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联商专栏：家乐福超市自1995年进入中国市场，至2019年将中国业务80%股份出售给苏宁，历时24年。 家乐福是第一个进入中国市场的外资连锁超市，家乐福中国开启了中国零售行业大型超市的时代，也见证了中国大型超市业态从高速增长、鼎盛到日渐衰落的过程。

中国的本土超市企业在多年间将家乐福当作参考的行业标杆。时至今日，家乐福的部分商品管理和绝大多数门店营运管理标准依然可以作为国内超市企业乃至“新零售”企业的标准教科书。

家乐福在过去二十多年为中国大型超市乃至整个零售行业培养了大量管理人才，堪称中国零售行业的“雄鹰的摇篮”，这些雄鹰和离巢的雄鹰在零售行业的最前沿栉风沐雨砥砺前行。

尽管家乐福集团仍在家乐福中国占有20%的股份，我们已经可以预见“家乐福”作为一个零售品牌从中国黯然离开的时间已经不远。

虽说“不以成败论英雄“，但英雄迟暮已是不争的现实。 谨作此文缅怀正在落幕的大型超市时代，探讨家乐福留存的资产可能的未来。

本文分为五个章节：

第一节：开启时代

第二节：一路凯歌

第三节：盛世危局

第四节：英雄迟暮

第五节：浴火重生

开启时代

如果需要给中国现代零售渠道定义一个“元年”，1995年应该是最恰当的时间。也就是在这一年，家乐福正式进入中国市场。

尽管在1995年之前上海联华、深圳万佳、北京物美和山东家家悦几家未来的行业巨头和区域龙头都已经各自开出了第一家门店。家乐福北京创益佳店还是可以作为一个重要的里程碑记入中国零售史，自1995年12月25日开始，中国大陆市场上有了第一家来自大型超市“原生家庭”的门店。

在进入中国市场的三十多年前，家乐福在法国首创了大型超市业态。虽然当时那家2500平米超市在营业面积上还没有达到后来《零售业态分类》对大型超市划定的标准，但在当时不仅开创了行业先河，也给大型超市业态的发展明确了方向：

1.更大的营业面积、更全的品类和更多的商品选择；

2.开放式货架和自助式服务，收银台统一结算；

3.最大程度降低各相运营成本，确保商品低价；

4.便利的交通和足够多的停车位，辐射更远的范围。

紧随家乐福之后，沃尔玛、欧尚和特易购等全球领先的大型超市连锁在随后数年纷纷进入中国市场。这些大型超市给中国的消费者带来了全新的购物体验，也给中国本土的零售企业带来了体系化的参考标杆。

全新的购物体验

刚进入中国的家乐福超市给还留存着物质匮乏记忆的中国消费者带来了全新的一站式折扣购物体验。

如今在中国的任何一个城市，一家大型超市开业已经很难再成为当地的重大新闻。时光倒回到20世纪90年代，情况则完全不同。

在家乐福中国首店开业前两年，中国的消费者刚刚与实行了四十多年的票证供应时代告别。代表计划经济和物资匮乏的“粮票”在1993年才完全退出了历史舞台。

在写这篇文章的时候，我努力回忆着22年前第一次在家乐福购物的情景。没有经历过物质匮乏的新一代消费者很难想象大型超市在当年带来的“物质极大丰富”和“一次性购足”的冲击感：

在接近一万平米的卖场里，整洁明亮的开放货架上陈列着超过两万种商品，货架两侧的端架上摆放着超低价的促销商品，上面悬挂着巨大醒目的价格标签。主通道的堆头附近是热情的促销员和各种免费的试吃品。

熟食部的特价烤鸡刚刚出炉，穿着整洁制服的熟食部员工热情的叫卖声不绝于耳。从面包房飘来新出炉的面包和法棍的诱人的香味;水产部的员工在现场分割三文鱼，食品课的几节货架上陈列着标注有各色国旗的进口商品……

家乐福带来的不仅是丰富的商品，还有更低的价格。1997年10月家乐福在天津开业，当时的天津市委战略办的研究人员曾专门撰文探究在“我国形成买方市场、一些商家抱怨生意难做之时”，家乐福门店生意为何异常火爆。根据这些研究人员的分析，“家乐福的商品与天津市的其他零售商场和超市相比，价格一般低10%-30%不等 , 特别是天津老百姓熟知的和消费量大的商品价格更低一些 ......”

在同一篇文章中，研究人员还提到“家乐福为了保证高质量的服务，他们每周都要给店员授课两次，讲解商品知识，交流和改进营销工作......许多消费者反映，宁愿多跑一些路, 也要去家乐福。”

体系化的营运标杆

家乐福中国不仅为中国的消费者解锁了全新的购物方式，也让中国的本土零售商看到了当时的最高的营运标准。

在这之后的十来年，本土零售商开始从家乐福学习，甚至是照抄门店布局，商品规划、商品陈列、定价和促销方式、顾客服务、门店员工管理等各项营运标准。

上面这些在今天看似已经落伍的培训文档，是一套标准化、可复制、可检核、能管控的门店运营体系，这套门店运营体系：

>以文字和图片记述；

>覆盖门店运营所有功能；

>涵盖业务流程和营运操作要点；

>适用于家乐福体系所有门店；

>被完整培训和执行。

其价值对于需要快速实现规模化复制的零售企业不言而喻。

大约十五年后，我的一位好友在永辉的流程管理部门整理和总结了永辉的生鲜营运标准，结合家乐福和沃尔玛等多家企业的管理体系，完善和推广了一整套符合永辉业务特点的《门店SOP体系》。这套SOP体系为永辉超市建立标准化的门店复制能力打下了坚实的基础。

自进入中国市场以来一直到家乐福的黄金十年，家乐福一直被称为“中国零售行业最好的商业培训学校”。家乐福门店管理层的综合能力也一直在业内备受推崇。这一方面得益于家乐福对店长高度授权的管理模式，更多是由于家乐福体系化的管理制度和良好的培训机制。

在接下来的十多年里，“家乐福”这个中国化的名字作为一个领先的零售品牌在中国市场上一路凯歌，开创了骄人业绩。

一路凯歌

在1995年到2007年的12年间，家乐福在中国市场一路凯歌。家乐福在此期间开设了112家门店，到2007年，家乐福中国销售收入近300亿元，在门店数量上远远甩开其他外资连锁零售商。

毫无疑问，中国高速成长的消费市场是家乐福在中国快速发展的根本原因。但也是家乐福中国两任总裁的顺势而为和早期管理团队的戮力同心共同造就了家乐福在中国的这黄金十年。

抓住机遇，迅速扩张

在中国大陆最初几家门店现象级的成功给家乐福带来了明星外企的光环，也增强了家乐福加快拓展的信心。家乐福在3年内在迅速在北京、上海、天津、深圳、重庆、武汉和东莞开出了12家门店。

为了保护本土商业企业，外经贸部在1999年6月颁布了《外商投资商业企业试点办法》，对外资在华经营商业企业的设立、试点地区、投资者条件、中国本土合资者条件、出资比例、经营方式、年限和程序都做出了明确的规定。

但准备迅速占领市场的家乐福并不准备遵守这些规则，家乐福中国的决策层和中国的地方政府默契地绕过了中央政府对于外资零售企业审批权限和持股比例的限制，家乐福在中国市场上一路高歌。

到2000年，家乐福已经在中国开设了26家门店，而严格遵守中国法规的的沃尔玛只开设了8家门店。

作为经历过那个时代的沃尔玛早期员工，我完全理解家乐福违规开店的苦衷：一方面，一家外资企业很难在当时的中国市场上分辨一个资信良好的企业和一家皮包公司，沃尔玛就曾经深受其害;另一方面，审批的流程过于冗长，这和零售商迅速达到经济规模的需求严重不符。

中央政府在2000年和2001年对家乐福发出禁令，即使是在收到禁令之后，施荣乐先生仍公开表示：“在中国市场，有30多个城市都是家乐福考虑的目标。在北京，今后家乐福还会开更多的店。“发表这番讲话的时候，施荣乐先生正在参加北京市政府组织的一次研讨会，而他作为唯一被邀请的外资企业代表，被安排做主题发言。

我们可以大胆地想象所谓“违规开店”不仅是地方官员为了招商引资所做的冒进行动，更大的可能是中央政府在早期主动选择了放任。

极具讽刺意味的是，时任经贸委贸易市场局局长的黄海指出：“最早提出制止家乐福违规行为的企业是包括法国零售商在内的一些外资企业。”用一句曲艺界的名言来说：“只有同行才是赤裸裸的仇恨!”

最终家乐福还是在2002年为自己的的舍命狂奔付出了代价，外经贸委要求家乐福在华的27家独资门店35%股权出让给中方企业，并在家乐福完成整改前不审批家乐福新的开店需求。

随着2004年中国政府放开对外资企业在商业零售企业的地域、股权和数量的限制，家乐福又进入了快速增长期。直到2007年施荣乐先生离任的时候，家乐福中国一直是中国外资零售企业门店和销售收入的第一名。

用今天互联网企业的语言，我们可以这样理解当时的情形：家乐福顺应消费者需求和地方政府政绩需要，把握机会迅速占据了当时中国的流量高地。

快速开店带来了领先的市场份额，为家乐福后来的渠道变现创造了条件;家乐福的先发优势也在中国的消费者中形成了“大型超市约等于家乐福”的心智模式。这也为家乐福后续攻城略地打下了稳定的基础。

家乐福的开店效率不仅体现在开店数量，还体现在开店质量上。原家乐福江苏区总经理万明治先生曾经对媒体说“在家乐福鼎盛的时候，单个门店销售额低于3亿元的店长都不好意思去开业绩会。”

事实上，家乐福早年的单店销售额也一直排在中国大型超市的前两名。第一名是晚一年进入大陆市场的台湾零售企业大润发。

灵活反应，贴近市场

家乐福良好的业绩很大程度上得益于家乐福的单店管理模式，与多数连锁零售商实行的商品、营运条线管理的模式不同，家乐福中国实行的是“门店营采合一”的模式。

在这种模式下，店长同时承担着维护者和统治者的双重职责：作为维护者，店长需要严格执行家乐福统一的营运标准。作为所辖门店的统治者，店长实际管理着门店的资产、商品、人力和财务：

家乐福的单店管理模式和早期优秀的店长无疑是家乐福的门店在中国这个地域差异大，竞争激烈和复杂的商业环境中脱颖而出的重要原因：

1.在营采合一的模式下，家乐福的门店可以根据所在市场和竞争环境灵活决策本店的商品结构、营销策略、订货和库存策略、竞争策略、人员编制和薪资。店长甚至可以做出门店整改和设备投资的决定。今天的流行语叫做“让听得见炮声的人来呼叫炮火”。这种基于店长、处长和课长对顾客一手信息的感知和判断作出决策的方式确保了家乐福更贴近本地顾客需求;

2.营采合一的模式也决定了家乐福的执行力更强，竞争应对更快。一方面，供应商成本、售价、费用、促销等各项权限都掌握在门店手中，供应商的配合程度更高;另一方面，营采合一的模式也使得处长和课长的指令无需任何复杂的沟通和传导机制，在门店得到及时完整的贯彻;

3.家乐福的门店拥有较大的自主权，也有利于在各地复杂的政商环境中维护公共关系。

提到家乐福的黄金十年，就必然要提到1993年就来到中国的家乐福中国区总裁施荣乐。这位在当时已有三十年家乐福工作经历的家乐福总裁有着丰富的零售经验。自1999年接任关汉伦成为家乐福中国区总裁后，施荣乐一直秉承着扩张和授权的政策。

施荣乐的另一个贡献就是强调商品和店长的本地化，他在采访中提到：“到中国就要做中国的企业，不光是不同的城市采取不同策略，甚至相同的城市不同地区也要采取不同的策略。”我的一位曾任职家乐福冠军超市(CHAMPION)店长的朋友曾经在接受媒体采访的时候说：“每次施荣乐在门店检查的时候，一般都会问某个商品分类里有没有地方品牌”。

施荣乐的策略被验证是有效的，2000年，我在担任沃尔玛采购期间参加了宝洁公司Wal-MartTeam在大连做的消费者调研，我和几位沃尔玛的采购同事在单向玻璃后面旁听了几轮的消费者访谈。调研公司给出的主要结论是：

1.从品牌角度，消费者对家乐福的描述是一个“本地的老农民“，而沃尔玛是一个“来自美国的年轻人“;

2.从商品角度，消费者认为家乐福的产品更贴近本地的消费习惯，特别需要强调的是，消费者认为家乐福在生鲜方面有着更强的优势，生鲜产品的品质更高、鲜度更高，价格更低;

3.消费者认为家乐福的促销更频繁，DM的价格更低，价格形象更好。

尽管从一个采购的专业角度，我可以保证沃尔玛的价格指数一定不会高于家乐福，但毋庸置疑的是，家乐福已经占领了消费者的心智模式。

除了消费者的心智，家乐福无疑还占领了供应商的心智。我相信今天沃尔玛的采购们一定不会遇到我们在当年的尴尬：

一方面，我们需要向大量的本土供应商说明“沃尔玛”三个字如何写，特别需要强调沃尔玛在全球是一间“比家乐福还大“的零售商，我们正在积极开拓中国的业务，而且，我们是一家全国连锁企业而不是一家深圳或者广东连锁，请派负责大客户的业务员或者销售总监来谈判，并给我们全国连锁的价格政策；

另一方面，我们还要不断和以某公司为首的部分Shanghai-based跨国企业去要求和家乐福一样的公平贸易条款，而对方的回复很可能是：家乐福量比较大。

商品开发能力

当时，家乐福在国内更多的大型城市具备先发优势，占据了有利的地形。除了沃尔玛的传统优势区域外，家乐福在很多城市的市场份额往往是最大的。这也决定了家乐福的商品团队拥有更大的Bargain Power。

家乐福也拥有着当时高标准的采购管理体系和顶尖的采购管理人员。这些采购也为家乐福整合了当时最好的供应商资源，凭借家乐福的先发优势和业务规模谈出了最苛刻的付款期、价格和费用条款。

在我的采购职业生涯期间，我听到供应商对家乐福采购的反馈是：经验丰富，受过良好的谈判训练；每次谈判都经过充分的数据准备，所有谈判要求都有理有据；完全掌控谈判节奏，对于谈判条件绝不做出让步。

当然，家乐福的采购也在业界有着出名的坏脾气。当年在各品牌KA团队里广泛流传的一个段子是：家乐福的总部谈判人员随时可能把谈判桌上的任何东西扔向谈判对手后转身离开。如果说有例外，我似乎记的宝洁公司Wal-Mart Team的某位同事说过，宝洁公司可以在和家乐福的谈判中受到额外的优待---谈判员不会在和宝洁的谈判过程中扔东西。

凭借规模优势和商品管理能力，家乐福顺利地把流量资源转变为对供应商的谈判优势。流量的稀缺性和供应商的恶性竞争给家乐福带来了大量的渠道费用收入。

除了总部的费用标准之外，各门店一般还会在总部谈判的基础上增加单店的额外收费。以我曾经负责的个人护理品类来说，某知名洗发水品牌供应商每年会向每个家乐福门店额外支付5万元的“货架费”以换取门店保证其商品能够整体陈列在一起，并保证其和宝洁产品一样大的陈列面位。

我完全能够理解品牌商和品牌商的销售团队在当时的情况下做出的决定。迅速扩张的门店规模使得家乐福获得了对供应商的谈判优势。家乐福几乎成了“Modern Trade“的代名词。在那个黄金时代，品牌商只有进入家乐福体系才算是搭上了现代渠道的高速列车，即使为此付出各种高额的代价也在所不惜。

但是似乎没有人思考过，一旦家乐福失去“市场份额最大”这个条件后，一切是否还会成立。

未完待续......

延伸阅读：

是非成败家乐福（中）

是非成败家乐福（下）

（文/联商特约专栏作者张新宇，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）