联商专栏：2018年1月23日家乐福集团董事长兼总裁彭博华公布了标题《家乐福2022集团的新目标》的转型计划，这一计划验证了我在彭博华公布计划前几个小时发布在《零售顾事》上的推文《家乐福不会走》中的预测，“彭博华要发布的计划是中国模式反哺海外市场，即家乐福（中国）目前在实施的转型计划将成为家乐福全球转型新计划的根本指向。”

中国模式反哺海外市场

何以见得？请看《家乐福2022集团的新目标》中的几项主要表述：

1,“调整大型超市所在销售区域的面积;如有必要，法国大型超市的面积将会在2020年至少减少10万平方米。”这就是中国大卖场要比在华的外资大卖场公司都要快的转型第一诉求点，缩小面积！然后还有强化生鲜，拓展餐饮，增加品牌商品功能和其他服务功能等。

2,“超市和社区便利店是集团开拓客户的商店。家乐福在这一领域发动强劲的攻势，将会在未来五年新开2000家社区便利店，在各大欧洲都市大力投资。”而这些早在中国都已经发生，象生鲜传奇、超市发等这些社区生鲜超市，以及象美宜佳等便利店发展早已如火如荼。

3,“打造一个标准的全渠道世界。家乐福必须创建一个独一无二的网络与实体门店销售网点，家乐福想要打造一个标准的全渠道销售网络。”中国实体零售企业的全渠道发展早在几年前都已经成为主要的发展战略。

4,“大力投资数字化。集团将在5年内投资28亿欧元，是当前用于数字化和全渠道改革投资的六倍(投资和经营费用总额)。”当今的中国零售业数字化经营是一个根本的方向，在这方面的创新技术层出不穷，走在了世界零售业的前面。

可以这样说，《家乐福2022集团的新目标》中的转型计划内容大部分都已经在家乐福（中国）进行了先期的实施。而家乐福（中国）所做的大卖场改造、发展社区便利性超市、建立网上商场、开通APP等的变化都是由中国零售企业引领的，至少是由中国零售企业的领先竞争而产生的，而这一切在家乐福其他国家里还并没有发生的。

我在去年就说过，中国零售业在业态创新、数字化经营和线上线下融合发展方面已经开始引领世界零售业的发展。这种引领可以说是在彭博华公布《家乐福2022集团的新目标》中得到了明显的印证的。

一、家乐福转型计划传递的重要信息

1，食品的有机化。家乐福转型计划中的一个主要目标是，“制定到2022年有机食品营业额达到50亿欧元的目标。”为达到这一目标家乐福还制定了“给农业人员有机食品转型提供长期的经济支持：家乐福今天宣布与世界自然基金会结成合作伙伴关系，主要是为有机食品转变提供融资。”

把有机食品转型作为家乐福成为全球食品消费转型的领袖的主要目标，这一点对中国的超市业者是非常好的指向和警示。食品的安全把发展有机食品作为目标这是高标准的，为农业人员提供融资的支持这是负责任的企业行为，也是在做扎扎实实的农业生态转型之事。

中国的新零售是以生鲜食品为突破口，但是选择活海鲜等非常态化和可持续化品类，而不是食品安全的基础工程，这一点中国超市行业应该向家乐福学习的。我从2006年开始推进中国超市生鲜食品自采自营的模式，现在到了向食品有机化发展的时候了，家乐福走在了前面。

当今最重要的是国家在有机食品认证上应该确立由国家权威机构来担任而不是由第三方机构来担任，乱象丛生的认证机构使的中国出产的有机食品很少能得到消费者的信任。发展有机食品的关键是农田的有机化（不施化肥不打农药）转型，这需要国家和企业共同努力并进行的持续投资。

家乐福的有机食品转型计划中还有一个重要的内容就是“创建世界自然基金会特别标签”，这个特别标签之后就是一系列的标准和认证的组织机构等等的内容，这才是升级中的消费者真正需要的。

2，自有品牌。彭博华宣布的转型计划中，“家乐福自有品牌2022年营业额达到集团总额的三分之一，家乐福品牌产品将在集团实现食品消费转型的目标中扮演关键角色，特别是通过扩大产品系列，提高价格吸引力。这是企业战略的重要轴心之一，这也是为什么我们要加倍努力，创建具有独特、优质成分和配方的自有品牌。”

家乐福在全球33个国家开设了10000多家店铺，集中在欧洲、南美洲、亚洲和中国，这种国际化的连锁系统可以在自有品牌开发上充分利用各大洲和各个国家资源，特别是“世界工厂”中国的资源，这种资源一旦被一个高效有力的连锁系统组织起来发力是会非常巨大的!

3,有机会成为欧洲最大的食品电商（线上线下融合）。彭博华说，“家乐福要建立一个统一的电商网站Carrefour.fr该网站将集中所有的产品销售。该统一网站目将会普及到所有33个的国家。家乐福将利用其实体门店网络给顾客提供可靠广泛的全渠道服务。”

彭博华还说， 送货上门服务：所有家乐福所提供的送货方式都是可靠和通用的。截至2018年，法国送货上门已经扩展到26个城市，1小时快速送货服务将从2018年开始在15个城市部署。这一切好像都是在模仿中国的模式，但在欧洲真的做不到30分钟!

Carrefour.fr是有机会成为欧洲最大的食品电商的，很重要的原因是家乐福在欧洲有着广谱的连锁店体系，作为电商的前置仓可以做到向顾客提供1小时快速送货服务。但关键是彭博华有过企业成功转型为全渠道企业发展的成功经历，以及欧洲没有强大的电商企业。

二、盟国---腾讯实体零售赋能的世界价值

彭博华的转型计划中把腾讯称为“全球科技巨擘”，这是彭博华的高明之处，他深知家乐福要完成数字化和全渠道转型没有与中国线上的巨擘腾讯和阿里合作是做不成的，即使做成了也不会是世界最好的，这也就是中国新零售为什么是线上主导的原因，彭博华是识货的。

腾讯与家乐福的合作成了中国零售业走向世界的路径，而且是技术的科技之路，因而腾讯赋能实体零售就具有了世界的价值。家乐福选择腾讯合作还有两个原因，一个是腾讯去中心化的盟国思想具有合作的亲和力，另一个是家乐福不可能与老对手欧尚去找同一个阿里合作的。

三、永辉---生鲜食品价值链的世界接轨

彭博华对和合作伙伴永辉的评价是，“永辉的业务知识，特别其是对生鲜行业的深入了解。”家乐福集团以期成为全球食品消费转型的领袖的计划与中国的新零售一样都是以生鲜食品为抓手的，但是生鲜食品历来是本地产品为先的，就如家乐福的计划说的那样，“提高本地产品的形象，确保在某些地区本地产品占多数。”

以永辉为代表的中国超市在生鲜食品经营上领先外资超市的优势体现在，第一，自采（农超对接），自营；第二，建生鲜加工配送中心；第三，建中央厨房；第四，生鲜加工配送中心与中央厨房之间的供应链打通，而在最基本的自采环节大部分外资超市都还没有能做到。

摘录一段正在编写的《商超生鲜经营实战通篇---张志刚著（九州兄弟联群主，全国共有440家超市生鲜采购总监在群里交流鲜活农产品直采与联采信息）》书中的关于“好吃”的描述：

“评判食品最直接的标准是“是否好吃”，好吃的生鲜商品是需要有他生长的土壤和气候和环境的，比如脐橙是向阳上坡的好吃，砂糖橘是平坦田地的好吃，硒砂瓜是原苗瓜秧的好吃，这些细节在市场上很难体现的，只有采购人员深入产地，确实的把握住所采购的商品来自优佳产区，才能提供给销售者最佳的消费体验。”

中国超市的生鲜采购人员就是这样以走遍千山万水，吃尽千辛万苦的精神深入农村和产地的，许许多多的超市生鲜采购经理和采购员都是农民或者农民的儿子与女儿，他们知道最好吃的生鲜食品在那里，如何把它们以最经济的方式采购回来。

而这一切在外资超市里极难做到，因为他们的理念是专业的人做专业的事，一切都委托给中间商去做。中国超市人的理念是，生鲜经营是核心技术，必须自己亲自去做，不能让别人做！

从某种意义上说，本土超市能够与国际零售巨头进行竞争并优势性胜出，很大程度上是在生鲜食品经营方式和管理方式上的胜出，今天本土超市的生鲜自采已经向开始向基地化和订单化发展，提供种子、农药肥料、提供技术和种植采摘和整理包装工艺以及土地生态修复发展 。

家乐福选择与永辉合作是明智的，因为它的转型计划是不可能将自己在欧洲或世界其他地区生鲜食品供应链优势带到中国市场来的。但对永辉来说，从生鲜食品价值供应链上来说，由于合作使得永辉开始系统化地对接家乐福全球生鲜食品供应链了，这会大大增强永辉在国内市场和走向国际市场的竞争力。

尤其是家乐福的农业生态化和食品有机化计划对永辉提高生鲜食品品质和安全性提供有价值的借鉴。家乐福店铺所在的东欧国家是欧洲主要的粮仓和生鲜食品供应基地，也是欧洲主要零售商自有品牌定牌工厂的集中地，这也会为永辉国际供应链的打造提供有价值的资源。

四、腾讯赋能永辉管理模式框架初定

在这次家乐福与腾讯永辉的合作中，家乐福仍为控股股东，腾讯和永辉入资家乐福，腾讯赋能家乐福，永辉管理家乐福这种模式是否可能成为有别阿里帝国模式的一种新模式呢？这种模式的基本框架可以初定如下：

腾讯永辉结成联盟不管是与国内企业合作还是与国际企业合作，都采取只参股不控股的资本进入方式，腾讯从线上赋能合作企业，永辉从线下管理合作企业，主要是供应链、门店管理营运和人员培训这三个方面。这种线上线下融合模式会成为主流吗？拭目以待吧。

彭博华的《家乐福2020集团新的目标》对中国零售业有着极高的参考借鉴价值，如果转型计划得到了切实的实施，家乐福可能会浴火重生而凤凰涅槃。希望家乐福不要退出中国市场，因为退出后再进来会很困难，中国零售业也需要在本土学习家乐福的“世界零售知识。”

五、彭博华简历小计：

取得巴黎政治学院公共法学学士和经济学硕士学位，并与法国国家行政学院班毕业从法国国家行政学院毕业之后于1999年至2002年供职于法国财政督查总局。之后的2003年4月至12月期间，其为时任法国社会事务、劳工集团及团结部长的技术顾问。

2004年至2008年获委任于Canal+集团内担任多项要职。其于2004年至2005年出任总裁的办公厅主任，并于2005年6月至2008年6月主任集团体育及公共事务部总监。2008年6月担任欧洲广播一台及欧洲广播一台体育台的主席兼CEO。

2011年1月加入Fnac，担任集团主席兼CEO一职。上任后，即对公司展开名为“Fnac2015”的大刀阔斧式的改革，积极应对数字化革命及日新月异的客户需求所带来的挑战。2013年6月20日彭博华启动了Fnac的上市计划。

Fnac随后于2015年秋天成功收购了Darty集团，并于2016年成为合并后的Fnac-Darty集团的主席兼CEO。

2017年7月获任家乐福集团主席兼CEO。彭博华1972年生于法国圣艾蒂安，已婚且育有三子。

（来源：零售顾事 文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建，本文仅代表作者个人观点，并不代表联商网立场，转载请务必注明来源和作者。）