培训是企业成长、发展的根本，每次培训都是为了企业成长与发展，所以要明白每一场培训都是要有价值。要充分发挥培训的价值，针对每场培训都要做精心布置合理安排。

为什么说培训是为了企业培训呢，因为每一个员工都不喜欢企业安排的培训，甚至于还有部分人讨厌。其实员工不喜欢的不是培训每个员工都想在企业内成长的，他们只是不喜欢他们认为无用的培训、无意义的培训，更多的是因为企业的安排让员工不喜欢的过多。

       培训也要精准，人员不要太层次不要跨度太大，制定培训目的，制作培训内容，确定参加培训人员。接下来比较重要的就是时间与地点，通过我的观察优秀的企业培训时间都是定在工作时间内，利用员工下班时间、以福利要求员工加班培训、急忙召集门店员工到总部集中培训的效果都不理想。

       针对不同的培训目的，通知必要的人员参加，在相应的场所来培训是最理想的。比如新员工培训，公司文化、规章制度、薪资标准与工资结构等，当然是在入职前公司的会议室来进行，一来让新员工感觉到尊重与会重视培训。岗位职责、工作内容在部门会议室由部门内人员培训，工作流程、工作标准，在工作现场由培训即可，这样能增加员工之间的相处时间，让新员工快速融入到新的工作环境之中。

        除了新员工入职针对不同的部门、不同的层次应该进行不同的培训。比如基层多培训业务与素养，中层培训技能与工作方法，高层培训市场动态、行业现状。简单的说就是提高基层效率，提升中层能力，提高高层视野与格局。

       培训最失败的就是“鸡鸭同笼”式培训方式，“大烩菜”式的培训内容及以”福利“为借口占用员工非工作时间。

       相对零售企业外出培训的机会多些，但常见的是有些企业无论什么课程就是老板带领那几个人在参加。中小企业老板都是万能的，他不但想培养所有人都成为万能的，还以培训为福利利用周末时间外出”学习“。其实他的员工更想周末陪陪孩子，甚至去巡巡店也不愿意听些与自己工作无关的培训。

       社会上的培训、指导机构很多，他们不同的公司侧重点也不同，对于企业来说就根据实际需求寻求相对应更专业些的公司或个人来上门。既然上门就不要再听那些公开课上的内容了，不管是培训还是指导都要先让其了解企业现状进行”诊断“，再做出相应的培训课程与指导方案。

       如何与培训、指导机构合作，前期一定要做充分的了解，深入接触几次再做决定，不要听说谁做的好就拉上门来先做个公开课培训，浪费彼此时间。每个机构或个人能在这个市场上存活都是有其生存能力与相应实力的，而有些企业三两个月甚至一个月看不到效果就换，一年能换几家机构这样的企业不但不会有效果而且也会让自己的员工没有信心与激情。

       最近与朋友讨论一个问题企业的培训，是培养了个人还是成长了公司？我认为优秀的企业，培训只是公司正常工作的一部分，是企业为自身成长、发展培养人才的系统机制，而不是为了培训某个人。员工的成长就是企业的发展核心竞争力，企业的发展依靠人才的培养机制。

       国内零售企业最近几年都比较热衷于建企业商学院，有能力的企业弄个院子、聘请名誉讲师，结果院子成了培训机构的外场地，别说员工老板一年都没见过名誉讲师几次面；没能力的企业也成立个一级部门，找几张”大师“照片。别说给行业输送人才，看看自己内部谁不是基层常年招不够，中层无人可用，高层如走马灯一样招来的快走的急。

       企业的人才培养，员工培训不是成立个部门，租个院子（所谓的商学院）就能解决的，它需要一个长久的机制系统的培训持续的投入。

       中小企业还担心培训过的员工，培养的高层跳槽那企业不是损失大了。现实是你没有人跳出去才是损失，现在市面多少某辉出来的生鲜运营人员，谁发现他们现在缺这方面的人？优秀的企业就是行业的培训基地，有些甚至于被誉为某行业的“黄埔军校”，为什么会这样难道是他们企业不行了？这些都源于他们企业的培养机制。

       培训就是让企业不再依赖人，培养机制就是让企业不再缺少人。培训不是一个部门的事，是企业的一个重要战略之一，是公司上下共同协同的事。人才培养机制更是企业在行业领先表现，是企业文化与实力的展现。

说零售话生鲜

大家一起说说零售聊聊生鲜这些事。

林夕瑜

二十多年物流管理经验，十年零售供应链（物流配送）行业经验，

三年自己创业经历，擅长物流配送、仓储现场管理，人力资源、供应链整合。

提供零售供应链、物流配送中心规划咨询，组织构架、岗位设定、管理制度、薪酬体系、作业流程、工作标准等制（设）定、诊断、改善、再造，零售供应商、农产品、区域配送（全温）等资源对接。

现有物流、仓储、冷链、货架、灯具、行业各类软件，与各类质优价兼商品优质厂商（产地）、区域配送、商品供应链等公司、机构长期合作关系。

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