权威之外并非都是不专业的，不专业的也并非都是错的。

 

在人人都没有地图的当代社会里，最终挖到宝藏的一定是收集到最多有效信息，同时最灵活规划线路的人，外行打败内行将成为常态。

 

在本周二粉丝研究院的学习会中，特邀飞行教授曾凡华，分享了他做医疗服务行业的跨界投资玩法。

 

一起来看看一个学金融的人是如何跨界的吧~

 

  

能不能投？

 

在我刚加入天图的时候，我们并没有像现在这样聚焦，专投消费品。那个时候，我们也看了很多领域，比如今天我要跟大家分享的医疗服务，虽然它也被定义为消费服务，但其实有很多规律和消费行业还是不一样的。

 

这家医疗服务企业，名叫凤凰医疗，现在是港股上市公司。这是我们2009年投的项目，也是我在天图的第一个大项目，单笔投了一个亿，2013年11月29号在港股挂牌，一年锁定期后我们就退出了，这个案例为天图创造了10亿人民币以上的投资回报。

 

大家可能都了解消费领域，但对医疗行业接触较少，所以作为一个案例来讲会比较有特点，因为它属于大家比较陌生的领域。

 

一个学金融的人，用跨界的玩法投医疗，虽然现在看起来玩法比较简单，但是我们当时想了好久才做出的判断和决策。

 

医疗服务企业发展的时候会遇到几个问题：

 

第一，这是一个重资产行业。盖医院，首先得买地、建筑、买设备、培训员工，前期投入的资金非常重，属于长线资本，不是典型的VC应该做的事。

 

第二，周期长。从买地、拿牌照、盖楼、买设备、引进医疗服务人员，没有八年十年可能都开不了业，这就代表着很多VC机构投不了，因为大部分VC机构的基金存续期都是7年。

 

第三，医疗服务的品牌建立是一个更加艰难的过程。因为用户试错成本特别高，用户去医院的时候，都是最脆弱的时候，非常缺乏安全感，所以一般用户不会去陌生品牌的医院看病。不像快消品，试错成本较低，大家愿意尝试一个新品牌、新口感。所以医院行业的老品牌超级值钱，但建立品牌、获得用户信任的过程也相当漫长。

 

第四，运营风险较大。因为医院是与生老病死相关的，再高明的医术也保证不了不出医疗事故，而医疗事故对新医院品牌的打击会相当大，有时甚至会是致命的，一般的投资机构也承担不了这样的风险。

 

以上这四点是医疗服务行业的系统性风险，只要做医疗服务行业就避免不了，这是普遍性、共性的问题。

 

同时凤凰医疗也会面临一些个性化问题。

 

比如医院分布比较散，分布在全国五个城市，导致管理难度较大，运营成本较高，再加上当时管理相对较弱，所以产出效率较低。比如，因为医院分布太广，我们花很多钱请专家坐诊，但专家的大量时间都浪费在交通工具上，并没有花在为病人看病和手术上，单位小时的产出不高。

 

找到突破之道

 

面对这么一个行业和企业，我们在想突破之道。

 

首先，VC是不能忍受这么重资产和长周期的，所以要做这件事，肯定不能按照传统医疗服务行业模式来做。

 

怎样才能轻资产、短周期、风险降低、有品牌杠杆、把事做成，是我们思考的起点。

 

 

 

    当时我们在研究行业问题的时候，也横向看了类似的行业怎样解决这个问题，我们找到了有点类似的——酒店管理行业。

 

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现在看来，我们的这套模式，已经把相关利益方的利益都照顾到了。

 

区域聚焦

 

我们做了区域聚焦的战略。

 

若干年前，我们就发现北京每年的诊疗人次将近2亿人次，而北京的常住人口才2千万，所以北京的医疗市场，不是北京人的医疗市场，而是中国人的医疗市场。

 

所以我们就做出区域聚焦的战略，把外地所有医院卖掉、变现，把所有的钱都集中投到北京，购买北京成熟医院的管理权，这些医院均有较长的历史，一直属于政府和国企所有。

 

这样，其实就已经把我前面说的不适合VC机构投资的4个问题都解决了。

 

第一，资产是现成的，不需要重新买地，盖医院；第二，周期短；第三，有历史的品牌，深得社区用户认知；第四，因为是已经有很久历史的医院，运营风险其实没那么大。

 

当我们把所有医院集中在北京后，又产生了一些超过预期的好处。

 

最大的好处，也是最大的利润来源就是规模采购。当我们把医院集中在北京，集体采购就是一个巨量，比如基本药物、硬件仪器、医护用品等等的集中采购。

 

除了提升硬件的运营效率之外，公司的管理效率也大幅提升，同时管理团队和医学专家的时间也不会大量花在交通工具上，而是花费在为用户服务，这些真正产生价值的事上。

 

通过改变生产关系，快速在北京跑马圈地，聚焦在北京的策略，让凤凰医疗快速成为中国最大的民营医疗集团，并且因为这个模式是很轻的资产，可以快速复制、扩张。所以在2013年港股挂牌的时候，香港的资本市场超额认购了500多倍。

 

这个模式也被卫生部评为中国医改的经典标杆，在全国宣传。只是卫生部的官员们可能不了解，设计这个商业模式的是一群完全不懂医疗，学金融的人。

 

当然，这个模式也不是我们的原创，全球的酒店管理行业基本都是这样的模式，轻资产、快速扩张、输出品牌和管理等等，这件事情现在来看很简单，但当时就是没人这么做。

 

经过改革后，还有一点让我们很骄傲的是我们所管理的三甲医院人均诊疗费用，在北京的A级定点医保医院里，排在倒数第一和第二的，说明我们把它市场化之后，并没有靠提高药价、提高诊疗费、过度医疗来赚钱，完全靠的是通过市场化的管理提高效率以及商业模式的创新来赚钱的。

 

我们通过规模化采购赚钱主要的利润，通过合理分配赚得的钱，达到高的运营效率，同时把钱分成4个部分：

 

一部分给医院的所有者，也就是国企或地方政府，让他们每年都不用再补贴医院了还有额外的收入分成；第二给医院的医生，让他们的收入阳光化、体面化；第三给患者，在我们管理之后，投入大量资金改善医院的软硬件服务，医院的诊疗人数逐年上升，大量的病人回到自己附近的社区医院看病，说明服务质量、诊疗质量是在逐年提高的；第四给我们自己，我们把蛋糕做大，并重新划分了。

 

这种改变生产关系、改变分配和激励制度的操作，在我们投的其他行业里用到很多，只是这个案例比较特殊，完全是医疗服务和消费领域的跨界。

 

我始终觉得不管在哪个领域创业，总得做一点别人没做的事，才能真正的挣钱。做的都一样，其实是没有理由挣钱的，因为别人都做过了，你不可能比做了一辈子的人做的更好。

 

 

 

    做投资，赚钱的核心逻辑是掌握不对称信息，就是说我们总得知道一点别人不知道的事，甚至很多事是创业者都不知道，或者     投资机构的同行都不知道的，只有这样我们才可能挣钱。

 

    而这些别人没做的，或者别人不知道的事，大部分都来自于非本行业的学习与借鉴。

 

今天的分享就到这里，希望以后能有更多的机会跟大家学习交流，多碰撞，合伙打劫，一起分赃。谢谢大家。

本文来自：粉丝研究院（一个专注个人提升的链接型菁英社群组织）

由粉丝工场Fanctory 首发 （missfan006）

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