联商专栏：腾讯站台，牵手屈臣氏，合资成立百佳永辉公司。永辉公布这一消息的时间，是10月25日。10月30日，永辉发布了2018年第三季度财报。可以想象，对于牵手百佳的消息在三季报前放出，永辉肯定是希望释放积极市场信号。但随后的表现来看，市场对于这一中国零售超市业领头羊的前景，仍旧存在分歧。

存在这种分歧的原因可以想见的有两个，一个是财报反应出来的数字变化。一方面，总的概括就是，营业收入同比增加(无论1-9月还是第三季度)，而利润指标同比下降。

2018年1-9月公司实现营业收入526.92亿元，同比增长21.67%，利润总额10.14亿元，同比下降38.48%，归属净利润10.18亿元，同比下降26.90%，扣非净利润8.7亿元，同比下降36.53%;其中，三季度实现营业收入182.95亿元，同比增长22.04%。

第二个层面，则是永辉创新业务的培育期带来的心理影响。这一两年由于新零售的概念大热，使得外界很容易用“新业务”来作为一个最主要的指标来衡量一家公司。其实笔者认识的一位零售业高管说的很好，“我们承认有新旧零售之分，这是事实。但是请注意，新不代表一定是对的，旧的不代表一定是错的。”

换句话说，对于已经经过多年发展的线下零售企业，与盒马这类新物种不同，他们有存量资产和增量资产的区分(盒马不存在存量资产)。只有把存量资产和增量资产的表现综合，才能看到一个真实的公司。但是在多数人的认知里，确实存在——“新的”就等于是好的，如果你新业务做不好，那么这个公司就是有问题的——这种心理定势。

其实从这一两年永辉的发展轨迹和方向上看，外界也都明白，永辉正处于业务培育期，短期内的净利下滑，从管理层到资本市场，心理上都有一定的心理准备，只是市场希望知道的是，这个阵痛期有多久?因此我们需要看穿一件事，现在的永辉，究竟走在一条什么样的道路上?弄明白这一点，各位可以自行评估未来。

百佳永辉：能吃到嘴的肉都要吃

百佳永辉的合作，外界的解读已经很多。比如深耕区域市场，利用政策红利等等;这里只提出两个看点：

第一，广东市场在永辉的全国布局中属于弱势市场，而永辉绿标店则是现金奶牛(看财报就可知)，这一弱一强的组合，意味着什么?

第二，永辉过去进行过不少区域合作，这次大家看到的所谓区域分拆模式，又是为了什么?

广东市场是零售业的重点市场，也是兵家必争之地，新零售的代表盒马也在广东省加紧布局，据说已经开始出现了围攻沃尔玛总部(深圳)的态势，志在必得。但是业内都知道，广东不是永辉的强势市场，仅仅稍好于东北三省。所以当永辉云创创始人张轩宁提出广东省未来要深度布局的时候，很多人眼睛都一亮。从门店数看，(截至2018年9月30日)，绿标店(BRAVO)在广东开店及签约的只有18家，但是加上百佳超市的门店以后，总门店数一下子达到了70余家。而且张轩宁表示，“百佳永辉”成立后开店速度还会加快。

下注广东，这不仅是为了补短板，从过去永辉的数据看，开店速度加快也是今年的主题。截止今年三季度，公司新开绿标店25家，在云创业务模块，永辉生活新增137家，超级物种新增10家。 1-3Q云超、永辉生活、超级物种各新开70、233、29家店，总计共1124家店，其中绿标+红标646家、生活店422家、超级物种56家。

这一年，大家都知道盒马喊出来要舍命狂奔开店的口号，永辉又何尝不是呢?而永辉这样做的目的是什么?补齐短板目的是其一，还有很多人没注意的第二点：形成规模壁垒，坐二望一。

大家知道，其实在中国还是不存在严格意义上的开遍全国的连锁超市，大家都是各有侧重的布局，比如永辉的西南重庆市场很强，大润发的东北市场很强。但是各有各的短板，永辉用自己最成熟的绿标店与合作方共同开拓广东市场，补齐的不仅是广东这块短板，而且可以使得公司的整体收入规模上逼近市场第一——大润发(高鑫零售)。

虽然这两家在新零售的冲击下都有过徘徊，但是数据说话，这仍旧是超市江湖的老大与老二。这是认识问题的前提。

雪球上有分析人士指出，仅仅从前三季度增速来看，2016、2017、2018永辉超市明显好于同业可比其他上市公司。这意味着什么，即使永辉现在的规模不是第一，只要增速第一，未来就有可能反超。

看一组数据，大润发高鑫零售截止Q2的营收521.63亿元，永辉2018年半年报营收为343.97亿元，双方的差距在178亿元左右，如果广东地区未来真的能实现一年100亿的销售额，如果这样的地方再多一两个......

如果文字说不明白，这样看：永辉云创VS盒马，永辉云超VS大润发。用存量资产对存量资产，用增量资产对增量资产。

总结一下说，现阶段的永辉正处在成长期，既然行业要过冬，那么能吃到嘴的肉都要吃。等冬天过去，那时谁是中国超市NO.1还真不好说。

那么，同样是加速扩张，永辉的底气到底在哪里?以前大家都在说的生鲜和供应链真的能形成优势吗?

这一次很多人注意到一个细节，永辉首次以区域分拆的模式进行这样的合作。根据三方协议，永辉以广东和深圳永辉100%的股权入股，百佳中国将广州百佳、江门百佳、东莞百佳的股权和部分现金置入，腾讯将投入现金1.25亿元。

永辉为什么这么玩，原因在于，生鲜供应链的本地化属性允许永辉这么玩，与快消品的分销渠道相比，生鲜供应链更加需要的是垂直打通能力，一旦打通，则更容易在区域形成密度;而快消品的分销更像是层层下沉的瀑布流，反而是做大易做深难。

有了广东的经验，不排除未来有可能更多的采取这种形式来渗透新进入市场和弱势市场，而此时永辉的身份也在变化，则是下面要说的。

永辉的腾讯化

在新零售与智慧零售之间，腾讯与阿里之间，目前业内公认的差别在于，阿里习惯全盘接管，而腾讯则是习惯以小股东的身份润物细无声，通常只有5%到10%的股份，这次百佳的合作，也是占股10%。

外界对此归因于公司风格的问题，称阿里更为强势霸道，这倒未必公允。都到了AT这个级别了，谁在江湖上不是大哥大的分量?又能谦和到哪里去呢?笔者以为，这种差别的根本，在于对待流量的态度。从阿里电商的逻辑看，阿里还是一个流量的分发者;而腾讯经过这半年多的摸索，智慧零售已经开始上路，在目前与诸多服装品牌的合作中，腾讯更加强调品牌要利用好身边的自有流量，腾讯的作用，更像是个健身教练。

我们回过头再看永辉，笔者认为，现在的永辉在合作和对外赋能时，确实越来越像腾讯。

这种相像，不是股权姿态上的，这些年永辉进行过很多对外的投资与合作，有供应链方面的(国联水产)，有区域合作(红旗连锁)，有国际化的合作(达曼国际)，股份有大有小，这次百佳的合作，永辉占股50%，而且是三方合作。

股权合作的好处是可以用比较轻的方式迅速依靠合作伙伴开拓市场，在资源和品牌上借力，值得注意的是，纯从门店规模来看，前文也说到，永辉可以说是用较少的门店资源带动百佳更多的门店资源，绑在一起向前走，百佳有本地化的品牌优势，而永辉有的，是能力和经验。

这时的永辉，你说他是教练吗，也不是，他是和你一起跑的，我觉得更像是领跑或者陪练的角色。在这个过程中，永辉自己也要发展，但是他也绝不会阻止你的发展，双方更像是一个共同体。这就像两个拳击手，我陪你打拳，最后我们的水平一起提高。在这样的合作中，最重要的价值是对等，通过对等，完成资源的互换，而不是一方对另一方的改造，或者调教。

张轩松在之前的清华演讲中，反复讲到了平台的概念和构想，其实这个平台现在看分为两部分，一部分是对内的人才激励，就是合伙人计划;一部分则是在市场上的合作，而前者是后者的文化基础。张轩松当时是这样说的：

合伙人理念就是把超市里面每一个柜组变成合伙人机制，每个员工成为经营者。通过提供平台给年轻人、场景、业务分层，以激活个体实现集合创新推动我们企业发展，实现共同创富。所以说超级物种建立平台与年轻人建立链接，以品牌引领消费潮流，以此提升永辉品牌价值，作为平台型永辉的切入点。

通过合伙人制度，永辉建立的是一种“共享”的价值观，那么这种价值观带到商业上，张轩松说：

“那作为一个企业我们要发展壮大，很重要的是考虑整体的生态平衡。我们在一个地区所占有的总量都要控制在一定的份额内，不要变成垄断，我们觉得一个企业的发展，对生态保护来说，要适度跟竞争者去竞争，跟竞争者去合作，这是很重要的一个载体。

所以我们想永辉的生态思考是如何打造一个生态的共荣圈，让多元的企业都能在这个行业内发展。我们一定不会成为整个商业的略食者，我们应该成为商业这个生态过程中间的一个参与者，是一个带动商业发展的物种，去推动整个商业的发展。”

很多人可能觉得这是一种姿态，或者相对于财务数据，这是非常虚的东西，但是这种“虚”其实是一个企业内心所认同的价值观，最终会反映在“实”上。

所以，说永辉越来越像腾讯，再引申一点出来就是“去中心化”，腾讯不做流量分发，是因为微信生态也是去中心化的。永辉搞合伙人制，至少也是在设法对抗中心化的科层制的管理架构。而在永辉的对外合作中，我们经常可以看到多方合作的例子。百佳是三方合作，永辉投资达曼时，永辉控股占比40%，而贝恩旗下的贝恩资本老鹰控股有限合伙占股60%，也是三方合作。而上蔬永辉成立时，是由上海国盛集团、上海蔬菜集团、永辉超市、鼎晖投资、摩根士丹利和上海兰韶六方共同出资设立。这样的例子在永辉的合作历史中不算少，未来也一定会再出现。

在本文的结尾，我想以一个我在广东出差时听到的小故事结束。在广东，很多人靠出租厂房为生，据说如果你要租一个厂房，有经验的老板会先问你，你具体要做什么生意?如果听了他觉得也不错，他会说，“租金好谈，让我入股怎么样?”这就是永辉下重注的大广东。