未来的五到十年，我认为是零售业发展的黄金时期。因为中国零售市场仍处于快速发展期，潜力很大，空间很大，所以，快速拓展、快速发展仍是我们未来几年的中心任务。

在业态拓展方面，华润苏果还需要再坚决一些，还需要不断完善与创新，业态改良完善与业态创新是相互结合的。除了苏果自身业态拓展外，从华润零售集团层面来说，还有华润堂、咖啡业务、药妆店等新业态，这些新业态进入江苏、安徽、湖北等市场，在与苏果后台能力的结合上是非常良好的。这些新业态的进入，对于支撑大卖场或未来的购物中心业态是一个非常好的业态组合策略。

日前，华润零售集团正式启动了电子商务业务，作为“十二五”规划中的一个重要方面，任务非常艰巨。这方面业务也需要苏果的全力配合，比如我们未来拿的物流地，在面积上可以适当大一点，由现在的第一方物流向未来同时兼营第三方物流发展。这也是对物流团队能力的一个挑战。华润集团董事长宋林也说过，物流建设和用地要与未来的批发业务结合在一起，包括将来与农超对接、农产品加工配送的配合。

提升精细化管理水平

我们要抓住发展机遇，加快战略的落地，除了要坚定信心外，还要有底气。底气来自于哪里？关键是要加强自身能力的建设、培育和提升。

精细化管理水平的提升是其中一个重要方面，举例来说，苏果在江苏、安徽区域占有非常高的市场份额，如何将规模优势和市场优势转化为效益优势和赢利能力，就是精细化管理水平的体现。目前，我们与标杆企业相比，仍存在一定差距。

哪些方面还需要精细化呢?

1. 业态标准，包括业态硬件的投入标准。

华润零售集团总部业态管理部已与苏果有些对接，召开标超研讨会，这些都是我们不断提升自身业态标准的重要管理手段。当然，业态标准涉及大卖场和其他业态，苏果应尽快与零售集团和其他区域形成一套相对统一和完善的标准。

2. 商品经营能力。

中国本土零售企业，包括华润万家和华润苏果，与国际零售企业最主要的差距仍是商品。以家乐福为例，虽然家乐福现在没有像刚进入中国市场时迅猛的发展势头，整体经营情况也不如以前，即便这样，它的商品经营能力还是比本土零售商高了不止一个层次，优势比较明显。所以，我们的商品经营管理的能力与水平要尽快赶上去，包括供应链的整合能力。除了外部要向标杆企业学习，内部弥补短板最简洁有效的方法，就是引进采购中高级管理人才，从跨国零售企业那里挖人，这是未来非常重要的工作。

3. 招商能力。

随着大卖场门店数的增加，苏果近年来招商管理水平也有了很大的进步。但在江苏、安徽区域的门店，百货招商还需要加强，加快提升竞争力，这也是非常重要的。因为，未来百货的规模会越来越大，必须依靠人才、能力、标准来促进百货招商能力的提升。

4. 毛利率。

加强企业的组织能力

零售业是个劳动密集型行业，所有业务能力的背后都是组织能力，如组织管控、组织文化、人才培养、管理流程等等。在下一轮改革中，苏果要将总部服务支持职能向下沉，这就是面对新的规模和形势，采取的新的管理模式，也是符合更大规模扩张的一种管控方式。

1. 管理思维决定管理潜质。

特别是中高层干部，除了手上的业务外，可能更要关注和考虑的是：如何考察人，选对人，带好人，给予业务开展提供什么样的资源配置，流程是否能够有效支持。以前是花60%的精力亲自跑项目，现在可能是30%，更多精力要考虑队伍怎么带、横向跨部门协调是否顺畅。就好比打仗一样，连长要冲锋在前，军长就要坐镇指挥。有的军长是从战士、排长、连长一步步升上来的，一下子转变思维不一定习惯，如果军长再亲自带兵打仗，就把连长的事情都干了。所以，思维的转变，决定了一个干部的管理潜质。

2. 要把变革看成一种常态。

提升组织效率和能力的另一个重要途径，就是变革。特别是企业发展太快，会面临很多挑战。管10个店与管100个店的流程肯定是不一样的，但由于发展过快，门店数迅速拓展到100家，而很多流程还停留在管10个店的层面上，矛盾必然会很突出。这时候，就需要不断反思、修改、完善我们的流程，实施变革。

集团开展“双十五总经理接待日”活动，就是考虑到管理跨度越来越大，高层领导可能不一定能了解到一线的情况和心声，通过这个形式，可以倾听员工们反映基层的一些问题，包括对流程的一些合理建议，从而得出需要采取什么样的变革。另外，大家一定要把变革看成一种常态，有了这种良好的心态，才能接受和应对新的变化、新的事物和新的流程。

3. 管理团队要带头执行规范。

零售业是劳动密集型行业，管理主要靠什么？靠流程制度，流程制度靠执行，执行的力度和效果主要靠高层团队。我认为，高层团队首先要自律，要带头执行规范和制度，要发挥楷模的力量，更要有钢铁般的意志。

4. 要充分利用好各种资源。

本文为华润零售集团CEO洪杰在苏果董事会上的讲话