出品/浪潮新消费 

编辑/贾梦瑜

中国市场正在成为跨国消费品公司的试金石。

2025年，中国社会消费品零售总额达到50.12万亿元，同比增长3.7%，仍是全球消费版图里最重要的增量市场之一。

不过，今天的中国市场已经不再慷慨地奖励“国际品牌”。

肯德基能在中国开出近1.3万家门店，靠的并不是复制美国菜单，而是把早餐、米饭和数字化效率做成了中国生意；相比之下，家乐福曾经是外资零售进入中国的标志性样本，却在渠道、供应链和消费习惯变化中逐渐退场。

这种分化构成了跨国消费品公司在中国最现实的处境：中国消费者的消费理念在快速变化，也不再信服于单纯的概念，他们要的是更便捷、健康，也更符合自己生活习惯的产品。

卡夫亨氏正站在这个命题里。

这家公司有足够长的历史。亨氏创立于1869年，番茄酱产品在1876年登上美国货架，后来成为全球最具辨识度的西式酱料品牌之一。2010年，味事达和广合加入了卡夫亨氏大家庭，前者做酱油，后者做腐乳，让这家公司在中国同时拥有了西式酱料和中式酱料两条线。

全球品牌壁垒加上本土口味资产，听起来，这是一个漂亮的组合。但在今天的中国市场，光有这些还不够。

一个百年品牌，如何重新理解中国消费者？一个过去容易被认为“流程长、转身慢”的跨国组织，又如何在本土市场长出创新效率？

带着这些问题，在FBIF2026食品饮料创新论坛期间，浪潮新消费和卡夫亨氏中国区总裁肖高求展开了一场深度对话。

作为卡夫亨氏中国九年来首位本土总裁，肖高求从采购、供应链一路走来，对前端消费者需求和后端供应链协同都有切身体感。而在他操刀之后，卡夫亨氏中国也发生了一些变化：

“想赢的番茄在亨氏里”广告，让这个百年品牌以年轻化面孔出圈；放下“一招治天下”的惯性，从番茄炒蛋到糖醋排骨，番茄沙司在中国厨房有了更多想象空间；33天复刻一款酱料，打破外企决策慢的刻板印象……

“最好的产品永远在明天，我们希望自己精进不休。”变化背后，看看他们如何思考今天中国市场的机会和应对之道。

01

西式调味品的新增量，藏在中式菜肴里

浪潮新消费：这两年调味品线下渠道承压，消费者对调味品的要求也在上升。但卡夫亨氏全球管理层把中国视作“样板增长市场”之一。在今天这个阶段，卡夫亨氏为什么仍然坚定看好中国市场？

肖高求：首先，虽然目前线下渠道承压，整个中国大环境也有压力，但民以食为天，消费者的需求一直都在。而中国有14亿消费者，光是这一庞大消费群体，就足以凸显这个市场对我们的重要性。

其次，我们所处的品类仍然有很广阔的增长空间。

比如，西式调味品的消费者渗透率和应用场景还没有被完全打开。就像沙拉酱，很多人的第一反应就是拌沙拉，但其实在日式料理、韩式料理里也很常见。

如果能让消费者明白这些酱料怎么用，西式酱料仍然有很大的增长前景。

同时，中国市场足够大，我们的中式调味品现在仍然是华南的区域性品牌，未来如果能走向全国，也会变成一个更大的品牌。

所以，西式和中式调味品两端都有机会，这也是我们看好中国市场的原因。

浪潮新消费：对于中式和西式酱料的应用，有没有更明确的结构性机会？

肖高求：番茄沙司在中式菜肴里的应用，就是一个非常明确的机会。

以前中国消费者对番茄沙司的理解，更多是蘸薯条。但我们发现了中式菜肴应用新鲜番茄时的一个很大的痛点：现在的番茄不像过去那么红、甜、起沙，番茄味儿好像没有那么浓了。

因为远距离运输，番茄更容易碰撞、损耗，所以大棚种植改良了品种，为了易种植、产量大、耐运输。

消费者们感受到的现实是，国民菜番茄炒蛋缺少了番茄味，但烹饪时添加番茄沙司，就能弥补这个不足。

所以，我们的酱料还有很大的想象空间。

浪潮新消费：从整个社会背景和消费趋势的变化看，为什么这些机会在此刻值得重新发掘？

肖高求：我必须说卡夫亨氏应该早一点发现这些机会，但机会永远都在。

现在很重要的一点，是我们在真正聆听消费者。

以前跨国企业有一个最大的问题，就是喜欢“一招治天下”。

亨氏番茄沙司在美国有60%以上的市场份额，在欧洲很多国家有70%以上的市场份额，所以我们会认为自己的产品很好，但也一度忽视了中国消费者真实的消费行为。

菜肴里的番茄味不够，就是我们在真正了解用户需求和痛点后，才发现的机会，只坐在办公室里是想不出消费者真正需要什么的。

比如，我们会认真去看消费者春节想做什么菜，发现第三方social listening数据显示，糖醋排骨最受欢迎，那我们就让成熟的中式厨师开发出搭配酱料的菜谱，再告诉消费者。

浪潮新消费：对调味品而言，有人觉得家庭厨房需求趋稳，新增量主要在餐饮、外卖、团餐和即时零售；也有人认为C端并没有见顶，只是过去粗放增长结束了，需要重新教育用户、重做场景。

卡夫亨氏中国这几年既在做零售端的“家庭厨房渗透”，也在加大餐饮端投入，你怎么看待B端和C端的增长？卡夫亨氏现在重心是在哪一侧？

肖高求：成年人的世界里面没有放弃，B端和C端我们都要做好。

首先，C端绝对没有见顶。

当一个品类的家庭渗透率只有20%-30%的时候，意味着还有巨大的市场应用空间。

目前，100户家庭里，只有20多户买过沙拉酱、30多户买过番茄沙司。

只要中国20%的家庭学会在番茄炒蛋里使用番茄沙司，我们的销量就可以增加5倍，这就是调味品在菜肴应用中的力量。

其次，B端也必须关注。

第一，调味品行业的消费量本就是B端大于C端，大概65%的消费量在B端，35%左右在C端，所以B端是兵家必争之地。

第二，B端对C端的影响很明显。消费者在餐厅吃到一份喜欢的菜，会天然地想回家复刻。

如果B端使用的是卡夫亨氏的酱料，我们又提供了菜肴复刻思路，那就会形成B端和C端的协同效应。

这就是我们既要又要的原因。

浪潮新消费：很多外资食品品牌在中国并不缺知名度，但真正难的是进入中国消费者的高频日常，尤其是厨房这种高度本土化、强习惯性的场景。卡夫亨氏近年的一个重要动作，是尝试把西式酱料加入中国家庭的日常烹饪中。

外资食品品牌要深度融入中国市场，最难跨过去的一道坎是什么？

肖高求：最难的认知改变其实是说服自己，毕竟改变的第一步，就是要先相信。

毛主席曾经讲过一个道理，正确思想指导正确实践。当我们有正确思想后才会做正确的行为，而积累正确行为才会产生正确结果。

所以，我们首先要说服自己——西式酱料并不只局限在西式餐饮里，它完全可以融入中国厨房。

事实也是这样。

当中国消费者给出了购买亨氏酱料的答案时，我们再次确认了全球美味可以共享，接下来就是扎扎实实把这件事推动下去，增长自然而然就会到来。

浪潮新消费：这两年中国调味品最大的基本面变量之一是零添加、减糖、减钠。今天中国家庭做菜时，对调味品最真实的需求变化是什么？你们怎么应对消费端呈现出的“既要又要还要”的多元需求？

肖高求：由于不断地被市场教育，中国消费者已经是最聪明的一批消费者。他们的需求主要呈现出三个特点：

第一是喜欢尝鲜。

消费者喜欢新口味，所以创新变得非常重要。在风味方面，我们非常尊重年轻人。

小红书上有很多“邪修料理”，用户创造出很多脑洞大开的菜肴，我们要向他们学习，顺应市场需求，提出更多更好的新口味。

第二是注重健康。

这就要求产品具备清洁标签、天然原料、减糖、减钠等条件，亨氏推出了零蔗糖的番茄沙司，味事达也有薄盐系列，包括味极鲜、生抽等产品。

但这并不意味着降低对风味的要求，消费者永远是既要好吃，又要健康。

所以我们在做很多深层次研究，比如让减盐、减糖后的番茄沙司依然是消费者喜欢的亨氏味道；再比如探索天然健康的原料，既能带来咸味，同时又降低了钠含量。

第三是追求便捷。

随着单身经济、即时零售的增长，越来越多人需要便捷的“一人食”，所以我们推出了一人装快煮意面，还有单独一人食包装的番茄肉酱，不仅可以用来做意面，也可以做番茄肉酱盖浇饭，甚至可以用来搭配米粉。

02

创新未必求快，一个稳定、负责的供应链往往是慢的

浪潮新消费：食品行业最后能不能把东西稳定、持续、规模化做出来，很多时候拼的还是供应链协同。你从营运、采购、供应链一路走上来。

从你的视角看，调味品行业最容易被低估的后端能力是什么？卡夫亨氏中国这些年最花力气强化的又是什么？

肖高求：大家都在讲数字化，但我觉得有一个东西被忽视了，就是供应链数字化管理能力。

很多人谈到供应链，第一反应就是工厂。

其实不是，供应链里最重要的是数据打通，就是怎么让一线销售的洞察和预测，变成供应链的指引，再变成物流部门的动作。

从需求到计划、生产、运输，形成一条全数字化链路。

举个例子，当我们有大量SKU或渠道定制时，最难的不是把产品生产出来，而是要预测准确，保证生产出精准的数量，并且发到对应的地方。

所以，供应链后端有很多关键能力：

第一，计划能力是前提。要提高需求预测的准确性和产线计划能力，快速响应并下沉到工厂。

第二，生产能力是核心。柔性生产线能否快速切换SKU、能否小批量、多频次生产，同时还能支撑大量质检管理？毕竟稳定的质量是靠生产，而不是靠检查。

第三，仓配一体化落地。产品生产出来以后，如果只是待在仓库里，消费者还是拿不到。我们要更快贴近消费者，同时降低渠道库存压力。

卡夫亨氏中国近几年也在不断强化这些方面。

2024年，我们升级了ERP系统，订单管理系统、经销商系统也在一个个攻克，过去几年我们也投入了大量固定资产，改造生产线，适应今天的市场需求。

浪潮新消费：作为长期做采购、供应链出身的管理者，你对产品力有什么样的理解？

肖高求：关于产品力，我有以下三个方面的看法：

第一，大规模、稳定化供应能力。

这件事看起来显而易见，但不是所有公司都能做到。

保证产品在每一个生产过程中都符合要求，降低损耗，并大规模稳定输出，本身就是一种很强的能力。

第二，迭代能力。

我始终相信，最好的产品永远在明天，因为消费者一直在变。

今天消费者觉得咸了、淡了，明天可能又回归了。如果品牌能快速调整，就能满足、吸引消费者。

第三，共创能力。再大的公司，也不可能靠自己了解所有信息，要学会和行业各方面的人一起创造。

比如我们做调味品，在包装领域，就永远比不上包装供应商。所以我们选择一起共创，解决消费者需求。

倒置瓶就是一个典型案例。亨氏原来的瓶子容易有残留，倒置以后，番茄沙司每天都沉在瓶口，起码减少了5%的浪费。

浪潮新消费：很多好创意最后会在供应链和工厂端折戟。比如倒置瓶这样的洞察，从创意到供应链落地，中间可能困难重重。你们内部有没有面临过创意和标准化之间的典型矛盾？有什么办法尽量减小这种矛盾？

肖高求：这类矛盾非常典型，任何公司都有。

第一，消费者要求快，但一个稳定、负责的供应链往往是慢的。

如果工厂没有经过稳定性测试、质量检测，就贸然生产，这对消费者并不负责，也是对品牌的不负责。

所以即便消费者的要求很快，但供应链端依然要遵守标准流程，两者的快慢间天然有矛盾。

第二，消费者要的产品在工程实现上难度太大。

我们也会经常遇到天马行空的想法，就像希望火箭能够重复用200次一样，但事实是业内目前的工程能力存在局限。

在食品行业，微生物就是一个很重要的挑战。

产品里有糖、油、蛋白质，微生物也爱吃，所以我们既要保证产品不产生质量风险，又要满足消费者“减少添加剂”的要求。

那该怎么减小这些矛盾呢？

首先，提高各部门协同能力。不止是生产端，也要让市场部门理解供应链的制约条件，减少和阻隔天马行空、走得太远的想法和需求。

其次，做更多的技术储备，预判未来几年消费者可能产生的需求，在研发和供应链团队提前准备的情况下，生产端对市场的响应速度就会更快。

03

中国消费者教会了我们什么？

浪潮新消费：很多品牌做本土化容易停留在传播层面，但你们把番茄沙司带到了番茄炒蛋、糖醋排骨这些高频日常的中式菜肴里。像番茄炒蛋这样的家常场景，最初是怎么被识别出来的？亨氏有没有探索到下一个国民场景？

肖高求：做快速消费品的公司要牢记一点：永远和消费者站在一起。

我们识别这些场景的方法很简单，就是走进消费者的家庭，问他们为什么买我们的番茄沙司，用在了哪些场景里。

消费者是我们的老师，比如他们已经在把番茄沙司用到番茄炒蛋里，也会用黑胡椒酱去腌牛肉。

正因为看到这些真实应用，我们才能得出本土化洞察。中国消费者有自己的菜肴和对调味品的独特用法，我们必须抓住这些机会，也要永远相信消费者。

除了番茄炒蛋，目前我们探索的番茄沙司的下一个场景是糖醋菜式。因为小孩子喜欢酸酸甜甜的口味，而且中国人也喜欢红亮的菜肴。

沙拉酱也有国民级场景。它不只是用来拌沙拉，我们现在锚定的一个场景是早餐三明治。

最近我们的广告也已经上线，讲的就是早餐三明治用亨氏蛋黄酱。我们认为中国人的早餐需要更有营养、更便捷，也要解决小孩子营养早餐的问题。

浪潮新消费：从消费者感知看，很多人更偏好牛奶、鸡蛋这类原生食物。你们怎么做好用户教育，让消费者理解沙拉酱、蛋黄酱不是单纯的“添加剂感”调料，而是可以帮助早餐更营养、更好吃？

肖高求：的确，很多中国消费者早上吃煮鸡蛋、喝牛奶。但中国足够大，每一类消费人群都有，也有很多人早上吃三明治，去星巴克、麦当劳买早餐。

我们发现，一二线城市的年轻妈妈是一类很典型的画像，她们早上非常忙，又想给孩子提供一份美味早餐。

但一杯牛奶、一个白水蛋，小孩不一定觉得好入口。同样的，一个三明治里面有培根、鸡蛋、蔬菜、碳水，但口感可能还不够好，加入蛋黄酱就会更好吃。

我们解决的是这一部分消费者的需求：既要营养，又要好吃，还要快。

只吃鸡蛋、喝牛奶的消费者，不是我们当前最核心的目标群体。但也许有一天，他们也会开始做三明治，这就需要我们慢慢渗透。

浪潮新消费：百年国际品牌进入中国市场，常面临品牌形象距离感强、年轻化不足的困境。

亨氏拥有150多年历史，在中国一度容易被理解为“西餐专用”，但“想赢的番茄在亨氏里”营销让品牌形象变得年轻、活泼，你也说过“营销不能端着”。作为一个百年品牌，你们如何在中国放下身段？

肖高求：身处食品行业，我们每天都在和成千上万的消费者打交道，端着身段就无法贴近消费者。

首先，卡夫亨氏拥有很多大众化的品牌，我们的定位就是走入中国市场的烟火中，让消费者记住我们的品牌，所以高高在上没有意义。

其次，我们要拥抱年轻消费者，因为他们代表未来。过去可能是爸爸妈妈下厨，但随着年轻消费者走向社会，他们开始自己做饭。

这是我们赢得消费者的第一步，所以当然要贴近年轻人，走进他们的生活，成为他们的话题。

浪潮新消费：在当下渠道与平台都追求即时转化的环境下，你们如何让“品”和“效”更加统一？如何用好产品做底盘，既守住百年品牌的质感，又不被短期流量带偏？

肖高求：第一，品牌不是一朝一夕的事情，而是长期主义的结果。

并不是“想赢的番茄在亨氏里”的广告火了，消费者就会一直购买亨氏，要想让这波效应长久，我们还要不断进行市场教育。

比如，在“想赢的番茄在亨氏里”广告后，我们又做了“做菜加亨氏，马年露一手”的营销，本质都是持续教育。

第二，“效”是短期收益。当你用长期主义的精神去做正确的事情时，想要的结果就会随时间映射。

比如，我不会每天担心订单的问题。因为我们提供了好的产品，有消费者粘性和信任，又提供了多元化场景，效益自然而然会来。

04

日拱一卒，什么是卡夫亨氏中国所期待的？

浪潮新消费：中国市场变化更快、更激烈，很多时候企业竞争的输赢不只是硬能力，组织张力、决策链条和反应速度也很重要。为了让中国团队真正拥有更强的本地决策力，卡夫亨氏中国在组织变革上做了哪些深度探索和改变？

肖高求：外界普遍认为外资企业决策速度慢、流程长。我个人认为，这些年跨国企业也在改变。

况且，流程长短各有好处，不能一言以蔽之。流程长，有利于风险管控和提高决策质量；很快的时候，人可能没有想清楚就采取了行动。

对卡夫亨氏来讲，我们确实做了一些变革：

一、决策效率在提高。

我们的中国区团队、我的直接团队，都是本土化运营团队。

我本人也得到了全球非常高的授权和认可，这让我们的决策链路变得很快。一般情况下，内部会议30分钟就能达成共识。

二、创新速度在变化。

很多年前，卡夫亨氏一个新品可能要两年才能面世，现在我们快了很多，但提效的前提是保证安全和稳定，毕竟亨氏有超150年的历史，我们绝不会因为一件事毁掉品牌。

比如，我们会根据创新的大小和难易程度，调整步伐的快慢。

对于战略性创新或根本性的配方调整，我们会慢一些，但已经比过去高效了很多；对于应用性创新，如果场景清楚、风险程度偏低，那我们就可以很快。

举个例子，我们曾经为一家B端客户快速复刻酱料。而我们从拿到诉求，到提供产品并上市，只用了33天时间。

浪潮新消费：目前卡夫亨氏中国这些高效探索，有给全球市场带来什么样的启发吗？

肖高求：我们对于本土市场应用的发现，包括创新速度的提升，都是全球认可的最佳实践。

我们也在把中国市场的最佳实践输出到全球，比如番茄炒蛋的案例，这次就在卡夫亨氏全球会议上得到了一致嘉许。

浪潮新消费：相比稳居第一的西式酱料，味事达在中式调味品市场面临更激烈的竞争：大众市场有海天，高端或细分市场也有千禾、李锦记等品牌构建了相对稳固的心智。

从你的视角看，味事达在中国中式调味品生态里的现实位置是什么？

肖高求：首先，我非常看好中式酱料。今天我们的中式酱料业务，其实比西式酱料业务更大，味事达加广合腐乳占我们销售额的2/3。

其次，今天的味事达是一个强势区域品牌，但还没有成为全国性品牌。

可喜的是，今年一二月份新年期间，根据马上赢数据显示，味事达在广东和福建取得了酱油销量第一的位置，市场占有率第一。

但如何把味事达从广东、福建这样的强势区域推向全国，就是一个漫长而艰巨的任务。

调味品是一个品牌驱动的品类，如果消费者不知道味事达，不管你用什么价格，他都不会买。

因为用户在意的是今晚给爱人、孩子做的那道菜的出品，而不是那瓶酱油怎么样。

所以，教育消费者和建立品牌是一件漫长的事情，卡夫亨氏要有耐心、缓慢地、一步一个脚印地把味事达推向全国。

目前我们在广东、福建临近省份已经取得了扎实增长；湖南郴州、广西贺州，我们也在扎扎实实推进中。

事实上，卡夫亨氏中国是一家同时拥有中式酱料和西式酱料业务的公司，这在市面上并不多见。

中西融合是一个趋势，而我们对两个赛道的理解和沉淀，也会帮助卡夫亨氏创造出更多消费者喜欢的口味。

浪潮新消费：味事达向外打造品牌、进行用户教育的过程中，最大的难点和优势分别在哪里？

肖高求：难点就是从无到有。

很多年前，味事达没有抓住中国酱油品牌化的起步时机，所以错过了快速进入消费者心智的机会。

比如在北方，很多消费者心里可能就没有味事达这个品牌，要硬生生让他记住，是非常艰难的。

世界上有两件事情最难：第一是把别人的钱变成你的钱，第二是把你的想法变成别人的想法。

味事达要进入空白市场的消费者心智，本质上就是第二件事。这非常难，但我们有信心，也有耐心，慢慢教育消费者。

当然，味事达也有确定的竞争力：

首先，我们是鲜酱油的创造者。1983年的第一瓶味极鲜，就来自于味事达的原身。虽然今天市场上很多产品都叫味极鲜，但当年是我们创造了第一瓶。

其次，味事达的产品具有独一无二的鲜，这是由专业风味品评大师评价出来的，我们的产品力非常有优势。

浪潮新消费：过去几年消费品行业密集换帅，本土高管、年轻管理者成为主流。作为卡夫亨氏中国九年来首位本土总裁，你觉得自己最大的优势是什么？最大的压力来源又是什么？

肖高求：我必须坦诚地说，我没有什么特别的优势。

如果一定要说优势，那就是我拥有一个强大的本土团队。

我的直接汇报者们非常团结，专业技能很强，在各自领域都发挥着作用，并且我和团队间保持着高度信任。

同时我有很大的压力，主要在于市场的开拓——如何让西式品牌亨氏走入更多家庭，让中式品牌味事达走向全国，这是我最大的压力来源。

我们在去年和今年一季度都取得了增长，并超额完成任务。

我们希望这个势头越来越好，也希望员工为我们的品牌感到骄傲，让他们能在回家的时候自豪地说，“你看，这是我们生产出来的调料”。

我对卡夫亨氏的未来充满期望，正因为有期待，所以才有压力。

浪潮新消费：在中国区一号位的位置上，你最想改变卡夫亨氏中国区过去的哪些惯性和问题？

肖高求：我们过去已经做出了很多改变，目前我对团队的能力比较满意。但没有最好，只有更好，我们的能力每天都要进步迭代。

比如，创新方面，过去我们用33天就做到酱料复刻，那能否继续做到28天或三个星期；

供应链方面，虽然现在已经有大量的柔性生产，但还能不能更好？

综合设备利用率，从几年前的70%左右，提升到了82%，但还能否继续提升到行业最领先的85%左右；

广告营销也一样，去年有“想赢的番茄在亨氏里”大范围出圈，今年能否再创造一个；

团队方面，我们的协作能力往前迈了一大步，但到完美了吗？大家还是要拧成一股绳、编成一张网，才能赢得市场。

我们不是说要完全改变什么，而是希望每天都精进不休，正如卡夫亨氏企业文化中的一句话：We dare to do better every day。