联商网专栏对于刚起动统采统配的零售企业来说，物流配送中心主是个坑，是一个大坑。如某老板说的，在供应商直送门店与采购直供（生鲜类）门店的时候也没有发现什么问题，现在成立了物流配送中心统采统配后反而问题多了。配送车辆到店不准时、服务态度不好，商品与订单不符，订单履行率低，生鲜商品品相差、品质低、价格高……
      物流配送中心的成立相对于供应商与采购来说就等于增加了一个第三者，第三者的加入实际的增加了原本的沟通环节，或者说打破了原本的某种平衡。这些问题不是有了物流配送中心后才有的，只是以前没有呈现与记录的平台而已。也有些企业虽然物流配送中心管理不规范，但平常也不见什么问题汇报，其实这是各部门配合“默契”的结果。只是不管领导什么找他们主管负责人他们都很忙，不是忙着处理各种问题就是在处理问题的路上。
       有问题不可怕，可怕的是同样的问题重复性发生；没问题更可怕，可怕的是“默契”的隐藏问题，造成更大的资源浪费或酿成其他不良后果。物流中小的问题一般都是需要协调几个部门来解决的，甚至需要来制定相关方案才能避免或杜绝此类问题再次发生。处理问题不等于解决问题，处理问题是善后，解决问题避免或杜绝再次发生。
       解决问题的步骤是发现问题、分析问题、制定方案、跟踪过程、总结结果。
       发现问题，是比较简单又困难的。很多问题现场作业人员都知道，而领导却不知道，或者领导知道的都是处理而没有解决过的问题。比如，门店发现商品与订单不符，领导问仓库的时候仓库人员说，没事你别管了我处理过了少的我补上了。至于为什么不符？他为什么能处理？处理后还会不会再发发生？
我的做法是成立一个专门的客服，建一个群让门店每天收到货后对物流配送中心的问题全部发在群里，专人记录跟踪其他人员不得私自处理，把所有问题都算物流配送中心问题且由物流配送中心负责解决。这样做就是让所有问题都放到桌面上来让其先曝光，唯一的缺点就是看老板的承受能力。有我服务的企业里就遇到过一位老板，第一天看到这么多问题就来“兴师问罪”为什么你一来物流配送中心就出这么多问题？
       分析问题、制定方案是相对简单的，根据每天记录来分类汇总。处理问题是一个个的处理，解决问题一定是一类一类的。根据工作流程来逆向查找，再按作业标准来查原因，调整相关工作流程、更新作业标准来解决此类问题。涉及其他部门或外部企业的，同会相关责任人共同制定解决方案。
跟踪过程、总结结果，每天班小组早会针对近期、上一工作日发生的问题及解决方案进行培训、指导，并告之培训后再次因工作失误造成的问题纳入责任人考核项。结合当天发生服务投诉再次分析、反复跟踪直至此类问题杜绝终结。
       通过两月的操作20家门店的标超日投诉在30条左右，由于生鲜人工分拣零投诉基本不可能。
物流配送中心是服务、配合部门，服务于运营部（门店）、采购部、供应商是在他们中间架起一座沟通的桥梁不是阻碍，让供应商（采购）不再面对各门店不一的要求，也让门店降低每天不同供应商（采购）的收退货；配合公司其他行政部门的战略规划落地实施。同时也是企业考核供应商服务能力的主要考核部门，外部企业的对接窗口。物流配送中心不想成为问题的坑必须有“问题都是我的”态度，先从内部解决，涉及其他部门或企业的要用“解决问题”的态度沟通，而不是推卸责任指责别人，只有这样才能得到别人配合问题才能得到解决。加强验收入库完善验收流程与标准，做到不让问题或问题隐患进入物流配送中心；改善内部工作流程提高作业标准提升整体服务水平，不让问题出物流配送中心。这样才算填平了这个坑……

说零售话生鲜

大家一起说说零售聊聊生鲜这些事。

林夕瑜

二十多年物流管理经验，十年零售供应链（物流配送）行业经验，

三年自己创业经历，擅长物流配送、仓储现场管理，人力资源、供应链整合。

提供零售供应链、物流配送中心规划咨询，组织构架、岗位设定、管理制度、薪酬体系、作业流程、工作标准等制（设）定、诊断、改善、再造，零售供应商、农产品、区域配送（全温）等资源对接。

现有物流、仓储、冷链、货架、灯具、行业各类软件，与各类质优价兼商品优质厂商（产地）、区域配送、商品供应链等公司、机构长期合作关系。

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