。针对每一款产品的原料到内外包材，我们一家家地跟供应商谈，一分一毛地降低成本。

在组织管理方面，去年年底，为了应对不太理想的市场行情，激发团队的积极性，我对激励机制进行了调整，遵循“先赚后分、有赚必分、多赚多分”的原则，从公司每年的净利润中拿出10%作为当年的分润池，再拿出10%作为第二年员工的涨薪池，这样既能满足大家对即时利益的需求，也能保障未来的利益。

当然，公司愿意分享利润，前提是大家要共同努力，这就形成了一种属于自己人的氛围感。为了确保这套分配体系的公正公平，我们制定了从公司到部门再到个人的星级评分、360评分、价值观评级和绩效考核等等。

今年上半年，我又开始对所有业务闭环进行财务管理，比如要求各个业务线每天都不能亏损。此外，我还砍掉了私域业务以及部分产品线，对那些暂时无法贡献利润的人员和事务进行重新整合。

所以这大半年的时间里，我都在努力把公司调整到健康发展的节奏上，确保有利润、有战斗力，也有更明确的方向。

浪潮新消费：在这些调整过后，有了哪些较为明显的成效？

刘倩菲：在调整完供应链之后，我们的产品生产成本确实降下来了。

仓储物流方面，我们在全国布局了四大仓，也是一轮又一轮地重新询价，去抠发货成本。

我们不是简单地比较A仓库和B仓库谁更便宜，而是在用以前做投行财务模型的方式，要求财务BP和供应链采购去Mapping，并在此基础上做了非常精细的维度矩阵，比如精确到1到1.2公斤的重量范围内，A仓库发往北京、上海相比B仓库便宜2毛钱。

这样一来，我们就能根据不同的收货地址和公斤重量，更精准地把发货匹配到更具优势的仓库。

几家仓库的供应商都觉得我们比价太绝了，把他们的利润空间摸得清清楚楚。总之，要在不降低品质的基础上把钱省下来，就得做到非常细致，跟供应商把细节盘清楚。

当然，有时候不是供应商不想降本，而是他们内部管理也没那么精细。这时，就需要我们下游品牌去推动。

比如，以前工厂都是直接报价，灌装一瓶卸妆油的费用是多少。但我现在会把每一道工序的人力成本、每小时灌装效率、能耗拆得清清楚楚，甚至会搭建财务模型，帮工厂计算是增加配置锅的容量，还是增加自动化设备能更好地优化产能效率。

在清楚底价的基础上，我再跟工厂谈，会让他们挣多少的管理费、能保证几个点的利润留存，如果因为我们的原因造成偶发性的亏损，我们负责承担。

在原料方面，我们也在跟国际原料供应商一起研究、共创，有时甚至会花两年时间开发一种原料。比如从合成酯油酸的分子结构入手，探讨如何调整碳链的油酸比例，在提升性能的同时降低成本。

昨天我刚送走一个很厉害的日本原料供应商，他说我这种做法很像他们的老客户资生堂，在中国范围内，还没有其他品牌像我们这样和他合作。

也正因为我们这种态度，他们愿意提供很多支持，比如日本总部和中国工厂的生产专家为逐本的原料研发开了很多会议；我说不要日本产的原料，他们就安排在中国工厂生产等等。

只要是想长期发展的品牌，就一定要追求高品质，同时以持续的低价倒逼中国供应链不断优化，这样可以让他们清楚哪里存在资源浪费，以便提高管理效率，获得更强的竞争力。

浪潮新消费：现在大家都在谈论降本增效，但很多时候似乎是粗放式的，不会抠得如此之细。你这种精细化的来源是什么？

刘倩菲：每个老板的风格都不一样，这是我的性格使然。从小学到大学，再到投行、投资以及创业，我做任何事都会尽可能收集全部信息，再从底层寻找解法。

我做投资时，P2P行业非常火爆，老板让我们去研究。我每天晚上都会在各个P2P公司老板吃饭或是约见的地点蹲守，前前后后见了几十个。

经过半年的接触，我对这个行业的生态有了清晰的认识，后来跟同行交流的时候，我发现我的认知水平已经达到了前5%。

从这件事我得出一个结论：面对任何新事物，只要肯花半年左右的时间去钻研，就足以成为认知水平前5%的人，因为大多数人都不够努力。

准备做卸妆油时，我也是先把相关的乳化剂、合成酯、植物油、精油还有各种包材都研究了一遍，再决定下一步该怎么做。

总的来说，就是深度研究、缓慢决策。决策一旦做出，就会异常坚定，能够一心一意地往前走。

所以不管是在当初没人做卸妆油的时候我做卸妆油，还是率先尝试把芳疗和护肤相结合，又或是All in小红书，把它当成私域来运营，很多时候我的决策并不符合主流的声音，甚至团队都不能理解，但我内心特别笃定。

我不在乎一时的得失和进退，因为只要掌握了底层规律，就是先胜而后战的，只不过在打这场仗的过程中需要不断调整身姿。

浪潮新消费：你非常推崇先胜而后战，认为某些关键人物只是刚好扮演了那个推动战局的角色。那么为什么你会是推动芬芳疗育向前的那个人，这样的角色又具备怎样的特质？

刘倩菲：简单来说，英雄和时代的机会是彼此寻觅、相互成就的。

过去几年消费品行业存在一定的机遇，当它与特定的人相逢，便会产生相应的结果。

而我之所以能把芳疗和护肤相结合，是因为我从骨子里热爱着传统哲学和东西方的自然疗法，热衷于向内探寻身心灵与大自然之间的联系。

其实，每个人在自己的生命旅程中，只要能认清自己的基因、有怎样的热忱，就能在万千世界里找到与自己适配的时代机遇。

现在很多年轻人存在的问题是，更多时候在向外看有哪些机会，却很少花时间向内看自己是个怎样的人。如果对自己还不够了解，就很难看清、看准，以及坚定地做出取舍。

所以我自认为，我最厉害的不是“取”的动作，而是“舍”的定力，我不会被出海、子品牌这些别人口中的各种机会动摇，因为我非常清楚自己热爱什么、擅长什么，以及想要得到什么。

浪潮新消费：你是在哪个阶段、怎样的契机下开始内视自己的？

刘倩菲：我最开始内观是17岁那年。

在17岁考大学前，大家是千军万马走独木桥，只需要在共识性的目标下做到优秀就可以了。但选大学、专业和城市却是一个开放式命题，你得自己做选择、下定义，还要承担相应的责任和后果。

应该以怎样的标准做选择，是把赚钱放在首位，还是思考更深远的生命意义？为此，我读了很多历史、哲学和宗教方面的书籍，由此找到了自己的人生使命。

人本身是空性的，名利、七情都毫无意义。如果把人类文明比作参天古树，我们只是其上的一小片叶子，从生到死转瞬即逝，唯一的意义在于通过光合作用，为这棵树留下一点养分。

在体验世界的同时燃烧自己，只要能为他人和社会带来一些小小的贡献，就不算虚度此生了——这，就是我17岁时内观的感悟。

所以之后无论是选择去复旦读财务管理专业，还是去投行工作，我都是在人生终极使命的指引下，挑选一条让自己更有安全感的路。

我要先拥有一技之长，有个较高的起点，以争取更多选择权，所以一直在朝着所谓精英层的方向努力。

但是到了26岁左右，我开始变得非常焦虑。因为年近30，如果再不转身离开，作为女性，我可能就会被某种“金手铐”束缚，很难再有魄力做出改变。但脱离公司的名片，我在天地间到底值几分钱，我没法清晰地定义。

积累了一年的焦虑和恐惧之后，我跟老板说我要加入创业公司，去做些实事。

从17岁到27岁，这十年是个从积累到领悟，再积累、再领悟的阶梯式的自我认知过程。

于是，我连人带钱投了抹茶美妆，去成都做了半年CFO。把钱退出来后，我遇到了红地球最早的创始人Steven先生，那时他已经功成身退。他觉得我身上有年轻人对于数字媒体的新认知，就想跟我合伙，利用他全球供应链的优势资源一起做点事。

在跑全球供应链的那半年时间里，我确实从他身上学到很多，但我做事一定会All in，也希望大家都能跟我一样投入，人家财富自由又有家庭，可能就不太适合。

离开Steven后，我拿出自己之前积攒下来的工资，创立了逐本，产品、供应链、销售、推广这些全都自己做。

这个状态特别好，虽然成长得比较慢，也比较辛苦，但不管是客服、仓储发货、销售、直播，还是运营、投放，公司每个部门的每件事我都做过，所以我对公司的一切了如指掌，清楚每个岗位该有怎样的流程和绩效，以及什么样的人适合做这件事。

我如今的联合创始人也是在这个过程中慢慢培养起来的，他从最初拿着4500元一个月的工资，到现在10亿的业务一把抓。

浪潮新消费：如果回溯逐本的创业旅程，你二十六七岁时压力太大，得了严重的荨麻疹，是芳香疗愈了你。那么在阶梯式的自我认知过程中，这样的经历给你带来的最大触动是什么？

刘倩菲：每个人骨子里对文化都是有偏好的，有的人钟情于东方文化，有的人青睐西方思维。

在我的生命里，恰好出现了荨麻疹，它又恰好被芳疗治愈，点燃了我对芳疗的兴趣。

但真正打动我的，不是Aromatherapy这一门学问，而是它与中医、印度阿育吠陀这三大古老自然疗法背后共通的东方哲学文化和生命健康体系，即高度尊重人与自然的有机融合，讲究天人合一。

我一直相信，人是一个小宇宙，与自然这个大宇宙之间，存在着一种不知名的力量，让我们彼此精密地匹配。我们要敬畏自然和整个宇宙的规律，也要敬畏每一个生命被赋予的肉身和精神所蕴含的本自具足的力量。

也就是说，我们不能过于相信大脑对世界的认知，而要用心体会我们的心与身体乃至世界的关联。

浪潮新消费：在探索、体会身心与世界的关联的过程中，逐本对你究竟意味着什么？

刘倩菲：这是个好问题。

逐本的意思是追逐本质、追寻本心，这也是我的人生座右铭。我很高兴能找到这样一个名字，它完全代表了我此生的志向。

我一直跟别人说，我要做到90岁，因为做逐本让我很享受，我何其有幸有这么一个品牌，就像一幅画卷，让我得以描绘出不同阶段的自己，展现出我的混沌、迷茫、低沉以及面临艰难抉择时的取舍。

在这个过程中，我也能够不断探索、寻找和靠近真实的自己。

我相信，在人生的后半场，这幅画卷会越来越趋近于我内心最光明的样子。

我不羡慕那些一出生就站在山顶的人，因为那样很难看清世界的全貌，自我成长也会受到限制，我更享受从山底慢慢攀爬至顶峰的过程。

所以，逐本就是我的修行道场，让我有机会在其中经历更多的困难和挑战，也拥有更多可能性，让我有限的生命被挖掘得淋漓尽致。

浪潮新消费：所以你和逐本更像是一种共生的关系，那么在创业7年后，你和逐本从彼此身上汲取了怎样的能量？

刘倩菲：这七年来，有快有慢、有起有伏，也面临各种十字路口的抉择，但最终我发现，遵循本质、追寻本心才是人间正道。

只不过，人间正道是沧桑，每一个当下都非常艰难，都要付出代价，而且回报往往来得也比较慢，但最终一定会有正向的回响。

所以我觉得逐本教会我，继续坚定且兴致盎然地做自己，世界自会为你开路。

而我带给逐本的是，把一次次正确的坚持融入其中。

所以尽管逐本在这一路上也犯过错，存在很多的不完美，但对品质的追求、对本质的坚守、对创新的钻研、对“人无我有，人有我优”的自我要求、对用户的真诚和尊重、对无负担美好生活的向往始终没变。

而逐本的核心用户也是能够感知到的，最让我开心的是，有人说逐本让她明白美好的生活原来可以没那么大负担，这让我觉得自己做对了。

浪潮新消费：人间正道是沧桑，但这一路上有非常多负面和噪音，你的笃定是否也曾被干扰，甚至因此陷入纠结？

刘倩菲：很多人会因为看到别人达成更大的成就或是走了捷径而内心波动，甚至否定自己的选择，但我不会。这几年里，每当遇到跟我原本的价值理念相冲突的现象时，我始终能坚持做自己。

因为世界是空性的，没有必要跟任何人比，何况每个人都有自己该挣的钱，别人的缘分跟我没有关系。

我也非常清楚自己想要什么。

前几年，投资人都在鼓励大家做子品牌，最近又在说出海利润更高。这没有对错之分，如果你追求规模增长和利润的绝对值，抓住这些机会也是很不错的选择。

但我想要的从来都不是单纯的利润增长，也不是做一个中国的欧莱雅或宝洁，我只想做好逐本，让中国的消费者能够无负担地享受美好。

任何与这个核心使命相悖的，都不是我需要关注的主要矛盾，哪怕它们能带来丰厚的利润，因为从长远来看，这都只是分岔路。

当然，我也会往外看，审视自己做得不足的以及别人做得好的地方，然后调整自己的姿态，但核心还是在忠于本心的同时在市场中更好地生存下去。

浪潮新消费：你之前提到，自己带着善意走进树林，反而看到了很多不好的东西，而那些唯利是图的老板却活成了枭雄。当看到一些残酷的真相、特别无力的时候，你又是怎样和解自己的？

刘倩菲：之前有段时间，我内心不够强大，当看到用户吐槽产品或我本人，以及像前段时间清欢节客服做得有些问题，有人让我把他们全部开除时，我会很受伤，觉得自己付出了一腔真诚和善意，却会被误解，甚至是做多错多。

所以去年年底到今年上半年，我封心锁爱，卸载了很多社交工具，包括小红书。

但我意识到了这种状态是不对的，还是要勇敢去爱，可应该如何找到和解的方式？于是，我开始上课、修行、读书，重新积蓄自己的能量。

现在我明白了，你的内心决定了你看到的世界。

用户提意见是因为对品牌和产品有期待，而期待背后就是爱和信任。因为如果都不相信品牌，那干嘛对你有所期待？所以在这份爱和信任下，我们更要努力做好，今天不够完美，明天就继续改进。

还有一部分人难以理解我和团队，我们不能理所当然地期望别人换位思考，而是应该积极看待他们提出的问题，反思有哪些地方做得不够完美，而这些恰恰是让我们变得更好的契机。

哪怕有人诋毁我，那也是我的某些言行给他带来了不好的感受，这也是对我的提点。很遗憾在这方面让你对我失望了，但路遥知马力，日久见人心，我有一份长期认真做好服务、不断改进自己的笃定，也有怀着利他之心影响世界的热忱。

就算5年内你很讨厌我和逐本，但10年、20年后，也许你的孩子会喜欢我们的某个产品。

我始终相信，只要我的出发点是利他的，宇宙一定会感知到我的这份正念，不会让我死掉。所以，我又何必被那些负面声音影响，消磨掉我的爱和力量？

这些声音都是让我变得更好的箴言，我相信大家都是善意的，只是像盲人摸象，只摸到了其中一面，我们要努力让他们摸到更多。

浪潮新消费：2022年你说行业不是卷，而是处在一个非常正常的周期回落。但这两年的低谷真的只是周期导致的吗，可能过去的高增长时代再也不会回来了。那么在2年后，你对周期是否有了一些更深刻的思考？

刘倩菲：我的观点没有变过。

周期是客观存在的，因为如今全球经济受资本驱动，资本逐利，而追求利益的本质就是追求效率，所以人类始终在创新，追求更高效率的生产力。当积累的量变引发质变，技术革命就会出现，带来快速增长，宣告新周期的开启。

技术革命会改变大家生活方式的底层基础设施结构，进而促使各行各业在新的基础上进行重构。在这个过程中，优胜劣汰不可避免，新的生产力诞生，资源也被重新整合。

所以，我们现在只是还没迎来某些突破性的变革，但显而易见，AI很快就会带来变化。

我们这一代人特别幸运，将见证超级智人的诞生，目睹传统行业被大规模洗牌。所以，我们更要从现在开始积累心力、财力和能力，思考在人生的中后段，当面对真正巨大的生产力变革时，该如何安身立命。

浪潮新消费：过去几年市场非常浮躁，但这恰恰是因为变量和机会多，现在似乎变成了死水一潭，你当下的体感是怎样的？

刘倩菲：我不认同这个观点。技术革命引领的是结构化的周期，而现在更多是非结构化、小而美的周期，像是出海、创始人IP等等。

在快的时代，共识性的机会摆在眼前，所以万马齐奔。但这样也有很明显的弊端，大家都朝着同一个方向，比拼的无非是融资速度、团队执行效率，会很卷、很累。

而且为了不被淘汰，哪怕不想做大、做快，不想争品类第一，也不得不去做，可能会因此偏离本心。

在慢的时代，固然很难实现快速增长，但你终于能静下心来审视自身的基因，挖掘自己的相对优势，找到真正想做的事情，把优势和热爱与小而美的周期相结合，这样的机会是别人抢不走的。所以，在慢的时代里大家恰恰能够慢工出细活。

核心还是顺势而为：在快时代里，我们要舍命狂奔，让自己茁壮成长，有足够的声量；在慢时代里，我们就好好修炼内功，打磨组织、选拔人才、提升自己的心力和战略决断力，做好每一件小事。

浪潮新消费：芬芳疗育更多是围绕着情绪，而你们选择从卸妆油这种功能性产品做起。当时是怎样思考的，在从功能性产品走向情绪消费产品的过程中会存在割裂吗？

刘倩菲：我的逻辑其实很简单，希望从大家的日常起居到所处空间的每一处，都能有芳疗的元素。

只是说前期缺乏品牌力的时候，直接从情绪价值入手很难，效率也很低，所以我选择先做卸妆油。只要它的功能性很极致，性价比又很高，能够激发消费者对产品的信任，这终究会逐渐转化为对品牌的信任。

而且，我也没有刻意强调我们是个芳疗品牌。

要知道，人的感受往往比理智更具说服力。我们只是在不提高溢价的同时，把昂贵的精油添加到所有产品线中去，让用户在变美的过程中，体会到逐本想要传递的身心愉悦和幸福的芳疗体验。

比如用逐本的三花面膜，会让人感觉置身于夏日开满白花的花园里，用逐本的白月光面膜，能够在家获得五星SPA般的享受。

一旦体验过芳香世界带来的美好，就很难再回头。

之后逐本再推出香水、线香或者精油这些产品，用户就能很快产生信任。这也是为什么在我们直播间，卖得最好的都是香养系列产品，甚至贵价的玫瑰和茉莉精油，我都没怎么讲解，就直接出单了。

浪潮新消费：因为你们从卸妆油这一功能性产品切入，所以市场一度把逐本当作一个洗护品牌，但听下来你们本身并没有设置一个非常明确的界限。

刘倩菲：在这个行业里，有很多我不太能理解的惯性，比如喜欢标签化，划分出洗护品牌、护肤品牌、芳疗品牌、精油品牌等等。或许这是为了提高营销效率，但我不是这么看的。

我从来不会给自己设限，为什么品类可以定义一个品牌呢？或者说，一个品牌为什么只能做一件事？

在我看来，逐本就是独一无二的存在，它可以通过各种产品、服务和内容，为消费者的生活带来滋养：无论是我开一家线下SPA，还是在山区开一家酒店、打造一个疗养中心，它都叫逐本。

很多时候，我们产品的推出也是自然而然的。比如我们要出唇膏，大家普遍反馈喜欢不染的茉莉香和墨红玫瑰香，我们就顺势推出这样的香型。

做品牌就像是养育生命，不应该被规划。只要明确自己的使命，市场与使命相互作用，自然会孕育出品牌未来的模样。

浪潮新消费：要赋予产品功能性和情绪性，还得兼顾高性价比，在这个过程中会有哪些具体的取舍，决定什么该做什么不该做的最重要准绳是什么？

刘倩菲：核心是成本。

一开始我不太懂市场规则，不计成本地开发产品，因此走过一些弯路。

那时我们推出的贵价产品线，像小愈瓶和初见呼吸精华，用的都是欧洲奢养品牌御用的法国供应商的原料，成本非常高。而且，由于没有像大牌那样留出足够的溢价空间，我们也没法请明星、买流量，可操作空间很小。可即便如此，消费者都觉得价格太高了。

后来，那些产品全部清仓退市。

现在，我的做法会更加“入世”，但绝对不是建立在降低产品本身品质的基础上。如果产品质量不行，就算短期内获得了流量，也不会有复购，更无法沉淀品牌价值。

流水的渠道和流量，铁打的品牌和用户，所以什么造就了品牌的无形价值？产品质量和用户口碑。有多少人知道、使用、喜爱、追随你的品牌，这才是最关键、最值钱的。如果不注重这些，直接去做经销商算了。

所以做品牌是个非常长线的过程，得认真做好每一个产品，把控好价格。

只是说过去流量成本低的时候，大家的关注点都在于如何获取流量，让品牌更好地被看见；现在流量变贵，被看见的效率降低了，那就更要珍惜每一个看见你的人，为他们提供更好的服务。

拿我重新打造的海茴香四季面霜来说，它使用了高含量的海茴香提取物和神经酰胺，成本依然很高。

但我觉得这是一种非常健康的方式，一方面，通过小红书进行老板直销，能更好地让利给消费者，满足他们最本质的需求，即优质的产品体验和合理的价格；另一方面，即使现阶段销量有限，只要消费者使用后觉得效果好，口碑就会慢慢滚起来。

我不追求速度，只在乎品牌能够一直活下去。

浪潮新消费：现在很难再找出一个和卸妆油一样的大单品了，但其实在创业早期，行业前辈劝你做第二、第三个大单品的时候，还是有一定机会的。如果有机会重新选择，你会怎么做？

刘倩菲：我还是会做出同样的选择。

因为每个阶段所做的决策，都是基于当时所有条件的综合考量。那时候我们的能力和资源就只有那么多，没办法干更多的事。

我的投资人跟我说，他们投资的另一个项目在东南亚赚得盆满钵满，利润是我们的好几倍，而且人家直男没那么辛苦做产品，都把彩妆做起来了，“为什么一到你这就说产品要投入大把精力？”

我说，每个人做产品的想法不同，我肯定是不会直接找ODM的。

如果我做底妆，一定是怀着敬畏之心，找彩妆界很厉害的明星化妆师，和他一起深入研究底妆的所有色粉，探讨怎样通过表面处理技术让色粉分散均匀，以实现更好的肤感。

把这些内容地毯式地研究透彻了，我才有信心说我的产品就是好的。

所以为什么别人说我直播的时候就像个种草机？因为我清楚自己的产品在行业中到底是个什么水平。反之，如果我自己对产品都没底气，那根本没法种草别人。

直到今天，我依然觉得我们公司的精力和物力也仅仅够把卸妆油和卸妆膏做好。

过去几年，互联网的蓬勃发展和资本的大量涌入，让大家对市场少了些敬畏之心。但我始终认为，打造一个品牌，10年、20年时间才能筑起一点点护城河。

有些品牌主理人善于纵横捭阖，但我个人更欣赏像资生堂这样的日系品牌，要么不做，要做就做成能穿越周期的经典。

我们现在的团队就只有这么大能量，专注做好中国市场就行。

而中国有这么多人，逐本的卸妆油和卸妆膏加起来一年才卖上千万瓶，最多也就服务1000万人，距离顶峰还有很长一段路要走。

况且行业里那么多人都在做卸妆产品，我们要保持认知和创新领先，提供更好的产品体验，更好地控制成本，提升品控水平，这背后有太多事情要做了。

但我现在精力有限，打流量、做渠道、卖货已经全部交给联合创始人负责了，我更多在思考未来5年、10年，在卸妆领域的原料创新该如何开展，应用创新技术该怎样储备，各方面的战略合作伙伴该如何拓展。

我也会花精力去考察投资哪些上游原料供应商，以及跟哪些实验室开展战略合作。

我认识很多国内研究精油理论和实际应用的学校团队，但要制定切实可行的产学研合作方案，打通学校体系和政府体系之间的信任，还有很长的路要走，我觉得这5年都有得忙。

所以，我一点都不后悔之前没去拓展品类，要是拓展了，可能现在我不仅没精力做这些重要的事，还要擦更多屁股。

浪潮新消费：很多人借助新奇特攻城略地，但还没守稳就急着去进攻另一块，可能本质上是缺乏品牌思维。

刘倩菲：我觉得不能这么简单地给他们贴标签。

就拿欧莱雅来说，它旗下有很多子品牌，也经常进行品牌的收购和出售。某种程度上，品牌对欧莱雅而言只是赚钱的工具，但这能说它没有品牌思维吗？

现在，假如一个10亿规模的品牌的老板，不断追求新的品类机会，挣不到钱的就砍掉或卖掉，这种行为和欧莱雅集团本质上没有区别。

大家都是在追逐商业利益，只不过是利益和个人初心的权重分别占几成。

浪潮新消费：大多数企业的成长都是在复制自己原先的成功，所以很多依托于直播起家的品牌，很容易陷入路径依赖，红利消散时非常痛苦，但逐本跳出了这种路径依赖。

你们是在什么时间点意识到这个问题的，又做出了哪些决定最终不同走向的事情？

刘倩菲：今年上半年，一些白牌在抖音上疯狂卷价格、卷流量，关于是否哪怕亏钱也要在抖音上追求绝对的市场份额第一，我们陷入了艰难的挣扎。

但后来我们想明白了，化妆品行业不像互联网行业具有“winner takes all”的属性，这里没有垄断性的绝对优势，哪怕是有很好的用户口碑也依然需要长期的经营，所以关键在于，保证自己一直在牌桌上。

想通之后，我们确立了两大原则。

第一，坚决不能亏损。哪怕这是我们之前赖以成功的路径，比如达人直播、内容投放、直播间投流，只要亏钱我们就不做，毕竟活着才有未来。

第二，始终把用户价值放在首位，这主要体现在产品和价格体系上。

按照电商团队过去的惯性思维，线上线下各个渠道的价格没有完全打通，所以每个渠道闭环的负责人会报各种活动，就存在某些价格洼地。

但今天，全中国线上线下、自营分销的价格已经高度透明，就连胖东来这样的特卖场，也在对标线上达播，要求我们给出最低价。这就意味着，在任何一个渠道破价，损害的是全渠道用户的体验，其中还包括全网分销用户。

所以，我们得极度地克制。凡是没法控价的渠道一律砍掉，我们至少砍掉了一半的潜在渠道。

这是一个非常痛苦的过程。

比如，三四线城市及以下的大型连锁特卖场，这是一个很大的盘子，你做不做？不做可能会失去这一整块市场，甚至可能被对手通过“农村包围城市”的策略逐步蚕食。但做又可能导致破价，砸了品牌。

在对齐渠道维度之后，我们又开了2个月的会，重新讨论了价盘策略。可能在明年的3月，大家就会看到我们全网价盘的调整。

我们要让各个渠道的消费者在购买逐本的产品时，都能感受到差不多的性价比。同时，为了避免消费者进行绝对的横向比较，我们会推出很多不同的规格。

针对全网的细分渠道，要做到不同规格、不同组合让所有人都能感受到一碗水端平的价值感，这对我们的供应链管理提出了极高的要求。但我愿意把困难留给自己，把公平和可持续的生存发展留给渠道和用户。

浪潮新消费：你很早就开始控价，这种对品牌很重要但却被大多数新品牌忽视的东西，为什么你这样一个从0起步的人却能关注到？

刘倩菲：很多品牌之所以崩掉，就是因为守不住价盘。我们卸妆油这个大单品，能在7年时间里全网全渠道维持统一价盘而且没有崩溃，其实是一个神话。

而我之所以对控价抓得很紧，是因为逐本就是靠分销起家的。相比于那些靠自营和推广起家的品牌，我们更清楚价格是品牌的生命线，价格体系对了，生意就一定能跑起来。

之前我们在这方面也踩过不少坑，每年拓展新渠道时，价格问题都会爆发。爆雷次数多了，我们也就知道举头三尺有神明，不能抱有侥幸心理，也因此形成了“价格是全公司最神圣的准则”的基因。

所有的价格都必须基于我们的价盘策略制定，然后由产品市场经理、财务BP、联合创始人审核，最后才到我这。

当然，有些小活动可能来不及跟我汇报，如果后续出现问题，我们就会复盘纠错，找到疏漏的地方，再把它纳入未来的SOP中去。

浪潮新消费：去年年底，你们解散了沉淀了20万用户的私域群，而从今年下半年开始，逐本在小红书平台围绕老客户做会员线。这个决定背后是怎样的思考？

刘倩菲：传统客服用标准话术可以解答常规问题，但在微信群这类私域场景里，用户对“小逐子”这样人格化的服务者会怀有更高的期待值。

所以当用户提出个性化问题，期待“小逐子”给出及时且全面的解决方案，却接收到一个标准化流程下的话术时，往往会有很强的失落感。

我们做私域的本意是近距离地服务好用户，却因此闹出了不少乌龙，甚至在群里被不断放大。

所以我直接把私域砍掉，选择以小红书这个公域平台作为逐本的大私域，把用户的声音集中在我这，以便更好地服务用户。

这样做还有两点好处：

一方面，用户是品牌最核心的护城河，针对他们做更进一步的挖掘，可以把产品线拓展得更为丰富。

另一方面，在这个过程中，那些深受用户喜爱、口碑良好的产品会被沉淀下来，之后可以在全网推广放大。如此一来，这种小型的私域生态就成了新品孵化器，无论未来外部渠道和流量如何变化，它都能帮我们捕捉到新的机会。

在平台的选择上，我遵循以下原则：

抖音商业化程度太高，不存在内容流量红利，所以不选；视频号商业化又过于佛系，我们作为品牌创始人，精力、内容储备和生产力有限，没办法像大V那样获取流量，所以也不选。

小红书是一个自我拉扯的平台，兼具流量红利和商业化效率，这是最适合品牌主理人入局的生态。

当然，如果你本身具备很强的内容属性，那么在视频号上或许能获得更可观的流量。

浪潮新消费：但当把各种个性化的需求集中到你的个人IP上，作为一个需要把控全局的创始人，它会不会消耗过多的精力？

刘倩菲：不会。

我现在50%的精力确实都放在小红书的运营上，但我非常享受这个过程。我爱用户，用心为她们打造好产品，她们用了之后非常喜欢，于是也爱我，这是一种简单朴素、相互滋养的关系。

而我之所以今天有时间做这些，是因为过去2年我一直在培养联合创始人和管理团队，建立各个部门的SOP和财务管理体系。也只有把这些CEO的工作职能都体系化之后，我才能放心地松手。

现在，我不用操心逐本卸妆品类在整个公域市场中的操盘工作，哪怕是双11、618我都可以不看盘，只需要提出财务目标、业务目标和关键战略就行。

团队成员会相互制衡：联合创始人可以参照我之前的决策路径选择方向，财务BP会确保每个业务闭环不亏钱，而每个闭环自身的激励机制又会促使它们努力向前奔跑。

这就是打造经典产品的优势，产品越做越省心。现在公司10亿规模的业务，我操不操心可能都是10亿，那我不如腾出时间去孵化明天乃至后天的业务可能性，今天的常规事务我就不太去管了。

浪潮新消费：比如最近清欢节你们卖的香薰机，有人反馈声音太大，有人反馈出雾太多，你要兼顾这么多非标的需求，同时寻找其中的最大公约数，这是一件非常困难的事情吗？

刘倩菲：也不会，每个产品面世之后都要经历迭代。而且随着市场越做越大，还得不断根据消费者的声音进行调整。

以我们的眼罩为例，在改版前大家就很喜欢，但6月份在小红书卖爆之后，人群扩大了，很多人反馈晚上睡觉时不希望温度太高，但发热时间可以更长一些。

于是，我们调整了发热曲线。

结果11月的清欢节，它的销量又翻了好几倍，消费群体进一步扩大，这时又有消费者觉得温度不够高。所以我们决定，在3月的清欢节上推出日用和夜用版。夜用版保持更长的发热曲线、更安全的低温，日用版则会提供更高的温度。

这就是产品迭代的过程。

包括香薰机，大家反馈这一批的出雾量太大，我们就把这个值改小；大家反映自动吸油量有点高，但供应商说这点没法改，那我就更准确地向大家传达使用方法。

虽然说众口难调，但总能找到最大公约数，关键是要真诚地跟消费者沟通。最遗憾的情况其实是没有这种直接沟通的机会，但现在IP提供了一个非常好的渠道。

所以我觉得，所有品牌主理人都应该出来做内容，构建一个跟用户直接交流的平台，既方便听取他们的改进建议，又能让用户知晓我们正在做的事情，让他们安心。

当然，相比通过职能部门去收集用户需求，品牌主理人直接跟用户沟通的效率确实不高，但只要保持做品牌初期的那份热忱和赤子之心，真正为用户着想，为他们带来优质产品、良好体验和贴心服务，他们是能够看到的。

浪潮新消费：传统的和用户沟通的方式被IP这种形式颠覆了，那么新时代的品牌和用户之间最好的沟通方式应该是怎样的？

刘倩菲：没有最好只有适合，不是所有品牌主理人都是e人，我其实也是克服了很大的心理障碍才能面对镜头。

我认为，判断一件事该不该做最关键的一点是，做这件事的时候你的能量是被消耗还是被滋养。

对我来说，能量的滋养来源于和用户的真实对话，我不怕他们提出质疑，甚至恨不得听到更多让我知道该如何做得更好，所以直播是件让我很享受的事情。

这可能是因为我有爱人之心，把每个消费者都当作闺蜜看待。既然大家愿意相信我、选择我，那就是缘分。我们是平等的，我是为大家服务的。

但如果在面对用户真实评论时，你反而会消耗自己的能量，那么这件事就不应该去做。

浪潮新消费：首先要抱有平等的态度，才能做好这件事情。

刘倩菲：不平等的能量也能吸引消费者，比如有些人就喜欢追随具有很强势能的老板。

但我的价值观是众生平等，每个人都是独一无二的烟火。

面对比我厉害、身家几百亿的人，我不会自卑，对下我也不会自傲。我是你的上级，但也仅仅是因为我在这个岗位上多积累了几年经验而已，我们的灵魂是完全平等的。我会怀有敬畏之心，相信你身上有我所不具备的特质。

所以，在组织里，我也希望营造出一种完全摒弃阶级观念的文化氛围。

我不允许员工叫我老板，也不能用“您”这个词，甚至有段时间都不想让他们喊我菲姐，因为哥、姐、老大之类的称呼会在无形中划分阶级。

当年轻人进入公司，把自己定位为打工人，把别人视为上级，能量其实是会被剥夺的。

我希望大家能看得起自己，拥有强烈的配得感，把公司当作发展平台，把老板当成人脉资源，坚信自己未来能够成就一番事业。

只有这样，大家才有力量展现出自由的灵魂，不怕犯错、大胆发言、勇敢创造、积极争取和对抗，在这个过程中，公司就能发现一些尚未被察觉的问题，从而走向更好的结果。

当然，现在逐本还没达到让大家完全不怕犯错的程度，但这是我努力的方向。

随着团队成员逐渐熟悉，可能大家会更放得开。到那个时候，年轻人充满力量，有资历的人保持谦逊，大家都敢于发声，经验和新视角就能融为一体，组织才会充满生命力。

浪潮新消费：提到组织，在这方面踩的坑往往不是因为某些特定的决策，而是来源于一些认知上的局限。你之前在组织上走过怎样的弯路，又是如何意识到这个问题的？

刘倩菲：我是在严苛的家庭环境里长大的，所以从小到大，我脑子里只有事，不太理解人的差异性和情绪方面的需求。

我以为所有人都像我一样，只要给予激励、设定目标，就能拥有强大的自驱力，而且能在压力下爆发出更大的潜能。

所以在过去的组织管理中，我总是以对自己的要求去要求所有人，目标、压力、节奏、效率和完美度都被定得很高。

出现问题后，我的思路也是怎样让这类事情不再发生，所以第一反应不是提供情绪价值，而是直接追问事情发生的原因、找出关键责任的环节和人员，再以对自己的高要求去斥责犯错的人，这就给大家带来了巨大的压力和恐惧。

在做公司半年度的员工访谈时，我发现公司的文化氛围慢慢变冷了。大家刚入职的时候，都会互相帮助，但后来遇到问题，大家开始互相推诿责任，因为每个人都害怕成为担责的那个。

我慢慢意识到，问题的罪魁祸首其实是我，于是开始学习如何眼里有人、因材施教。也就是根据每个人的自我诉求以及当下阶段的优势和不足，调整他们的工作压力，改变我对他们的态度，该鼓励时鼓励，该肯定时肯定。

不过，这需要公司处于比较良好的生存状态，要是还在生存线上挣扎，就没办法顾全人，只能先把降本增效的事做好。

现在，我们已经跨过了生存线，步入小康阶段，作为公司里“妈妈”的角色，我要更多地看见大家，并在这个过程中和大家一起学习成长。

浪潮新消费：逐本很重要的一个特质就是不迷信权威，所以走出了非常独特的道路，但很多既有的行业共识是一代代沉淀出来的。在你看来，哪些是可以跳出框架旁逸斜出的，又有哪些是必须遵循行业规律的？

刘倩菲：我觉得没必要遵循既有的框架。

和很多国外的民族相比，中国人从小到大接受的都是比较共识性的教育，很少有人在年轻时就开始向内求，想清楚自己这辈子要怎么活，这就导致我们的独立思考较少。

99%的人遵循着相同的思维方式和价值体系，从而踏出了一条相对宽阔的道路，这就形成了当下行业的主流共识和规律，任何行业都是如此。

但在这条主路之外，也有1%的人会走出一条与众不同的小道，我就是其中的一员——毕竟我不是这个行业里出来的，做逐本也只是为了实现自己的理想，我完全是依照自己的价值观去开辟小路。

我相信，今天大家看到的逐本，和20年后看到的会是截然不同的故事，那时的逐本会更加立体、丰富。

浪潮新消费：现在行业环境非常差，不断有企业面临困境和崩盘，你如何稳住价值，不被时代的变革吞噬？

刘倩菲：崩盘这件事，至少在我手里是不可能发生的。

在我看来，崩盘就是资金链断裂，但其实有很多解法。比如通过开源节流、降本增效的方式挤出利润，再比如，要是当下支撑不了10亿规模的生意，缩减到5亿也未尝不可。

很多时候，大家是因为不敢舍弃，才导致了最终的崩盘，而我只是比较敢于舍弃而已。品牌的核心是好产品、好服务，这个不能舍，至于规模、增速都是可以舍弃的，只要保证有利润就行。

还是那句话，只要不放弃，没人能让你失败。