重货的增量价值

在顺丰2017年的年报里，留下了一张业务全景图。从这张图里可以看出，从业务产品的角度，顺丰科技的业务逻辑大致可以分为「一老带四新」：一老是指基础的速运快递业务；四个新业务则是同城、重货、冷链、国际。

来源：顺丰控股2017年度报告

重货的意义是什么？为什么一定要做？除了快递快运融合，大势所趋这类套话之外，顺丰高层表示：「作为一家独立公司，我们是配合公司的供应链管理整体方案的一个重要补充。」顺丰认为，在供应链解决方案中，干线运输是必不可少的一部分。成为一家具备供应链服务能力的综合物流服务商，一直是顺丰的战略愿景。

现实中，顺丰与客户之间，也在双向地彼此同步开发着各自的需求与能力。顺丰在财报中公布的客户名单中，不乏一些知名品牌和企业，其中10大手机品牌有9个是顺丰的客户。在非常考验供应链能力的服装领域，外界已知的是顺丰和李宁有供应链的合作，但是顺丰的野心不止于此，正在与一些国际知名快时尚品牌谈合作。

外界的印象中，顺丰的服务能力边界确实是在不断拓宽。但是这种拓宽，更多的也是与顺丰高货值、快时效的印象相关，那就是顺丰的配送能力越来越精细，标的越来越小。

比如顺丰可以得意地说，现在大热的「小蓝杯」瑞幸咖啡这么火，有我的功劳。前不久顺丰请40万员工吃麦当劳的新闻也在朋友圈刷屏了，又暗示了顺丰的一种能力，餐食冷链能力（与夏晖合作）。

这两件事的共同点，是对时效有极致要求；不同点是瑞幸咖啡的配送要点在于不能洒杯，要求员工动作标准细致；麦、肯配送的难点主要在于保温，当然在现有的设备条件下也不是难事。

说白了，这两件事都是精细活。问题是，外界印象中能干精细活的顺丰， 能不能一样干好重活、粗活，还能有性价比？这要拿顺丰的重货来说事了。

现在流行一句话叫做，占领用户心智。对于顺丰来讲，再熟的客户，也未必能知道「物流综合服务商」、「物流超市」、「物流管家」这几个词其实是同一个意思的不同文字游戏。客户只关心一件事，从小到大，从轻到重，从B2B到B2B2C到B2C，顺丰是不是能够全包了？

用户的一个期望，换成一家企业的能力，这不是一句口号，而是需要像拼图一样，一块一块地把自己的能力拼上去。不止是重货要做，冷链要做，医疗物流也要做，因为这些都是一个「综合物流服务商」拼图中，不可或缺的一部分。

有人问，顺丰定下这样的战略愿景，国际上有对标吗？坦白说没有。因为国际上的综合物流服务商比如UPS，实际上是靠并购一步一步走到今天的，但是，顺丰希望自己是能够像一棵大树一样原生态地长成这个样子。

这不是一件容易的事，因为物流领域，诱惑很多，困难更多。这时就要说王卫的作用。王卫不仅是画出这张大图的人，更重要的是，王卫是那个指挥几十万人的顺丰无论多大困难、无论外界怎么看都一定要坚定走到终点的人。

其实，提出这样愿景的公司并不是只有顺丰一家，《运联传媒》以为，王卫真正值得尊敬和敬畏的，不在于他为快递小哥出头，而是这个人具有很多老板不具备的战略坚定性。

8月23日招商局集团与顺丰签约时的王卫

可能有的业务一直亏损，可能有的业务交了学费，但是在战略选择上，王卫始终没有动摇过。招商局三度牵手王卫的顺丰，难道看中的是现在40元上下的顺丰股票？他们看中的，是王卫的战略眼光。

理解了顺丰的战略笃定的基础上，我们再来看重货的表现。有一句话可以放在前面，别说现在重货的同比增长是96%，就算是6%，相信这个业务也会做下去。指望顺丰对零担知难而退，那是不用想了。

2  

顺丰重货的业务逻辑

在顺丰高层看来，顺丰重货的业务逻辑和打法，与别家从快运到快递一样，也是要充分利用自身优势做业务布局。

「顺丰重货不是从0到1。」顺丰高管强调。顺丰重货目前是主打20-100公斤段，托运大件包裹类和仓店调拨类货物。

首先，顺丰认为，行业内所说的快运快递化，本质上是从点对点的物流，进化到门对门的物流，而门对门能力，是顺丰的基础能力。

顺丰方面认为，顺丰基于门对门的服务能力，有几个好处：第一是服务品质，这个是顺丰的基础；第二是成本，以人为节点去收货、派货比门店节点的成本更低；第三，顺丰会借助科技的力量来运营。

对于顺丰来说，无论是人工投入还是自动化操作，都不是孤立的、全新的投入，而是以集团的资源为基础的。目前，顺丰集团的科技人员大约有4000人左右，其中聚焦重货研发的会达到百人规模。在服务人员方面，有专门的顺丰重货小哥，大约在15000人左右。

其次，在产品类型上，顺丰重货的产品线由于拥有遥遥领先的国内自有机队，而拥有时效优势。

顺丰高层对《运联传媒》表示：「我们重货不仅仅是依托顺丰的文化沉淀，还有许多现实的东西，比如飞机。我们可以做航空重货，那些高时效、高价值的产品，这部分我们今年也可以做到十几个亿。」对于部分企业急用配件、超大尺寸货物，一般公司如果走航空需要占用企业腹仓，有时候还要把货物进行拆分才能进舱，顺丰由于是自有全货机，打开舱门就可以很快装卸。

目前，顺丰重货的产品主要对象是一些小B客户，以及小有规模的个体户。珠三角地区，这样的客户不在少数。顺丰还注意到，有的淘宝店主，大量囤货时是顺丰的快运客户，发货时又变成TO C的用户。这种用户的切换与共享，恰恰也是顺丰所体会到的需求变化。

兴业证券在最近的一份研究报告中，对于顺丰的业务模式给出了详尽的分析。其中有几个观点，兴业证券认为，在新业务拓展时，有两个不可忽视的因素：一个是品牌溢价，一个是科技底盘。由于不同维度的业务拓展，使得顺丰已经具备了超级平台的特征，而这种超级平台的端倪一旦出现，就会带来平台的红利，表现在扩张新业务时，「已厚积的流量与资本，能够助力超级平台在更多场景进行延伸与尝试，即使试错失败对整个公司的影响也较小。」也就是说，顺丰的平台战略会降低顺丰的试错成本。

另一方面，兴业证券认为，目前科技的应用已经渗透到公司各环节、各产品，科技底盘的作用在于「不同业务相似操作流程，使得每一个环节应用到的科技可以推广至时效、经济、重货、冷运、同城、国际等产品。」

来源：兴业证券交通运输与物流研究

值得注意的不仅是96%的增幅，顺丰在重货领域也坚持高端、高价值的定位，并寻求品牌溢价。目前单价高于同行。显然，顺丰是想在重货领域复制快递的一幕。

从网络上看，早期顺丰重货与快递网络是重合并网操作，现在正在逐步剥离，北上广这些货量大的地区已经剥离得比较彻底，目前正在向中西部地区剥离。顺丰重货上半年开通了660条重货干线，18个核心中转场站。兴业证券则认为，就重货网点而论，顺丰在网点广度上还有待加强与完善，但是在直营体系基础上的网点，其覆盖深度则有自己的优势。

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顺丰重货与顺心

对于顺丰重货与顺心的关系，顺丰高层表示，首先，两家的定位是要区分开。顺丰重货做高价值、高标准、高附加值的业务；而顺心快运，要做和「三通一达」的快运、安能、百世这些企业的客户群体。不同定位的客户群，对于时效、服务品质、性价比有不同的要求。「中国还有很多日用消费品的需求，比如运水、运纸、毛巾日用品等，单价不高，利润有限。」顺丰高管举例说。

但是定位之间重合的部分怎么办？顺丰高层表示，不否认两者之间会有一定的竞争关系。

这是一种有些微妙的关系。「我们会做一些管理上的协同，资源上的共享，底盘上的融合。当面向客户的时候，是两家独立的公司，面向市场时有竞争，但是在集中采购等可以降低成本的地方，会做一些工作。」顺丰高管甚至这样表示，「看得到的地方是两个人，看不到的地方是一个人。」

对于顺丰集团来说，处理这样的关系也很特别。每年高管开集团会，像顺心这样的被投资企业高管都会来，但是在市场层面，又各不干涉。同时，顺丰多年积累下来的管理、资源、财务、人力资源，又会对顺心进行赋能。

听起来，这有点像欧洲足球体系中的卫星俱乐部，现在一些超级俱乐部都有通过股权关系形成自己的卫星俱乐部体系。这些卫星俱乐部有梯队的性质，可以将自己有潜质但是暂时不能上场的年轻球员，租借给卫星俱乐部。但是如果母队与卫星俱乐部在洲际赛场相遇，照踢不误。

而从顺丰的层面看，则愿意把顺丰重货与顺心的关系，理解为一个全新的「三角形」关系。这个三角形，实际上是一个金字塔市场，顺丰重货还是上面那个塔尖部分，而顺心则是下面那个梯形的塔基部分。他们合作在一起，就是顺丰的零担市场。

这对于顺丰多年的直营基因来说，确实是一个全新的开始。顺丰高层也知道，大家都是冲着「顺丰」的品牌而来。顺心开了十几场招募大会，招募了三四千家加盟商，现在却在主动清退一部分。「加盟商提出申请后，我们会派网管去核实，有没有车辆设备，有没有门店。我们做的这些工作，和其他行业不太一样。」顺丰高层表示。

一切最终都是要用市场表现说话，顺丰方面提供的数字称，「比如从广州到上海，在36个小时内，其他公司可以兑现75到80票，顺心可以兑现90到95票，我们交付的稳定性和时效性，比行业最领先的公司要高。」

对于今天的顺丰而言，业务边界、业务模式不断被拓宽，而这一切的原点，仍旧是顺丰过去的品牌积累。这种积累有时候带来的也是压力。

对于顺丰重货以及顺丰的零担业务而言，他们始终是顺丰大棋盘的一部分。对于外界不停追问的利润和盈利等细节问题，这些新业务板块操盘者更关心的，其实是自己有没有跑偏战略。「所以，我们现在更重视能力的提升，场地、线路等基础的提升。未来三到五年的时间，还是要满足顺丰大的战略需求。」顺丰方面表示。

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