3月15日，由开店邦和军师智库餐饮研究院主办的“连锁·创投·BOSS面对面”第二期直播，邀请到了弘章资本合伙人赵熠在直播间做了“消费连锁企业的成长路径”的主题分享。

其中赵总通过弘章积累十年专注消费连锁企业投资的研究，分享了不论是便利、零售、餐饮、休闲食品等，大家的成长路径都不是45度角直线型增长的，而是阶梯状的。从单品阶段拼速度，到品牌阶段优化流程，再到品牌维护与跨品类阶段追求精细化运作。

而且不论是面对企业规模不经济的阶段还是疫情，更或是某些极端情况下，创始人始终要关注经营性现金流和融资性现金流。

另外，在这个动态的成长过程中，连锁快速发展的内核是什么？疫情之下餐饮企业又该如何应对？他眼中成功企业的一些特质和基因？

赵总从自身经历过诸多连锁企业上市的经历中，与开店邦总编邦主一一分享了针对以上问题的回答。

以下是直播访谈整理稿：

01

人口、经济、教育、技术，将促使中国进入大消费+服务的时代

我们相信中国将进入大消费+服务的时代。

服务一定是未来消费行业非常重要的主题，而连锁就是服务的一种最重要的呈现形式。

为什么？

随着国家经济的发展，人均GDP和可支配收入都在提升，服务在整个消费结构中的占比会越来越高。目前，欧美、日本等发达国家的服务在市场中的占比已经远远超过商品。

一个社会发展了，它的商品永远是富足的。在这种环境下，人也越来越富有，所受教育也越来越好。这时候，他们希望有更好的消费体验。而这不光是商品带来的，还是服务带来的，是各种各样诉求的组合。

未来服务的驱动因素，有这几个方面：

第一，人口结构的变化。2020年到2030年，中国人口结构会发生一个巨大的变化。其中，65岁以上的人口占比会上升到42%，55-65岁的人口占比会占到31%。未来10年，中国将进入到真正意义上的老龄化社会，所以老年人的需求在未来会变成一个非常重要的主题。

第二，年轻人的财富结构。未来10年，财富的积累会向家庭转移。这个过程，年轻人会掌握更多的家庭财富。

第三，人均受教育水平。随着中国的发展，社会整体受教育程度会大大提升。这会进一步演化出更多元化、更细分的消费需求。

第四，技术发展。中国的互联网已经成为全球最发达的市场之一。在我们本土，已经出现了大量新技术，比如直播、物流和冷链等，都让企业提供服务的方式、消费者体验的形式发生了很大的变化。

所以我们认为，未来的服务一定是多元化的。

对于银发族来说，服务的关键词是“补偿”。他们在年轻的时候其实非常的辛苦，那么在他们老年后，其实有非常多的需求，而且有足够的消费能力去支撑，包括了康养、兴趣爱好、旅游、社交等等，这个都是在补偿原来没有获得的。

对于成人来说，服务的关键词是“关怀”。大家都感觉整个社会发展的前景其实是不像在过去那么平稳，无论是个人还是社会的不确定性充斥在身边，在这样的背景下，每个人对自己、对他人、对长辈、对小孩都要付出更多的关心，这会变成家庭的主流需求。对应就会有保健、更方便的餐桌消费、社区商业，还包括教育、亲子家居等等，都在体现关怀服务上做文章。

年轻人永远有很多未知数，服务的关键词我们定义为“轻”。就是说无论对于人群的关系，还是对于物质的占有欲，或是对于兴趣爱好的忠诚度，都会变得很轻。但无论如何，仍然会不断变化出更多社交的需求，文艺的需求，健身的需求，宠物和外卖这些都是伴随着年轻人出现的。

02

企业成长是阶段性的，一般会经历三个阶段

企业成长不是线性的，而是阶段性的。

当企业快速成长到一定阶段后，往往会进入到瓶颈期。在这个阶段，企业需要迭代，需要优化，之后才有可能进入到下一个阶段。

从创业初期开始，弘章资本认为连锁企业往往会经历三个阶段：

第一个阶段：单品阶段。这个阶段，企业往往只有1-10家门店，小老板需要做好的事情，就是为消费者提供好的产品或服务，因为这是建立一个连锁最核心的点。如果连好的产品和服务都没有，那么这个生意其实是不成立的，是没有基础的。在此之上，企业还需要构建一个好的单店模型。衡量一个优秀的单店模型，往往看其门店利润率是否能够保持在25%-30%甚至以上.

此时的创始人画像除了应该把所有的精力都放在把事情做准确做好上，还应该要打造一个优秀的团队。这个阶段，有一个好的老板，一支好团队，一个好的单店模型，企业就基本具备了初始的标准化复制能力，那么公司就有机会下一个阶段去拓展。

这个阶段关注高增长是非常重要的，无论是对于建立团队的信心，还是发挥整个公司的势能，以及获得外部的融资，都是看发展的速度。此时公司的现金流可能还没有那么好，如何去吸引投资人？无非就是拿数据，拿单店模型，以及快速增长来说服投资人，公司还能继续往更大更好的方向跑。所以第一阶段的速度大于完美，也是为了能实现更快发展，以配合融资需要非常重要的一个方面。

第二个阶段：品牌阶段。这个阶段，企业往往具有50-150家门店，是最为关键的一个阶段。因为品牌已经逐步成熟，从经营业绩方面能够看到品牌力的一定体现，从而企业向下具有定价权，向上具有议价权。供应链方面的议价能力体现在毛利有了稳定的提升。而且公司从原来单一的门店的场景，开始线上线下多渠道的去运作，因为多渠道的能力，公司规模有了健康的扩大。

这个阶段的企业家，不仅仅要“埋头拉车”更要“抬头看路”，需要思考战略，不仅要考虑开店，还要考虑营销和品牌打造。

这个阶段企业要面临的一个新问题是跨区域，因为这是公司能不能实现更快速的增长的重点。要从一个区域化的公司区域性的品牌变成一个全国性的品牌，跨区域的布局,是需要进行大量的资源投入。

第三个阶段：品牌维护与跨品类阶段。这个阶段，企业往往具有150家以上的门店规模。

融资除了跨区域需要，更有战略的意义。因为此时的竞争环境也发生了变化，因为一个品牌或一个新品类做好之后一定会有跟进者。要确立企业的行业龙头位置，其实是需要投入的，需要做品牌营销来加深消费者的心智。融资还能让企业在一些新的领域进行投入，比如去建立第二第三个品牌，寻求第二增长曲线。

在这个阶段，企业家更多的需要考虑企业战略、价值观、组织和人才团队的重塑等问题。因为战略和组织会决定了企业在这个阶段到底有没有能力去跨品类，甚至跨品牌。

但是不同的连锁品类，它的成长路径也存在一些差异。

比如，便利店的销售规模从0~5亿往往需要3年以上的时间，从5~10亿需要2~3年的时间，而到了20亿以上就会有区域性发展的可能性。

只有企业把基础打扎实，组织架构、管理体系等逐渐完善之后，企业发展才会越来越快。

03

连锁要穿过规模不经济阶段，现金流是王道

连锁企业在成长过程中往往会陷入到规模不经济的陷阱之中。

各种跨区域发展过程中的陷阱罗列如下：

第一个：竞争格局变化。当连锁企业在一定区域有了一定密度之后，势必会向往拓展。在拓展的过程中，就会面临一个跨区域问题。而不同区域，就会涉及消费者需求不同。比如，产品可能会变得不合适，服务可能也会变得不合适。甚至，企业进入到一个区域后，发现自己面临着非常激烈的竞争。

第二个问题：供应链和资源无法支撑。当企业向其他区域拓展门店的时候，有可能会面临后端供应链的产品和服务无法及时满足门店的需求。

第三个问题：企业管理半径无法支撑。跨区域发展的企业一般都是取得了阶段性成功的企业。这个时候，团队往往会出现阶段性的特点。比如，自满、过度管理、战略不清晰等。除此之外，团队内部也可能会出现价值观不统一的问题。这些问题的出现，使得企业跨区域管理出现问题。

如何解决？

没有必胜的解决方案，但是建议一定要看好自己的现金流。

无论是经营性现金流，还是融资性现金流，只有保证企业有健康现金流的情况下，才有可能跑得更长更远。往往一些在半路停下来的公司，并不是没有了收入，而是现金流出现了很大问题。

当经营现金流受到影响的时候，创始人要考虑如何用经营数据 ，个人的影响力，获得融资性现金流，帮助企业跨过困难时期。

04

S2B2C模式，是连锁快速发展的核心

对于连锁经营的企业而言，模式的选择很重要。

弘章认为，S2B2C是一种非常好的模式。

其中，S是指连锁品牌，B是指加盟商，C是指消费者。

S2B2C模式的创新点在于，是S与B共同服务C。

具体来说，S2B2C模式与一般连锁经营模式差异点在三方面：

第一，品牌商赚供应链的钱。在S2B2C模式中，品牌商应该是一家供应链企业，赚的是供应链的钱。而加盟商赚的应该是商品售卖或服务的钱，是让加盟商通过卖品牌商的商品和服务赚到的钱。

第二，品牌商要做好赋能。加盟商不应该是全能的，加盟商只要做好自己门店里的生意。其他的核心能力还是应该来自于品牌商的供应链和赋能。

第三，实现全面数字化。数字化在连锁经营模式中已经不可或缺。通过构建数字化，企业可以实现全面的协同。这与传统经营模式中收加盟费、供货、让加盟商自身自灭，有本质区别。

S2B2C模式之所以是一个好模式，是因为分工清晰，高度专业。

品牌商利用产品构建了一个稳定、能产生复购的场景，并且能够通过自身差异化的产品和供应链服务快速构建起自己的规模优势。

而加盟商专注在自己的经营的环节，做到效率的机制，通过赋能，通过数字化的链接，提高C端的体验，形成最好的口碑，靠口碑形成高周转，这个才是低获客的成本，低营销费用，这是这个模式当中有价值的一方面。

在这个状态里，大家一起把这种组织关系做大。

另外连锁品牌如何去赋能加盟商，怎么样去做多层次的赋能，怎么样去提升赋能的附加值？

要以科技为基础，实现协同、服务的在线化、数据化。未来数据智能将起到更关键的作用，S2B2C提供商品/服务的价值点：1）标品靠产品力；2）非标品靠转化效率。

S2B2C利用系列化产品构建一个稳定的场景（门店），拥有可以差异化产品制造的供应链体系，可以通过赋能小B快速拓展门店形成规模效应，快速加盟复制门店可以低成本建立品牌，还可以把爆款产品再做成快消品，在线上线下全渠道销售。

05

餐饮零售化和供应链的两种趋势

餐饮作为可选消费，是为顺经济周期品种，跟随经济起伏业务波动性大，业务整体稳定性较低。

单一业务是低抗风险能力和弱稳定性导致公司在面对黑天鹅事件时，没有太多的灵活度和应对方法，业务整体韧性较弱。

大店型具有汇聚流量的能力，大部分中小门店模型都是借流量模型，小店街店模型流量不稳定。

举例来说，在最近这几年里，香港的餐饮市场发生了重大的一些变化，单价是在持续往下走，茶餐厅大量的简化成了两菜一汤的盒饭的连锁。

所以疫情和极端情况使得餐饮如果只做场景生意稳定性较弱，餐饮开始重点拓展零售化和供应链模式。

第一来说一下零售化：知名的餐饮品牌，可以利用已有的品牌，和好产品，做零售化。越来越好的食品科技，包括冷链能力，都是实现零售化来实现多渠道销售的基础，当然背后其实企业还有很多的能力是需要重建的。

除了考验零售化产品的研发能力之外，零售产品的销售的渠道也不一样了，不是单一的线下连锁场景，而且要通过线上的，包括流量，包括到家服务，需要对接很多平台，有新的营销方式，甚至还要增加客户运营的能力。所以对组织能力，对于人才的要求是很高的，这个其实是需要大家做好的心理准备和重组，团队是第一的。

第二来说一下供应链端：看到了两个趋势，一个趋势是外包化，就是尽可能的让后厨精简，比如自己去做汤的话，可能要占到门店1/3主厨的面积，还要做大量的食材采购，增加能耗，增加人工去熬汤。其实我们已经看到了一些很棒的社会化集中化的餐饮供应链食品工业企业能解决这一难题。而且汤的口感还原度，成本都能达到非常有竞争力的水平。所以在成本压力之下，要满足需求，外包其实是能够实现非常好的成本节约。

另一个趋势是一些大型头部的连锁企业在考虑把有竞争力的内部供应链独立出来，把额外的产能释放出来，服务外部的一些客户，这样企业多了一条增长曲线，多了一个创收的点。

所以零售化和供应链一定是餐饮企业实现更稳健、多方向发展，是抵抗风险、平滑增长的重要手段。

06

Q&A

Q1：您曾经参与过投资案例中，印象最深的连锁企业有哪些？

弘章资本赵熠：我非常幸运能够在职业生涯中能够参与我们中国非常好的两家连锁企业的投资，一家是海底捞在香港的上市，以及非常优秀的酒店连锁集团华住的业务投资。通过深入的了解和近距离的观察，我分享一下对如何打造一家优秀的连锁企业的直观感受。

· 标准一是创始人对产品和服务的极其执着，他们心里只有自己企业的产品和服务。

· 标准2：对基础设施的重视。海底捞不仅是服务优秀，其实是有一套机制，人才通过海底捞大学集中培训，层层选拔，是一套科学的体系。还有要把经营成果以可视化数据的方式体现出来，其实背后有大量的科技在做支撑。

标准3：利益、模式及长期发展之间的平衡。华住一开始是直营模式，在上市以后仍然在打磨模型，不断的让自己的直营的能力提升。当它具备了开放加盟的能力后，开始加速发展，而且针对加盟，做强管理的输出，整套体系的输出。它的收入和利润贡献里绝大部分都来自于加盟了。所以要能够经得住短期的加盟利益的诱惑，能把内功练好，把团队练好，这样才能在未来的爆发里有长跑的能力，这是集团的平台效应。

标准4：对创新的重视。海底捞的番茄锅，背后其实是海底捞和中粮的科学家，是常年在日本最顶级的食品科技企业里面工作了几十年的归国专家们共同研发的，所以无论是从食品安全、口味方面，其实是投入了大量的研发在里边。包括海底捞对于整个餐饮行业未来的成本结构的洞察，包括未来餐厅，自动升降锅等等，其实这里都有非常多的创新。

· 在过去的十多年前，大家都看不懂为什么华柱作为一家酒店这么重视在IT方面的投入。而现在大家才真正明白了这些系统对加盟商的支持。可以完全脱离对其他平台的依赖，大大降低了获客的成本，这些都是通过创新和科技的投入来换取的独立性和真正的企业的价值。

Q2：您是如何看待最近餐饮企业扎堆上市这个现象的？上市过程中，这些企业要面对哪些困的难和机会？

弘章资本赵熠：企业能上市肯定是好事，是符合商业规律的。餐饮是个大行业，连锁服务业更大，连锁化率也在不断的提升的。因为中国市场足够大，一些细分行业的龙头能纷纷上市，光火锅这个领域就不止海底捞一家。

一些区域的龙头企业，希望获得资本加速发展，在一级市场获得融资，帮助企业能够加快发展，巩固自己的壁垒，强化竞争能力后。在二级市场变成一家公众公司。此时品牌的影响力和没有上市时是完全不一样的，比如能吸引到更多优秀的人才，甚至作为人才激励机制，把业绩和股价进行绑定，让职业经理人有更多的发展空间。

企业达到一定规模后管理也在持续精进的过程中。成为上市公司，对治理水平要求，信息披露的要求，相信都是有远见的创始人非常希望能够去提升的。

上市给予连锁企业机会，当然也有挑战。首先合规成本非常高，其次管理体系要更清晰，账目要非常清楚，创始人要有诚信。上市只是新的开始，资本市场是永远是奖励那些有增长，有创新的创业者。比如餐饮行业都会面临行业的特征是口味有周期的，所以再优秀的企业也都得找新的起点。就像国际上的那些百年老店，要不断的通过组织的成长，业务的拓展，持续实现一个永续的增长。

Q3：当下大家觉得消费投资一会儿热了，一会儿又冷了，弘章是如何看待消费投资的起起伏伏，对于弘章来说，是会更看中投资项目的品类赛道，还是会更看中企业已经达到的规模？

弘章资本赵熠：环境其实对于投资人也好，还是创业者来说其实是非常重要的。上一个风口是互联网，后来大家的注意力又到了消费行业，但是有不少人认为消费行业只有品牌，消费行业经历了一段非常热闹的时间，但是其实消费行业不光只是品牌，其实我们要对这个行业形成很深度的认知，是需要更长的时间的。

弘章第一会关注品类，因为消费行业的品类很多，这个品类的天花板决定了到底是一个大行业还是个小行业，到底是真实需求，还是只是臆想出来的需求，这些角度去考虑。

第二渗透率也非常重要，因为中国很多行业是多层次的，有些新的品类，在中国其实是刚刚兴起，它未来有很大的消费提升的空间。比如吸尘器在中国可能也就是一个百分之二十几的渗透率，要取得城镇化的消费习惯，其实还有很大的空间。但在这个基础上，又会有扫地机器人这些新的产品跑出来，它的渗透率又在快速的提升。

第三从格局的角度来看，一些基础的消费品都已经跑出来的，像乳制品、白电黑电、汽车等，都已经有龙头，格局已经非常成熟了。

但是往前看，未来的消费市场一定是一个更加细分的需求，对应的产业也会越来越细分，会出现一些中型规模的龙头企业，它们的市值可能是从100亿到500亿，我们希望去找到未来的赛道的隐形冠军。

中国的私募股权行业已经足够发达了，针对不同发展阶段的企业，无论是早期、成长期、成熟期都有对应策略的优秀基金，在时刻关注着消费这个领域的创业者，所以大家一定要有信心，只要是公司好，大家对于商业模式本身是尊重的，对商业本质是尊重的，能够认真的去经营自己的业务，我相信其实是一定能够在自身那个阶段去找到最适合的投资人。

Q4：大消费是个细分赛道众多的大池子，从我们通常说的吃喝玩乐里，弘章喜欢投哪些？

弘章资本赵熠：我们也一直在思考中沉淀。

从弘章目前的投资组合看，“吃”是我们最关注的一个领域，我们有60%的资金流向了与吃相关的行业。

比如，卤味领域的领军企业——紫燕百味鸡（5000家店）。

比如，上海调味品老字号——宝鼎天鱼。

为什么更喜欢投“吃”？

首先，吃是一件特别基础的事情。

其次，人对于口味是有记忆的。人会有某些口味有特别的偏好，形成了这些底层的消费习惯之后，就会形成高频的复购，并且无论发生任何事情，都难以改变。

最后，中国消费市场很大，“吃”又是一门特别基础的生意，其中注定会出现大量“隐形冠军”。

市场很大，但是“吃”这个行业也将面临很多变化和机会。

首先，行业机会。随着中国连锁化率的提升，人工成本逐渐上升。同时，随着科技的发展和金融监管政策的影响，行业中的各个环节都将发生不同程度的变化。变化的背后蕴藏无限的机会。

其次，区域性机会。中国市场足够大，只要做到足够深，就会带来更多发展和投资的机会。比如上市的巴比馒头，只在华东地区做深耕，就产生了几亿的利润。

最后，品类创新机会。具有互动性娱乐的业态，能融入更多创新。未来也一定会有新的商业模式出现。比如小酒馆业态。

除了“吃”，弘章还会关注保健、消费医疗和科技类的企业。

我们还是根据人的需求来把握投资方向。

关心、关怀、补偿、健康都是人比较底层的需求，所以它会在消费者整个消费支出中处于优先级比较高的位置。

比如，保健品行业。不管是儿童的生长发育，还是儿童的心理干预，都会几百亿，甚至上千亿的市场。

更何况，未来10年，中国将进入真正意义上的老龄化社会。老年康养更是一个确定的投资方向。

至于弘章为什么关注科技类企业，是因为中国在过去几年在科技方面有很大的投入。

从十年前互联网的发展，到现在科技企业对硬科技的投入，目前已经有很多技术可以应用到消费场景中。未来，会出现更多科技与消费融合的应用场景。

比如，我们投资的中国电子价签龙头生产企业——汉朔科技。

目前，海外零售场景中的价签都是电子化的，因为海外人工成本足够高，也没有足够的物料去浪费了。

未来，随着中国人工成本的不断提高，以及民众环境保护的意识的逐渐增强，电子价签会在中国零售场景中越来越普遍。

我们认为，像这类用科技改变业态现状的企业，它未来的价值和成长空间也会非常大。

这就是我们对于未来投资的一些看法。

Q5：能跟我们分享一下弘章总结的“万店基因”吗？

弘章资本赵熠：弘章对万店有一些自己的总结，但还是需要大家在创业路上不断去反思：

第一，无大的地域差异（可以跑通全国）。只有在地域上没有太大差异，才有跑通全国的可能性。哪怕是辣味，在不同地域都有不同的需求，所以企业在运营过程还需要根据当地需求做相对应的调整。

第二，具有成瘾性、重口味的特性。人性对于刺激的口味有一种本能，会形成成瘾性。如果在普适性的品类中，还有成瘾的特性，那就是锦上添花。

第三，产品升级前提下的高性价比。中国是一个多层次社会，是一个总体追求性价比的商业社会。只有做到消费升级下的高性价比，才有可能在全国开店。

第四，门店运营极易操作。比如麦当劳、肯德基门店的所有操作步骤都已经简单到可以按秒计算。同时，极简的操作环境能够让没有加盟经营的加盟商快速上手。最终提升企业整体发展效率。

第五，品类有抗周期性。不管遇到什么经济环境、社会环境，大家都有这样的需求。弘章内部经常会开玩笑地思考一个问题：如果明天打仗了，消费者还在为什么商品掏钱？

第六，街边选址占比高（社区商业）。靠近社区和街边，门店选址空间比较大，竞争也比较小。所以我们说，万店有很强的社区属性。

第七，供应链或品牌有一定壁垒。企业在供应链端有壁垒才具有成本优势，才能稳定提供产品和服务到门店，才会有消费者稳定的复购。

第八，单店模型回本周期短。加盟商会同时选择很多加盟模型，他一定会选择一个投资回报周期短、投资产出最好的加盟模型。

第九，供应链端足够基础价格相对稳定。如果上游原材料价格波动巨大，企业的盈利能力就会深受影响。这就很难在短期内形成全国性的布局。

Q6：最后，疫情之下，线下的连锁企业都在面对着众多困难，赵总有没有给到大家的一些宝贵建议？

弘章资本赵熠：创业就是解决问题的过程。只是现在的复杂情况，让创业的难度有所增加。

而弘章不管是作为一家投资机构，还是作为一家参与一线产业经营的产业资本，我们都能感同身受。

最近我们内部也有在讨论，如何给我们的企业家朋友一些真正有价值的建议。

主要有三方面：

第一，看好现金流。无论是企业，还是组织，在特别困难的环境下，要尽可能回笼一切可以回笼的现金，减少一些不必要的支出，以保证企业在最差环境下还拥有生存能力。这非常重要。建立一个“剩”者为王的意识，才能成为一个能够长期经营的企业。

第二，增加企业的冗余能力。提升企业冗余的能力就要主动创新、主动改变，从而提升企业整体的安全边际。

第三，保持积极乐观。如果站累了，那就蹲一会儿，都是可以的，但别趴下。

最后，我把翁总在2020年初写给企业家朋友的最后一句话送给大家：

万物之中，能够代表未来希望的事物往往是最美的。在《肖申克的救赎》有一句经典台词：“不要忘了，这个世界穿透一切高墙的东西，它就在我们的内心深处，那就是希望。”

结语：

开店邦2022年推出全新直播访谈节目“连锁·创投·BOSS面对面”仍在进行中。