联商专栏：《零售顾事》上期给出这期的预告是《冷眼热眼理性看待新零售》，今天把题目改了，推送在《零售顾事》上，希望大家指正。

准备动手写这篇推文的时候，6月24日下午盒马创始人侯毅在上海总部举行了盒马升级为阿里独立事业部后的首次交流会，我参加了这个会，推文的内容也丰富了许多，我怕太长了,所以这篇推文就分成（上）和（下）两篇，上篇的内容主要围绕盒马的交流会展开。

盒马升格为阿里的独立事业部意味着什么？

6月18日阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）宣布，盒马升级为独立事业部，侯毅（老菜）继续担任盒马总裁。这条消息对今年以来外部环境的变化，造成部分舆论关于新零售代表盒马“不行了”是一个拨乱的回应。而对于得了阿里巴巴2018年“烂草莓”奖的侯毅来说，无疑是一个巨大的肯定。

侯毅认为，盒马升格为阿里的独立事业部的意义在于四个方面：

1，盒马成为了阿里新零售的核心业务之一；

2，盒马过去几年的创新得到了阿里集团的认同与肯定；

3，盒马升格为独立事业部显示了阿里继续做好新零售事业的决心；

4，盒马的责任更加重大了起来，盒马要把自己打造成阿里巴巴各项事业跑道上最有价值的核心事业之一。

逍遥子对盒马的要求是，商业创新与技术创新的完美结合，组织创新与激励创新的完美结合，这个要求是很高的。“舍”命狂奔和“保”命狂奔，一字之差的要求是为了让盒马能够长期发展，不是“换马”的警告。

从我的角度看，盒马的升格意味着阿里新零售的发展目标开始清晰，从新零售的核心定义，“数字化经营的坪效革命”，向多元化消费需求满足和多业态探索发展，而供应链的建设将把“新零售带动新农业”作为主要目标，基地化和买手制将成为主要的工作突破口，盈利模式的形成已经进入了发展工作的时间表，对盒马的压力甚大。

盒马未来10年的愿景和目标

侯毅宣布，盒马在2028年要成为中国最大的零售公司，这个愿景要通过三个目标实现：

1，未来10年盒马要进入200个人口超过100万的城市，市场覆盖人口规模达到5-6亿人口；

2，到2028年在中国诞生一个万亿级的零售公司，这是盒马的目标；

3，经营纯利润达到7-8%。

再过10年中国诞生一个万亿级的零售公司毫无异议，2018年盒马在中国快消品销售百强中位居18位，未来10年盒马要率先拔的万亿公司的头筹，任重道远。

中国许多零售公司的老大都对我说过，他们的目标都是万亿级零售公司，但通过交流会的形式对外公开10年内实现这个目标，盒马是第一家，新零售的胆略宏大啊！千里之行始于足下，全体零售人都在拭目以待，不管是谁先拔的头筹每一个中国都为之高兴，但新零售的先锋盒马的勇气实在是值得赞赏的。

盒马今天要做什么？

侯毅在交流会上谈到了五个方面：

1，多业态的城市覆盖、社区覆盖和乡镇覆盖，用不一样的业态和商品结构覆盖不同的市场，满足不同层次的消费需求。

2，核心打造商品力。主要从三个方面入手，第一，加大基地直采力度，在现有500多个基地的基础上继续加大，包括全球直采；第二，发展自有品牌，要从今年的15%的占比发展到三年后的50%；第三，开发盒马独特的商品。

3，已经基本完成全国供应链和物流基地建设。包括常温、冷链、加工中心和分拨中心。包括盒马在各地拿地建设的大型物流中心已经开工。如武汉、成都。未来三年盒马会建成中国最大的全国物流体系，也是颗粒度最细的物流体系。传统电商以超市为单位，而新零售以3公里的社区为单位，更深和更细，从物流角度看，将完胜传统电商。

4，组织创新与激励机制创新，这是2019年盒马的重点工作，也是一项核心的补课工作。侯毅说，过去跑的太快，今年要弥补这个短板。组织与激励完美的创新要找到一个灵活性和差异性的结合点，盒马总部的管理要达到有效性。2019年全员推广门店责任制，要学习好的企业经验，建立专业的培训体系，做好团队创新。

5，盒马要做好精细化运营，回归商业本质以盈利为中心，以成本核算为中心，对标传统零售企业的成本核算体系，向传统零售企业虚心学习。2019年9月底盒马门店要开到200家，在高速发展中加强人才建设，培养一批懂阿里文化的经营人才。

盒马的反思

经过几年的狂奔，外界对盒马的商业模式是否是成功的模式也是众说纷纭，侯毅非常坦诚地对盒马这几年的发展做了反思：

1，盒马过去的发展也像其他连锁店一样强调“五个统一”，现在反思到，统一性的强调一定要根据实际的需要做迅速的调整，比如商品的线上与线下的统一是太机械了，线上与线下的顾客需求不同商品就要根据不同需求来做配置。因此在采购权限上总部重点抓基地建设和采购，地区抓区域性的商品采购。

2,对盒马来说，线下向线上的引流已经做到，盒马70%的销售额是在线上实现的,但值得反思的是，现在要探索把线上的流量引流到线下来的路径，因为盒马不是传统电商没有实体店，当盒马从线上走到线下来的时候，实体店遇到的问题盒马也一定会遇到，所以盒马为了增加线下的流量探索开菜市、卖鲜花、开社区生鲜超市，启用线下的DM广告等。

3，盒马首创的大海鲜模式，实践证明也不能包打天下，侯毅如是说。

4，盒马虽然在探索新零售，但也是开着实体店，所以还是要回到商业的本质，在坚持自主创新自主经营的条件下，还是要控制成本和要有盈利。

5，盒马新零售的发展不能光强调资本实力、技术实力，还是要突出软实力，特别在企业组织建设、激励机制建设和团队建设上更是值得反思的。

侯毅是个很直率的人，他坦承地对大家说，他是个技术派专家，对商品有着超强的敏感度，这表现在盒马的爆品上已有许多案例，比如，小龙虾的规模化养殖，工业化制作，锁价囤货，一个单品2019年销售额就可达5-6亿。另外在生鲜核心品类鲜花的战略性定位上，在“一口臭”臭豆腐独特商品开发上都显露出他的商业才华。但他也检讨了自己的不足之处，比如讲话直率不给属下面子，前两年重经营轻管理、轻企业文化建设和组织建设等。媒体界的朋友对侯毅的反思很是认同。

盒马值得尊重的国内国际竞争对手

侯毅在谈到对国内外竞争对手时表示，要虚心向国内外同行学习：

特别提到了要向永辉学习，他尊重永辉的是，永辉在传统零售业中始终在坚持创新，坚持生鲜的方向，坚持向国际化企业发展，这在中国超市行业中是非常不容易的。

对国内零售行业大家都交口称赞的许昌胖东来，侯毅也非常尊重，并表示一定带队去学习，并想在胖东来开个盒马的现场工作会议。

6月23日传来家乐福出售给苏宁的消息，侯毅认为，在国际零售巨头纷纷败走中国市场的时候，德国的奥乐齐（阿尔迪）和美国的Costco还在进入中国市场，这说明这两家超市具有非凡的市场眼光和很强的商品力，非常值得尊重。

我的一些另眼看法

1，盒马升格为阿里独立事业部意味着阿里会继续把新零售事业做下去，但新零售是一个在世界上没有前者可以模仿学习的事业，作为一项全新的创新事业风险很大，且试错成本很高，阿里应该为盒马的创新试错给到更多的时间和资本支持。既然把盒马升格为独立的事业部了，阿里的战略眼光和对盒妈的支持是毋庸置疑。

2，关于盒马的试错，我的建议是，一定要降低试错的成本，哪怕是阿里再有钱！有些低级的错误不能再犯，比如，选址，不能认为盒马是网上销售为主在选址上可以降低标准，我要提醒的是，只要是零售业不管是线上零售还是线下零售，永远要遵守零售业的首要原则，选址、选址再选址。你看线上零售在商品推广的栏目中的排序都是分主次先后次序的，这也是网上开店的“选址”啊！再看盒马一些销售增幅不大的门店，其原因大多与选址有关。

3，盒马把组织建设、激励机制建设和团队建设放在新零售企业发展的基础性战略地位是对的，唯有这样建设好了，盒马的“保命”狂奔才会有可持续与长久。就我对侯毅这么多年来的认识来讲，我认为这三大建设是对他职业与创业生涯中的一次巨大历练，阿里新零售是否能成功在很大程度上取决于侯毅是否能经受得住这次历练。

4，三驾马车才能保证结构性好商品落地开花。侯毅有超强的商品敏感度，阿里上下和盒马上下是一致认同的，但超级买手一个人的力量不足以建设好新零售盒马好的商品采购供应链体系。对盒马这样一个连锁化新零售的超市体系，还必须要加上科学合理的品类规划和品类管理，加上营运的门店管理这两驾马车，三驾马车在超级买手带领下才能把好的敏感嗅觉转换成商品的落地和持续供应链的形成，好商品只有在结构性品类规划指导和品类管理之下才能迭代有序，稳定有度，结构优化，实现商品的价值最大化和价格的最优化，顾客满意度的最大化。

5，侯毅提到一个现象使我非常吃惊，完全打破了我的一贯认识，他说，相比实体店来到盒马的人接受互联网思维和业务操作方法来说，来自于互联网的人要了解和学习实体店的经营并能够“接地气”，是要困难得多！这说明，目前盒马的管理人员结构要调整，最好是自己培养！

盒马已在制定十年百万年薪的人才培养计划，即把一个普通基层员工通过十年培养成年薪可达到100万的管理人员，我认为盒马现在如果真的在制定实施人才的10年培养计划，其意义不亚于前面提到的三项内容的基础性战略建设。

对实体店来说，当我们要向线上发展时，其困难并没有想象的那么大，不可以用一句“没有互联网基因”的话，就可以搪塞过去的，来自于实体店人在盒马里接受互联网思维和工作方式比来自于互联网的人要接“地气”来的快和容易，这应该是能给到实体店企业用互联网来改造自己信心的，谢谢侯毅给到零售业的信息共享。

（来源：零售顾事，文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建）