“空降”的内因与外缘

“外来的和尚会念经”，常常被用于单位组织的“空降领导”身上，成为这类领导干部群体的一个较为真实的写照。上世纪九十年代中期以后，我国单位组织曾经掀起过一阵高薪引进空降领导的热潮。但经过一阵喧嚣，尘埃落定后，在人力资源行业出现了一种“空降领导无用”的说法，而社会对此现象的整体评价是“单位组织用人回归理性”。 

使单位组织对空降领导由一种崇敬的心理迅速转变到妖魔化的心理状态的原因是相当复杂的，这其中分为内、外两种。外因主要在于我国迅速形成的劳动力市场尚未规范，这个市场中的信息还很不完善。所以，单位组织可能因市场信息扭曲而聘用到不符合自身要求的人员。内因主要是因为我国单位组织整体处于成长阶段甚至幼年阶段，单位组织辨识自己有效需求的能力偏弱，根本无法抽象出自己的有效诉求。这样，能力弱小的单位组织又身处不规范的劳动力市场，对空降领导使用不当造成自己的损失是很正常的事情。

空降领导的优势不仅在于他具有念好经的本领，而且他既有的资源网络对于单位组织来说还能成为一种拿来即用的高效投资。你对环境适应地再好，如果不具备提升业绩的能力，最后的结果还是“阵亡”。

用好“空降领导”关键

1、单位组织要想用好“空降领导”，要注意处理好自行“制造”人才和“外购”人才之间的矛盾，合理评估所有“空降领导”需要的成本和可能会给单位组织带来的收益。在成本方面需要考虑的并非仅仅是引进人才所需要支付的经济成本，还需要考虑到引进人才可能会对组织内部人的工作动机产生的潜在不利影响，尤其需要关注因为内部人的职业空间发展受阻或感到本人在组织中的地位受到威胁等而对外来者产生的不接受或不信任感，这种状况会导致“空降领导”在实际工作中得不到“老人儿”们的配合，甚至会出现故意给“空降领导”设置工作障碍的情况，在这种情况下，个人能力再强的“空降领导”往往也很难发挥作用，因为在单位组织的管理过程中，绝大部分工作都不可能是“一个人在战斗”，而是需要团队的整体力量。

2、单位组织在确定了需要使用“空降领导”的情况下，必须满足以下两点要求：首先是要选择正确的人，在这方面需要强调的最重要的一个方面是，单位组织在确保“空降领导”候选人的工作知识、技能、能力和经验与单位组织的岗位需求匹配的情况下，还需要确保候选人的文化和价值观以及相应的工作风格能够与组织的文化和氛围相匹配，因为后一个方面的因素往往是决定“空降领导”能否很快融入组织文化以及被组织内部人接受的最为重要的因素之一。其次是单位组织必须对“空降领导”的作用有一个清晰的认识，充分理解“空降领导”进入单位组织尤其是在进入组织的初期阶段可能遭遇的种种不利因素，通过创造各种有利条件，帮助“空降领导”尽快融入单位的文化，减少变革的阻力，尤其是帮助他们尽快被组织现有的“内部人”所接受，从而为组织做出贡献。

“空降领导”如何“定位”

从现实单位组织讲，一般老板基本都是从功利角度评判人的价值，在空降后的整个过程，作为单位组织的“空降领导”如何使自己逃离砧板，不要成为被任意宰割的“羔羊”，还需要实践与历练。

1.不急于求成，增强信任

似乎每个人来到一家新的单位组织，不仅想干，更想尽快干出点名堂来，空降领导也是如此，但往往不能遂愿，原因就在急于求成上。如果“空降领导”强行将自己的想法或者书上写的成功经验生搬硬套放在自己不了解的领域、单位组织和地区，那么这种不“知彼”势必会带来较多的不确定性或风险。

空降领导在对单位组织做了一个定位之后，不要马上就施展你的雄心抱负，进行大刀阔斧的改革，因为你还没有让你的兵建立起对你的信任，在这个阶段，多听少说，一定要诚恳地对待每一个人，让排斥变成一种配合。多一点欣赏，少一点挑剔；多一点尊重与鼓励，少一点批评与指责，以赢得信任和支持。

不妨将目光焦点分为大、中、小三块。“大”是了解整个行业的趋势和特性，空降领导了解市场时一定要站在你现在单位组织的位置去了解，在对整体市场把握的情况下，才能制定成功的营销战略和战术。“中”则指单位的定位和发展策略，“小”是指整个团队的运作流程和工作方式。可以利用下班时间，把所有的资料都翻出来看，包括过去做了哪些决策，连续几年的营收表现，还有人事、绩效制度，了解越透彻，越容易思索下一步策略与人事的布局。

空降领导慢一点并不可怕，真正可怕的是做出错误的决策，使管理处于失去“平衡”的状态。一旦失去平衡，你将会失去下属的信任和尊敬，也会丧失老板的信心，从而丧失行动能力。

2.不指责埋怨，高效沟通

高效沟通不但是弥补制度和流程缺陷的方式，也是减少工作摩擦和提高工作效率的很好方式，而且这也是快速让大家把“空降领导”当成自己人的法宝。所以，空降领导与老板及单位组织各层次职工有效地沟通极为关键。特别是在新制度、新的管理方法实施之前，一定要充分地与相关职工进行深层次的沟通，一定要让单位组织相关职工真正认同你是在为单位组织和职工的共同和长远利益做这些事情。　　

1）、把沟通作为汇报方式。平常要定时用书面或口头的形式，向老板沟通目前的情况，你正在开展的工作进度，以及下一步的工作方案等，但是切忌不要过多地对单位批评和对下属以及其他部门的指责和批评，少谈问题和困难，多提解决和建议方案。

2）、把沟通作为交际手法。不但工作场合的沟通是必要的，私下的沟通也非常关键。在下班的时候沟通，大家一般能够放开，能够畅所欲言。另外，空降领导还要多用激励手段，比如有的职工进步了，有的职工有了好的建议等，一定要多在公开场所进行表扬。

3）、把沟通作为工作方法。对于职工和其他部门在工作上的失误和前期的不配合，可以采取主动沟通的方式，不可一味地指责、批评，通过沟通发现症结，并和职工商讨工作改进的方式。不要等到被单位组织和老板逼到“兔死狗烹”之后，才幡然醒悟，而此时已晚，因为快落到被“扫地出门”的伤感结局了。

不成任宰羔羊，能力立身

空降领导存在一些能力的欠缺不足为奇，但是如果他自己不愿正视，不能通过有效手段来弥补不足，问题就真的严重了。空降后在单位组织中适度把握场合，该以“利器”出击时就不要顾虑重重，而更多时候则要保持低调，不要过于张扬，要以业绩说话，树立威信。空降领导审时度势是必须的，先让一部分人认为你是自己人，然后争取让更多的人认为你是自己人。还需要搞清楚哪些权利是由你掌握的？哪些权利只能是由老板自己控制的。正确认识到自己的不足，争取老板更多的支持，来弥补这些不足。

空降领导先放弃过去成功的经验，从系统的角度，小处着手，步步切入，以点带面地进行工作．千万不要眉毛胡子一把抓，这样不会有任何的成绩。需要确定一个点将局面打开，让别人看到你来之后所产生的成效，同时需要注意的是，在实施某一项目时，多听取单位其它人员的建议，不要经常自己下决断，群体决策的结果在实际操作时不会产生更多的阻碍．等大家逐步认可你以后，大家就由最初对你的排斥、怀疑变成支持和理解。

此外，要规划未来，进退适时，在该退出的时候要激流勇退。人的性格不同，单位组织的发展阶段不同，需要的人才也是不一样的，创业、守业需要不同的干将，空降领导要明白自己周边的环境，做到进退适时。

当大多数职工能够支持你的工作的时候，同时自己具备了学习能力和创新能力，熟悉了实际情况并弥补了自身“短板”，以有用和有效的能力为单位组织服务以后，你就不会成为任人宰割的“羔羊”，立身就相对安全了。