开店邦希望通过以下3点，为您带来一点点启示：

那么，零食零售的过度竞争体现在什么方面？

从门店1.0到门店3.0，门店毛利从45%下降到20%，降幅超过50%。

颢宸认为，买手型的零食折扣店会带动零食零售进入到下一个发展阶段。

1.零食行业集中度较低。2019年，中国休闲食品行业CR5市场份额只占据24.6%。到了2020年，头部企业市场份额下滑至23%。这背后是零食售卖渠道进一步分散，且不断有新创业者加入所导致的。

2.随着中国经济的发展，消费者需求不再局限于单纯的饱腹和好吃，对于零食也有更多的期待。比如，希望零食是健康的。比如，希望零食是具有功能性的。比如，希望零食是好看的。当消费者不同以往的需求被更多创业者洞悉，这让行业的市场规模出现了新增长点的同时，也让行业的竞争变得激烈。

3.尤其是当行业竞争进入中后期，市场中的商业模式、产品模式趋向于同质化后，市场将很难出现新的增长点。这时候，特别容易出现通过激烈的价格竞争从竞争对手手中夺取市场份额的情况。

4.像旺旺、洽洽、良品铺子、三只松鼠等产品品牌，他们的竞争不在于价格，而在于通过优质的产品品质、自有品牌生产线、独一无二的包装设计和满意的消费体验为企业打造品牌知名度和差异化。从而，帮助企业建立消费者忠诚度、提高顾客的转换成本，脱离价格竞争的维度。

5.而像来伊份、老婆大人、零食很忙、幸福松鼠等渠道品牌，他们分别占据零食市场的高端市场、普通市场和折扣店市场。相对于普通市场，高端市场和折扣店市场的盈利情况会更好，竞争也会更激烈。因为夹在中间的普通市场，成本没有折扣店市场低，不能吸引到价格敏感的消费者，也不能提供差异化产品以吸引愿意为之付出高价的消费者。

6.占据高端市场的渠道品牌往往布局在一二线城市，企业凭借差异化战略在多年的行业竞争中取得了稳定的市场地位，具有较强的品牌效应。这种品牌的先发优势会让行业的新加入者倍感压力。如果一位行业的新加入者想要获取品牌影响力，就会面临资本扩张、团队扩张和管理、供应链扩张的压力。而且，这种压力不仅存在于线下选址、门店运营、供应链整合，还在于线上消费者对品牌的认知。虽然现在的消费者热衷于尝试不同的新产品，但依旧会选知名的、可信的品牌进行长期复购。

7.占据普通市场的渠道品牌往往布局在新一线、二线城市，企业时常在差异化战略和成本领先战略中“徘徊”。企业通过构建会员体系为消费者提供差异化服务，通过成本领先战略为消费者提供性价比更高的零食。夹在中间的渠道品牌，之所以能够在市场上生存，是因为基于经营的有效性，而不是企业战略的有效性。如果企业想要让竞争优势持续存在，就需要持续做到经营创新。

8.占据折扣店市场的渠道品牌往往布局在三线及以下城市，企业更多采用的是成本领先战略。企业通过扩大规模经济，对上游供应商形成更强的议价能力，从而拿到比竞争对手更低的价格，最后再以低成本的方式向消费者提供零食产品。

9.相对于产品品牌、渠道品牌，消费者都具有较低的议价能力，价格几乎是不变的，也几乎没有讨价还价的余地。除了夹在中间的渠道品牌，很少有产品品牌或渠道品牌会对自己的产品进行打折销售，或让消费者有足够的议价空间。如果消费者对价格敏感，自然会更倾向于选择零食折扣店。

10.产品品牌和渠道品牌之间的议价能力主要取决于交易双方谁对谁更为重要。目前，产品品牌在进一步拓展自有渠道，而渠道品牌也尝试自己的自有品牌。当双方开始双向渗透，这也将进一步导致行业竞争加剧。

11.当产品品牌拓展出自有渠道后，对上游原材料供应商有更灵活的选择，议价能力也会进一步加强，能够以更低的价格获得原材料。规模经济的进一步扩大，让企业能够从差异化战略过渡到成本领先战略，在行业竞争逐渐激烈的同时，依旧能够获得优良业绩，保持足够的利润的空间。

12.当渠道品牌拓展出自有品牌后，对上游原材料供应商、产品供应商也会有更多的选择，以及更强的议价能力，也不会因为经营成本和毛利问题而不断被“勒脖子”。

13.再进一步考量，上游供应商凭借自身生产条件，有着天然的低成本优势。如果他们进一步开发出自己的产品、品牌、售卖渠道，零食零售的竞争会进一步加剧。

14.零食零售走向恶性竞争，似乎是一种必然趋势。零食零售的终局，也必然是另一种新的均衡。

1.引进新产品。

对于新产品的价值，要确保与老产品的价值是分开的。

因为老产品的价值是消费者心中习以为常的价值，消费者长此以往的习惯和体验决定了这些价值。

新产品的价值要在现有价值体系外建立。

比如，在新的零食产品中融入某一种功能性。

2.引用新的生产方法。

使用新的生产方式，就是使用原来行业里不存在的生产方式。

企业通过研发或者引进的方式，将新的生产方式使用到了零食生产过程中。

比如，在新的零食产品中融入某一种新的原材料，从而增加零食的应用场景。

3.开辟新市场，将地方性零食区域化、全国化。

开辟新市场，是指销售市场所不熟悉的产品，同时又是市场上从没有生产过的。

新市场中的产品，其价格不完全由生产成本决定，所以具有足够大的利润空间。

比如，零食企业可以将各种吃的品类都进行零食化的尝试。

对于新市场的开拓，企业首先必须强加给消费者，哪怕不要收益也要给消费者。

当走过前期市场开拓的重重困难后，消费者喜欢了新产品，就会出现一种不怎么考虑成本而仅凭直接估量确定价格的时期。

这也是企业获取利润的好时期。

4.建立或打破某种垄断。

相较于小规模企业，大规模企业可以更好、更容易进行生产要素的重组，甚至实现对某种原材料的垄断。

比如，宝洁。比如，联合利华。

而对于零食行业中的产品品牌而言，因为零食产品的多样性，要对某种原材料实现垄断是极具困难性的。

但是，这也未尝不是一种可尝试的方向。

企业通过做难而正确的事构建出越难以超越的壁垒，就越容易保持企业的竞争优势。

5.建立新组织。

实现企业的新组织，就是创建一家新企业。

新企业由行业的新进入者创立，老企业在行业中逐渐变得不重要，这绝对不是行业中的常态。

行业中的新企业往往由行业中的“老兵”创建，而创建的新企业又与他的老企业在业务上有所关联，这才是行业中的常态。

比如，幸福松鼠主理人颢宸在并购品牌之前，从事零售餐饮十多年，有着丰富的供应链资源和零售经验。运营幸福松鼠后，还创建了一家新公司，用于并购整合三线及以下城市的零食连锁品牌和门店，现已整合的门店数已达千家，并通过整合自身的供应链资源，通过高效的运营输出，系统数据赋能，以降低企业经营成本。