经济发展方式转变下的连锁业转型
2011年02月16日
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中共中央关于“十二五规划”的指导思想明确提出了我国要实现经济发展方式的转变，这种转变将涉及到国民经济的各个部门与各行各业，对中国现代流通业的代表连锁业来说，这种转变已经开始实实在在进行着了。
一、家电连锁业率先开始零售业经营方式与盈利模式的转变
在2009年的第十一届中国连锁业大会零售领袖峰会上，进行了关于中国零售业经营方式与盈利模式的讨论，这一讨论在今天看来其积极的导向意义是深远的，因为它从一个行业本身的发展上提出了健康发展的思路与前景。对当时参加这一场讨论的家电连锁业领袖来说，他们企业的改变要快于其他的连锁业态，今天我们已经看到连锁业销售排行前列的家电连锁业率先进行了经营方式与盈利模式的转型。
2009年11月14日在上海具有家电业态变革历史意义的国美旗下的永乐漕宝路“新活馆”在申城西区“老店新开”，永乐“新活馆”在经营方式的转型体现在两个方面，第一，商场中的商品展示方式由过去的品牌商展示改为按商品的品类展示，展示方式的改变表示永乐要“回归商业的本质”——自主经营了。在目前中国家电连锁店中商品的展示形式是，厂家或代理商以品牌设立专柜、以系列产品进行商品展示，这种展示方式实际上是商场把销售终端的主导权交给了品牌商。永乐“新活馆”的展示方式转向了以连锁商为主导的品类展示，就意味着零售商开始重新主导和直接掌控销售终端了；第二，商场中的销售人员都使用了自己的营业员，回归商业本质的销售终端的控制必须是企业自己的经营管理人员，这样才能使零售业的自主经营真正落地！以上两种具体的经营方式的转型实际意义就是零售业在开始承担经营风险的同时获得了自主经营的权利和能力，并进而可以打造零售业自己的核心经营能力和核心的竞争力，企业才可以实行可持续的发展。
2009年12月26日苏宁ELITEE精品电器店位于深圳人民大道国贸中心金光华广场也老店“新开”，除了与永乐上海的“新活馆”一样实行了展示方式与销售人员的两个转变外，笔者经过实地考察认为苏宁深圳金光华店的重新开张体现出苏宁在经营方式转型和业态创新上做得更实、更坚决，更有战略性，可从以下几个方面加以概括：1、目标顾客与业态定位明确；2、商店布局合理功能流畅体现了顾客购物体验需求的设计思想；3、企业组织体制的变革，实施转型的门店用一个新的公司来进行统一管理；4、把一个商店转型和变革试验作为公司总战略中的“特区经验”，因为是试验，苏宁总部没有对该店做具体的销售考核，希望先做出个模板，然后在总结经验的基础上大规模复制推广，体现了改革允许失败的大气度；5、苏宁深圳金光华店的转型除了是为了进入香港作准备，更是为了苏宁走向国际市场作准备。中国是家电产品的制造业大国，理应成为国际市场上家电零售商的大国，苏宁的转型也肩负着中国零售业走向世界的重任!6、总部还专门设立了“苏宁大学”，前期的主要功能就是大规模地培养自己的一线销售人员。
苏宁、国美这种领跑中国零售业变革的行动一定会在下一个五年计划中掀起整个中国零售业创新变革的浪潮。
二、连锁超市突破核心品类商品经营瓶颈，打造核心竞争力
在中国连锁超市的发展中最难经营的是生鲜食品，而超市的生鲜食品是体现经营能力高低的核心品类，为了突破这一商品经营上的瓶颈，超市企业进行了苦苦的探索和实验，2006年中国的超市在永辉、家家悦等超市公司自主经营生鲜食品成功业绩与经验的学习感召之下全面转向生鲜食品的自主经营，几年来已经取得了很大的成功，目前中国连锁超市中最早开展果菜自主经营直接对接农民的超市企业群，中国超市联合采购交易联席会议的71家会员企业已成为当地市场上蔬菜销售的主要渠道，而平均菜价都要比当地的农贸市场低10%左右，同时由于是直接对农民，超市将蔬菜压缩流通环节节省的费用在价格上反馈给了消费者，消费者满意了，企业的竞争力也提高了。生鲜食品不再是超市经营中的亏损和吸引顾客流量的品类，而成为盈利的品类已为超市行业的共识。正是有了中国超市这种“菜采田头”的伟大实践，2008年国家商务部、农业部等部门开始实施“农超对接”的国家工程，将超市企业的采购方式的自主经营行为转变为国家的生鲜农产品流通的改革支持政策。
目前中国超市在生鲜食品自主经营方式上的探索已发展到新的阶段，主要体现在：
1、“农超对接”的基地建设上了新的台阶开始向“订单”农业的方向发展，在农产品主产区进行基地的产品储存成为亮点；
2、对生鲜农产品这一核心品类商品中的核心品种开始实施多基地的按季节继起性的国内外采购与营销；
3、全面改革生鲜食品经营管理的企业组织架构体系与考核体系；
4、优选基地、优选品种、优选经营管理人员；
5、建立超市公司内部农产品直采基地、采购中心与超市门店的货源与销售管理监控信息系统；
6、从注重数量价格向注重品质、口味、安全与健康发展；
7、生鲜食品的自主经营和基地建设的成功经验向小型超市、社区店和便利店嫁接发展；
8、从供应链管理着手超市公司开始大规模发展集加工、配送、配销等协同功能的生鲜食品加工配送中心；
9、开始研究生鲜食品销售的“卖手”文化与艺术这种根植于中国传统文化中的商业精华，从重采购（买手）到重销售（卖手）的转变预示着中国超市正在将生鲜食品的经营上升到从采购方式的转变到营销方式的转变，上升到打造企业核心竞争力的战略高度。
刚刚闭幕的2010年中国超市生鲜食品经营模式研讨会着重研讨了生鲜食品经营的新动向，对亚洲超市生鲜食品日式化的发展趋势有了积极的认识，为适应人类膳食结构的安全健康的需求与80后组建家庭带来的家务劳动变化的新特点，超市生鲜食品经营要大力发展加工型的便利性食品重点是便利性菜肴，其要求是，“低盐、低糖、低油、低脂、包装适量”。尽早对接中国超市生鲜食品下一代的生产基地是超市企业生鲜食品经营的方向与社会责任。具有生鲜食品经营核心竞争力的中国超市公司如福建永辉、山东家家悦已经在自己领先的市场范围内取得了对外资超市公司的竞争优势，相信会有更多的超市在形成生鲜食品经营核心竞争力基础上增强与外资超市公司的竞争实力。一条被实践证明的真理是，“生鲜是超市竞争的利器”！
三、百货连锁增强自主经营品牌力度，改变招商联营的物业管理方式
中国零售业中百货商店的经营方式普遍地实行了物业化的管理模式即“招商联营扣点”，这种方式大大地弱化了零售业自身的经营能力，百货店经营方式不转型将会对整个中国零售业的健康发展产生不利的重大影响，因为在中国扩大内需的基本国策下作为最主力业态之一的百货店将无法承担提高人民消费水平的社会责任。在今天我们已经看到当百货连锁必须实行跨区域发展时，百货连锁店就不可能完全只占有城市最佳的商业地理位置，品牌商也不可能按照最佳的商业地理位置给予同一的配合与满足百货店的招商条件时，百货连锁店的发展必须走上增强自主经营品牌的道路。这种选择不但是多店铺跨区域连锁经营发展的选择，同时也是商业业态之间的竞争压力之下的选择，因为购物中心的发展要快于百货商店的发展，百货商店未来发展的最大市场空间在购物中心里面，由于购物中心大跨度的区域发展使得百货连锁店发展必须要能跟上这种快节奏。另外，大型超市的百货化发展将在大众百货的经营上与百货商店展开正面的竞争。
我们欣喜地看到百货商店的自主经营已经取得了实质性的进展，万达广场旗下的万千百货开始推行的“买手制”就是最为典型的案例，“买手制”看似是在百货店经营中启用资深的、懂得市场行情的采购专家，俗称买手，根据他们对国际潮流、本城消费习惯的销售预估，自行订货购买，但它的实质是百货店自主经营承担市场风险提高经营能力重大的经营方式“回归”与转型。万千百货如能坚持下去不断完善“买手制”一定能成为中国最大规模的百货连锁店（之所以有可能成为中国最大的百货连锁店是因为企业实行了商业地产开发与百货连锁经营的双轮驱动的发展战略）。
中国零售业中上市数量最多的是百货公司，而这些百货公司以国有企业为多，这些上市的国有百货公司几乎一面倒的采用了“联营方式”，现在这些公司也开始了经营方式的转型。上海百联股份（600631）五年里要实现的转型目标是，30%销售的品牌要实行自主经营。自主经营的内容包括：品牌经销制、品牌代理制、贴牌制（OEM）和开发自有品牌制（PB）。百联股份之所以可以推行自主经营方式的转型，一个重要的前提就是实行严格的、统一的总部招商采购制，排除一切责难，坚决打掉所谓个性化、地区化特点的小团体利益，以提高总部招商采购中心的能力为抓手实施自主经营的转型。
改革开放以来一大批新型的百货公司发展了起来，他们在自主经营方式上的探索更为的积极与勤奋。北京翠微百货实行按商场、按品类逐步地有计划地实施自主经营，如超市商场实行多店铺的统一经营与完全的自主采购。在化妆品与服装品类中选择一些品牌实行买断式的经销制。与一些厂家共同开发翠微专一销售渠道的联合品牌，为翠微自主开发品牌积累经验等。深圳天虹百货（002419）是一家新上市的百货公司，他们正在实行商场内边厅的招商品牌化经营与中央区自主品牌化经营的集合方式创新。对百货店来说由于品牌商的商场内专卖厅的设置需求，排斥了中央区设置专卖厅的可能性，这就使得中央区的百货店的自主经营显得意义非凡，如果这一块自主经营取得了突破，百货店经营将取得品牌招商收益与自主经营能力提高的双丰收。
四、实体零售商拓展网上零售市场，开辟服务的新领域
在互联网时代实体零售商有无作为？实体零售商是否要进入网络零售市场？在2009年到2010年短短的一年里中国连锁业百强企业开设网上商店的就达到了31家，比2008年的7家整整增加了4.42，进军网络零售市场已经成为中国连锁业的共识，这显示出整个中国连锁行业对新零售方式运用的强烈的进取精神，即将连锁业发展成在新技术条件下实体零售业务与网络零售业务相互融合共同发展的新型的连锁业。
苏宁与国美都在投巨资于网络零售业务，并在网络零售公司的投资与激励机制、网上零售与网下配送的实体店结合方面进行着积极的探索。力争在不短的时间内成为国内销售居前的家电产品网上销售公司，并成为连锁公司新的业务增长点。在超市行业中企业的网上销售商品呈不断上升的趋势，上海城市超市（Cityshop）开设的网上商店开始了富有开创性的“卖菜”业务，取得了突破性的进展。哈尔滨中央红将企业自主开发的有机食品以哈尔信专卖店与网上商店的结合形式成功地打入了首都北京的高端市场，发展了一大批使零售店可持续增长的支撑型消费者会员顾客。在便利店行业东莞美宜佳便利店利用遍布广东13个城市2000多家实体店的网络资源，率先与网络销售巨头淘宝网实行对接成为其网下服务零售商，进而发展目录销售，运用电话销售与网络销售的结合开设网上商城使便利店成为离消费者距离最近购物最便利的“身边的购物广场”，并积极地开发自有品牌商品利用身处“世界工厂”有利条件，建立起“世界工厂”质优价廉的商品直接进入国内销售的新渠道。
可以预计在未来的五年里，中国实体零售商开发网络零售市场的速度会大大加快，并在网络零售业务的价格机制形成与盈利模式上创造出全新的“中国模式”，并进而加快中国零售业迈向现代零售业的步伐，为世界零售业的新发展做出贡献！
五、区域超市连锁商进军商业地产，发展购物中心商业新形态
中国的连锁业是在与国际连锁业巨头的竞争中发展的，近几年来国际连锁超市的巨头纷纷改变在中国市场的发展战略，在发展上进军商业地产，在业态上发展能够组合整个零售业态的购物中心。对处于弱势的中国超市来说前期的竞争策略是“地区领先多业态发展”，完成了在一个区域市场里的从小超市、中型超市和大型超市的发展历程，取得了阶段性的领先优势，但如果我们不能适时地转变发展战略进军商业地产和发展购物中心，那么“多业态发展”的战略实施是不完整的，一旦外资购物中心的进入就会使我们以前形成的领先优势大打折扣。购物中心不是零售业未来的主力业态，而是未来零售业主要的商业组织形态但必须成为“多业态发展”战略最看得清楚的“业态”。对中国区域领先的超市公司来说要积极地发展购物中心商业形态，而发展的最好形式就是同步实施购物中心商业地产的开发。步步高（002251）在湖南湘潭开设的首家湖南最大的“步步高购物广场”表现出区域超市连锁商发展战略的转变，这一转变是具有远大的市场眼光的。
区域超市连锁商为什么要进军商业地产？步步高转变的发展战略告诉我们：
1、未来的商业竞争会进入到资产与资本的竞争，通过商业地产的投资开发会迅速地增强超市连锁商的资本实力；
2、中国的超市连锁商资产与资本积累的方式极少，必须抓住时间不多的商业地产发展良机（全世界可能只有中国了！）进行资产与资本的积累，未来几年将是商业地产大幅度增值的黄金时期，因为扩大内需已成为国家战略，消费增长必然带来零售业的持续增长和商业地产资源的稀缺；
3、中国的超市连锁商融资渠道少，随着国家一系列管理工商关系的措施出台，使用供货商的商品结算资金来发展的“类金融”活动将受到很大的制约，发展商业地产就等于有了向银行进行抵押贷款的资产；
4、随着中国经济的不断发展，商铺租金的上升幅度会大大快于超市连锁商经营业绩的增长幅度，店铺租金的上升将大大增加经营的成本，这种成本压力会影响超市连锁商的可持续经营。开发商业地产就等于超市连锁商有了平衡与调控经营成本与利润的手段，为可持续经营进行了资本实力上的准备。
区域的超市连锁商进军商业地产必须要量力而行，必须要在资金链的供应上保证主营业务的正常经营。而在购物中心的发展上一定要根据当地的市场条件科学地选择购物中心的规模、类型和组合形态。
六、连锁业将新技术的创造运用提升到企业发展的战略层面
作为传统产业的零售业与其他的传统产业相比之所以能保持青春的活力发展成现代的零售业，除了在企业组织和经营方式上创造了连锁经营的方式形成了连锁化的企业组织外，一个重要的原因是不断地创新和引进新的科学技术，零售业是唯一一个在传统产业中密集地使用高科技的产业。目前中国的连锁企业出现了前所未有的引进运用先进技术的局面，他们深知当中国国内零售市场呈现竞争国际化时，连锁企业不但要依靠资本的实力还要依靠技术的实力，必须把新技术的创造与运用提升到企业发展的战略层面高度。他们已清醒地认识到当今的中国不缺先进技术，缺的是企业的决策者不能认识到先进技术的价值，缺的是能将先进技术在企业得到推广与运用的层级化的人才，培养技术人才是关键。如果说，将连锁企业核心的管理技术简单地归纳为商品经营管理技术、物流配送技术和信息技术的话，那么我们已经看到这些技术正在加速度地得到推广与运用：
1、在商品经营管理技术上中国的连锁企业在生鲜农产品与农户直接对接的基地采购上取得了突破，目前正在另外三个方面进行突破，第一，在内外贸对接上直接向出口加工企业采购，跟单采购的频率已大幅度提高，并尝试进行贴牌（OEM）采购，我们预计在第“十二五”计划的五年内将有一大批连锁企业开始大规模地进行自有品牌商品（PB）的开发；第二，商品经营管理技术已经将供应链管理的思想与方法纳入其中，从商品的整个供应链的不同环节来进行商品管理业务流程的优化；第三，在商品的品类管理上中国的连锁企业已经经过了知识的普及期，开始进入品类管理技术如何在企业落地实施的阶段。品类管理技术在中国连锁企业中的运用将引发一场企业组织架构和业务流程改变的革命。
2、在物流配送技术的运用上中国的超市连锁企业最为普及，由于超市大幅度地提高生鲜食品自营的比重，生鲜食品的加工配送中心的建设与相关技术显得尤为的重要。目前中国具有一定规模的超市企业都在投资建设生鲜食品加工配送中心，由此引来了全国性销售终端企业的食品冷链建设的高潮，这一建设将大大提高超市企业生鲜食品流通的效率与收益，对消费者来说也是一个食品安全的福音。作为零售业的新军网络零售商正在把大部分新的投资用在了全国性物流配送体系的基础设施的建设上，所使用的设备与技术都是世界一流的，可能在中国的零售业中出现会这样一种状况，一流的物流设施与技术首先运用在网络零售商身上，因为他们的技术嗅觉最灵敏，他们具有良好的风险投资渠道，舍得用钱卖技术！
3、在信息技术的运用上中国的连锁企业正面临着管理中的阵痛，正处在进行信息系统替换与提升抉择的前夜。他们的体会是，第一，信息技术是连锁企业的核心技术，作为核心技术企业本身必须主导与参与其中而不能放任软件公司独立设计或一卖了之；第二，信息系统必须随着企业业务的变化而不断地提升，对信息系统的提升要求是连锁企业提出的，它是反映连锁企业主导性运用信息技术的方面，不能全往软件公司身上推；第三，信息系统的提升是企业管理中的常态，必须培养连锁企业自身的信息管理人员与开发人员，他们不是代替软件公司的功能，而是主导与参与信息系统的提升。
世界上有两种培养连锁企业信息管理人员的方法，一种如沃尔玛从企业现有管理人员中抽调人员送去培训软件开发技术，一种是日本某公司招收软件专业的大学毕业生送到企业一线的各个环节去工作，进而提高他们对信息系统在一线各环节业务运用的合适度、改进度，激发他们的实际创造力。相信连锁企业下一步将把核心技术的提升转移到信息技术的运用和信息系统的提升上来。中国的商业软件开发公司是与中国的连锁企业一起成长起来的，当连锁企业抉择之时，你们是否改变不但关系到中国连锁企业未来的命运，也关系到你们自身的命运，因为由于竞争环境的不断变化，过去运用的营销手段和方法会过时，连锁企业要的是真正的，适合自己的核心技术，作为核心技术不可能只在办公室里设计，必须深究到企业业务流程的各个环节，由此才能进步，中国连锁企业的核心技术当然应有中国人自己来设计创造！
（作者：顾国建）
一、家电连锁业率先开始零售业经营方式与盈利模式的转变
在2009年的第十一届中国连锁业大会零售领袖峰会上，进行了关于中国零售业经营方式与盈利模式的讨论，这一讨论在今天看来其积极的导向意义是深远的，因为它从一个行业本身的发展上提出了健康发展的思路与前景。对当时参加这一场讨论的家电连锁业领袖来说，他们企业的改变要快于其他的连锁业态，今天我们已经看到连锁业销售排行前列的家电连锁业率先进行了经营方式与盈利模式的转型。
2009年11月14日在上海具有家电业态变革历史意义的国美旗下的永乐漕宝路“新活馆”在申城西区“老店新开”，永乐“新活馆”在经营方式的转型体现在两个方面，第一，商场中的商品展示方式由过去的品牌商展示改为按商品的品类展示，展示方式的改变表示永乐要“回归商业的本质”——自主经营了。在目前中国家电连锁店中商品的展示形式是，厂家或代理商以品牌设立专柜、以系列产品进行商品展示，这种展示方式实际上是商场把销售终端的主导权交给了品牌商。永乐“新活馆”的展示方式转向了以连锁商为主导的品类展示，就意味着零售商开始重新主导和直接掌控销售终端了；第二，商场中的销售人员都使用了自己的营业员，回归商业本质的销售终端的控制必须是企业自己的经营管理人员，这样才能使零售业的自主经营真正落地！以上两种具体的经营方式的转型实际意义就是零售业在开始承担经营风险的同时获得了自主经营的权利和能力，并进而可以打造零售业自己的核心经营能力和核心的竞争力，企业才可以实行可持续的发展。
2009年12月26日苏宁ELITEE精品电器店位于深圳人民大道国贸中心金光华广场也老店“新开”，除了与永乐上海的“新活馆”一样实行了展示方式与销售人员的两个转变外，笔者经过实地考察认为苏宁深圳金光华店的重新开张体现出苏宁在经营方式转型和业态创新上做得更实、更坚决，更有战略性，可从以下几个方面加以概括：1、目标顾客与业态定位明确；2、商店布局合理功能流畅体现了顾客购物体验需求的设计思想；3、企业组织体制的变革，实施转型的门店用一个新的公司来进行统一管理；4、把一个商店转型和变革试验作为公司总战略中的“特区经验”，因为是试验，苏宁总部没有对该店做具体的销售考核，希望先做出个模板，然后在总结经验的基础上大规模复制推广，体现了改革允许失败的大气度；5、苏宁深圳金光华店的转型除了是为了进入香港作准备，更是为了苏宁走向国际市场作准备。中国是家电产品的制造业大国，理应成为国际市场上家电零售商的大国，苏宁的转型也肩负着中国零售业走向世界的重任!6、总部还专门设立了“苏宁大学”，前期的主要功能就是大规模地培养自己的一线销售人员。
苏宁、国美这种领跑中国零售业变革的行动一定会在下一个五年计划中掀起整个中国零售业创新变革的浪潮。
二、连锁超市突破核心品类商品经营瓶颈，打造核心竞争力
在中国连锁超市的发展中最难经营的是生鲜食品，而超市的生鲜食品是体现经营能力高低的核心品类，为了突破这一商品经营上的瓶颈，超市企业进行了苦苦的探索和实验，2006年中国的超市在永辉、家家悦等超市公司自主经营生鲜食品成功业绩与经验的学习感召之下全面转向生鲜食品的自主经营，几年来已经取得了很大的成功，目前中国连锁超市中最早开展果菜自主经营直接对接农民的超市企业群，中国超市联合采购交易联席会议的71家会员企业已成为当地市场上蔬菜销售的主要渠道，而平均菜价都要比当地的农贸市场低10%左右，同时由于是直接对农民，超市将蔬菜压缩流通环节节省的费用在价格上反馈给了消费者，消费者满意了，企业的竞争力也提高了。生鲜食品不再是超市经营中的亏损和吸引顾客流量的品类，而成为盈利的品类已为超市行业的共识。正是有了中国超市这种“菜采田头”的伟大实践，2008年国家商务部、农业部等部门开始实施“农超对接”的国家工程，将超市企业的采购方式的自主经营行为转变为国家的生鲜农产品流通的改革支持政策。
目前中国超市在生鲜食品自主经营方式上的探索已发展到新的阶段，主要体现在：
1、“农超对接”的基地建设上了新的台阶开始向“订单”农业的方向发展，在农产品主产区进行基地的产品储存成为亮点；
2、对生鲜农产品这一核心品类商品中的核心品种开始实施多基地的按季节继起性的国内外采购与营销；
3、全面改革生鲜食品经营管理的企业组织架构体系与考核体系；
4、优选基地、优选品种、优选经营管理人员；
5、建立超市公司内部农产品直采基地、采购中心与超市门店的货源与销售管理监控信息系统；
6、从注重数量价格向注重品质、口味、安全与健康发展；
7、生鲜食品的自主经营和基地建设的成功经验向小型超市、社区店和便利店嫁接发展；
8、从供应链管理着手超市公司开始大规模发展集加工、配送、配销等协同功能的生鲜食品加工配送中心；
9、开始研究生鲜食品销售的“卖手”文化与艺术这种根植于中国传统文化中的商业精华，从重采购（买手）到重销售（卖手）的转变预示着中国超市正在将生鲜食品的经营上升到从采购方式的转变到营销方式的转变，上升到打造企业核心竞争力的战略高度。
刚刚闭幕的2010年中国超市生鲜食品经营模式研讨会着重研讨了生鲜食品经营的新动向，对亚洲超市生鲜食品日式化的发展趋势有了积极的认识，为适应人类膳食结构的安全健康的需求与80后组建家庭带来的家务劳动变化的新特点，超市生鲜食品经营要大力发展加工型的便利性食品重点是便利性菜肴，其要求是，“低盐、低糖、低油、低脂、包装适量”。尽早对接中国超市生鲜食品下一代的生产基地是超市企业生鲜食品经营的方向与社会责任。具有生鲜食品经营核心竞争力的中国超市公司如福建永辉、山东家家悦已经在自己领先的市场范围内取得了对外资超市公司的竞争优势，相信会有更多的超市在形成生鲜食品经营核心竞争力基础上增强与外资超市公司的竞争实力。一条被实践证明的真理是，“生鲜是超市竞争的利器”！
三、百货连锁增强自主经营品牌力度，改变招商联营的物业管理方式
中国零售业中百货商店的经营方式普遍地实行了物业化的管理模式即“招商联营扣点”，这种方式大大地弱化了零售业自身的经营能力，百货店经营方式不转型将会对整个中国零售业的健康发展产生不利的重大影响，因为在中国扩大内需的基本国策下作为最主力业态之一的百货店将无法承担提高人民消费水平的社会责任。在今天我们已经看到当百货连锁必须实行跨区域发展时，百货连锁店就不可能完全只占有城市最佳的商业地理位置，品牌商也不可能按照最佳的商业地理位置给予同一的配合与满足百货店的招商条件时，百货连锁店的发展必须走上增强自主经营品牌的道路。这种选择不但是多店铺跨区域连锁经营发展的选择，同时也是商业业态之间的竞争压力之下的选择，因为购物中心的发展要快于百货商店的发展，百货商店未来发展的最大市场空间在购物中心里面，由于购物中心大跨度的区域发展使得百货连锁店发展必须要能跟上这种快节奏。另外，大型超市的百货化发展将在大众百货的经营上与百货商店展开正面的竞争。
我们欣喜地看到百货商店的自主经营已经取得了实质性的进展，万达广场旗下的万千百货开始推行的“买手制”就是最为典型的案例，“买手制”看似是在百货店经营中启用资深的、懂得市场行情的采购专家，俗称买手，根据他们对国际潮流、本城消费习惯的销售预估，自行订货购买，但它的实质是百货店自主经营承担市场风险提高经营能力重大的经营方式“回归”与转型。万千百货如能坚持下去不断完善“买手制”一定能成为中国最大规模的百货连锁店（之所以有可能成为中国最大的百货连锁店是因为企业实行了商业地产开发与百货连锁经营的双轮驱动的发展战略）。
中国零售业中上市数量最多的是百货公司，而这些百货公司以国有企业为多，这些上市的国有百货公司几乎一面倒的采用了“联营方式”，现在这些公司也开始了经营方式的转型。上海百联股份（600631）五年里要实现的转型目标是，30%销售的品牌要实行自主经营。自主经营的内容包括：品牌经销制、品牌代理制、贴牌制（OEM）和开发自有品牌制（PB）。百联股份之所以可以推行自主经营方式的转型，一个重要的前提就是实行严格的、统一的总部招商采购制，排除一切责难，坚决打掉所谓个性化、地区化特点的小团体利益，以提高总部招商采购中心的能力为抓手实施自主经营的转型。
改革开放以来一大批新型的百货公司发展了起来，他们在自主经营方式上的探索更为的积极与勤奋。北京翠微百货实行按商场、按品类逐步地有计划地实施自主经营，如超市商场实行多店铺的统一经营与完全的自主采购。在化妆品与服装品类中选择一些品牌实行买断式的经销制。与一些厂家共同开发翠微专一销售渠道的联合品牌，为翠微自主开发品牌积累经验等。深圳天虹百货（002419）是一家新上市的百货公司，他们正在实行商场内边厅的招商品牌化经营与中央区自主品牌化经营的集合方式创新。对百货店来说由于品牌商的商场内专卖厅的设置需求，排斥了中央区设置专卖厅的可能性，这就使得中央区的百货店的自主经营显得意义非凡，如果这一块自主经营取得了突破，百货店经营将取得品牌招商收益与自主经营能力提高的双丰收。
四、实体零售商拓展网上零售市场，开辟服务的新领域
在互联网时代实体零售商有无作为？实体零售商是否要进入网络零售市场？在2009年到2010年短短的一年里中国连锁业百强企业开设网上商店的就达到了31家，比2008年的7家整整增加了4.42，进军网络零售市场已经成为中国连锁业的共识，这显示出整个中国连锁行业对新零售方式运用的强烈的进取精神，即将连锁业发展成在新技术条件下实体零售业务与网络零售业务相互融合共同发展的新型的连锁业。
苏宁与国美都在投巨资于网络零售业务，并在网络零售公司的投资与激励机制、网上零售与网下配送的实体店结合方面进行着积极的探索。力争在不短的时间内成为国内销售居前的家电产品网上销售公司，并成为连锁公司新的业务增长点。在超市行业中企业的网上销售商品呈不断上升的趋势，上海城市超市（Cityshop）开设的网上商店开始了富有开创性的“卖菜”业务，取得了突破性的进展。哈尔滨中央红将企业自主开发的有机食品以哈尔信专卖店与网上商店的结合形式成功地打入了首都北京的高端市场，发展了一大批使零售店可持续增长的支撑型消费者会员顾客。在便利店行业东莞美宜佳便利店利用遍布广东13个城市2000多家实体店的网络资源，率先与网络销售巨头淘宝网实行对接成为其网下服务零售商，进而发展目录销售，运用电话销售与网络销售的结合开设网上商城使便利店成为离消费者距离最近购物最便利的“身边的购物广场”，并积极地开发自有品牌商品利用身处“世界工厂”有利条件，建立起“世界工厂”质优价廉的商品直接进入国内销售的新渠道。
可以预计在未来的五年里，中国实体零售商开发网络零售市场的速度会大大加快，并在网络零售业务的价格机制形成与盈利模式上创造出全新的“中国模式”，并进而加快中国零售业迈向现代零售业的步伐，为世界零售业的新发展做出贡献！
五、区域超市连锁商进军商业地产，发展购物中心商业新形态
中国的连锁业是在与国际连锁业巨头的竞争中发展的，近几年来国际连锁超市的巨头纷纷改变在中国市场的发展战略，在发展上进军商业地产，在业态上发展能够组合整个零售业态的购物中心。对处于弱势的中国超市来说前期的竞争策略是“地区领先多业态发展”，完成了在一个区域市场里的从小超市、中型超市和大型超市的发展历程，取得了阶段性的领先优势，但如果我们不能适时地转变发展战略进军商业地产和发展购物中心，那么“多业态发展”的战略实施是不完整的，一旦外资购物中心的进入就会使我们以前形成的领先优势大打折扣。购物中心不是零售业未来的主力业态，而是未来零售业主要的商业组织形态但必须成为“多业态发展”战略最看得清楚的“业态”。对中国区域领先的超市公司来说要积极地发展购物中心商业形态，而发展的最好形式就是同步实施购物中心商业地产的开发。步步高（002251）在湖南湘潭开设的首家湖南最大的“步步高购物广场”表现出区域超市连锁商发展战略的转变，这一转变是具有远大的市场眼光的。
区域超市连锁商为什么要进军商业地产？步步高转变的发展战略告诉我们：
1、未来的商业竞争会进入到资产与资本的竞争，通过商业地产的投资开发会迅速地增强超市连锁商的资本实力；
2、中国的超市连锁商资产与资本积累的方式极少，必须抓住时间不多的商业地产发展良机（全世界可能只有中国了！）进行资产与资本的积累，未来几年将是商业地产大幅度增值的黄金时期，因为扩大内需已成为国家战略，消费增长必然带来零售业的持续增长和商业地产资源的稀缺；
3、中国的超市连锁商融资渠道少，随着国家一系列管理工商关系的措施出台，使用供货商的商品结算资金来发展的“类金融”活动将受到很大的制约，发展商业地产就等于有了向银行进行抵押贷款的资产；
4、随着中国经济的不断发展，商铺租金的上升幅度会大大快于超市连锁商经营业绩的增长幅度，店铺租金的上升将大大增加经营的成本，这种成本压力会影响超市连锁商的可持续经营。开发商业地产就等于超市连锁商有了平衡与调控经营成本与利润的手段，为可持续经营进行了资本实力上的准备。
区域的超市连锁商进军商业地产必须要量力而行，必须要在资金链的供应上保证主营业务的正常经营。而在购物中心的发展上一定要根据当地的市场条件科学地选择购物中心的规模、类型和组合形态。
六、连锁业将新技术的创造运用提升到企业发展的战略层面
作为传统产业的零售业与其他的传统产业相比之所以能保持青春的活力发展成现代的零售业，除了在企业组织和经营方式上创造了连锁经营的方式形成了连锁化的企业组织外，一个重要的原因是不断地创新和引进新的科学技术，零售业是唯一一个在传统产业中密集地使用高科技的产业。目前中国的连锁企业出现了前所未有的引进运用先进技术的局面，他们深知当中国国内零售市场呈现竞争国际化时，连锁企业不但要依靠资本的实力还要依靠技术的实力，必须把新技术的创造与运用提升到企业发展的战略层面高度。他们已清醒地认识到当今的中国不缺先进技术，缺的是企业的决策者不能认识到先进技术的价值，缺的是能将先进技术在企业得到推广与运用的层级化的人才，培养技术人才是关键。如果说，将连锁企业核心的管理技术简单地归纳为商品经营管理技术、物流配送技术和信息技术的话，那么我们已经看到这些技术正在加速度地得到推广与运用：
1、在商品经营管理技术上中国的连锁企业在生鲜农产品与农户直接对接的基地采购上取得了突破，目前正在另外三个方面进行突破，第一，在内外贸对接上直接向出口加工企业采购，跟单采购的频率已大幅度提高，并尝试进行贴牌（OEM）采购，我们预计在第“十二五”计划的五年内将有一大批连锁企业开始大规模地进行自有品牌商品（PB）的开发；第二，商品经营管理技术已经将供应链管理的思想与方法纳入其中，从商品的整个供应链的不同环节来进行商品管理业务流程的优化；第三，在商品的品类管理上中国的连锁企业已经经过了知识的普及期，开始进入品类管理技术如何在企业落地实施的阶段。品类管理技术在中国连锁企业中的运用将引发一场企业组织架构和业务流程改变的革命。
2、在物流配送技术的运用上中国的超市连锁企业最为普及，由于超市大幅度地提高生鲜食品自营的比重，生鲜食品的加工配送中心的建设与相关技术显得尤为的重要。目前中国具有一定规模的超市企业都在投资建设生鲜食品加工配送中心，由此引来了全国性销售终端企业的食品冷链建设的高潮，这一建设将大大提高超市企业生鲜食品流通的效率与收益，对消费者来说也是一个食品安全的福音。作为零售业的新军网络零售商正在把大部分新的投资用在了全国性物流配送体系的基础设施的建设上，所使用的设备与技术都是世界一流的，可能在中国的零售业中出现会这样一种状况，一流的物流设施与技术首先运用在网络零售商身上，因为他们的技术嗅觉最灵敏，他们具有良好的风险投资渠道，舍得用钱卖技术！
3、在信息技术的运用上中国的连锁企业正面临着管理中的阵痛，正处在进行信息系统替换与提升抉择的前夜。他们的体会是，第一，信息技术是连锁企业的核心技术，作为核心技术企业本身必须主导与参与其中而不能放任软件公司独立设计或一卖了之；第二，信息系统必须随着企业业务的变化而不断地提升，对信息系统的提升要求是连锁企业提出的，它是反映连锁企业主导性运用信息技术的方面，不能全往软件公司身上推；第三，信息系统的提升是企业管理中的常态，必须培养连锁企业自身的信息管理人员与开发人员，他们不是代替软件公司的功能，而是主导与参与信息系统的提升。
世界上有两种培养连锁企业信息管理人员的方法，一种如沃尔玛从企业现有管理人员中抽调人员送去培训软件开发技术，一种是日本某公司招收软件专业的大学毕业生送到企业一线的各个环节去工作，进而提高他们对信息系统在一线各环节业务运用的合适度、改进度，激发他们的实际创造力。相信连锁企业下一步将把核心技术的提升转移到信息技术的运用和信息系统的提升上来。中国的商业软件开发公司是与中国的连锁企业一起成长起来的，当连锁企业抉择之时，你们是否改变不但关系到中国连锁企业未来的命运，也关系到你们自身的命运，因为由于竞争环境的不断变化，过去运用的营销手段和方法会过时，连锁企业要的是真正的，适合自己的核心技术，作为核心技术不可能只在办公室里设计，必须深究到企业业务流程的各个环节，由此才能进步，中国连锁企业的核心技术当然应有中国人自己来设计创造！
（作者：顾国建）
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