来源/零售顾事

作者/顾国建

本期导读：

市场定位是企业战略

一升一降两个不同定位的商业案例

升级版盒马鲜生合肥店

“降级版”盒马生鲜奥莱店

几点启示

进入了第四季度，许多零售企业对未来尤其是明年的市场都处在迷茫之中，揪心的是这样几个问题，店还要不要开？货要不要囤？过去的低价促销这招不灵了该怎么办？客流量下降，来店的年轻人越来越少，该怎么调整才能把代表着未来的年轻人吸引到店？

中国市场的消费升级大趋势没有变，但消费的分级也在展开，即升级与降级同时发生向高低两级发展。如何在消费分级中定位企业自己在整个分级中的层级位置至关重要，也就是说，在一个细分化的市场里企业定位在消费的升级和降级的哪个点位上都有可能是一个市场的大机会。

一升一降两个不同定位的商业案例

为了回答大家的几个问题，最近增加了对市场考察的频率度，在新零售盒马中发现了两家门店的定位可以作为消费分级市场定位的借鉴。

升级版盒马鲜生合肥店

9月10日升级版的盒马鲜生店在合肥开业，卖场营业面积2800平米，首日开业客流量达到了1万多人，销售额突破了200多万，60%以上是年轻人，线上销售占比只有20%多一点，开业1个多月来平时销售额保持在60-70万之间，双休日销售额保持在120万左右，业绩骄人！

在与盒马创始人侯毅的交流中总结出以下几点供大家参考：

1， 市场定位更高一点，合肥这个城市现在已经成为人口导入的城市，工业和科技发达，已经成为中国白色、黑色家电，汽车等重要产品的制造业中心，中产阶级规模不断上升，而这个城市的传统商超企业的升级还没规模化展开，盒马盯死中高端顾客只吃这块含金量最高的“精肉”；

（中产阶级越来越多地偏向于吃牛肉了）

2， 商品不盲目本土化，总结过去五年盒马在全国一线和省会城市开设的店发现，跨区域开店如果一味强调本土化可能是一个陷阱，因为盒马发现做进入地区的本土化产品一定是做不过当地的零售商的，所以在合肥店里商品的结构主推自己的市场强势的产品，特色产品、3R产品，特别是自己的自有品牌产品；

（符合当地消费的肉肠门店现场加工业务也有推出）

（树顶红香梨追求水果的树上自然熟，这已成中产阶级消费水果的共识）

3， 商品的定位不考虑不参照同行的竞争对手，只考虑自己确定的目标顾客需求，因为心里明白，与同行的竞争对手定位的目标顾客不在一个层级上，此时的商品规划和结构设定会非常的从容，直奔自己的强势产品而去；

（鲜花已经成为中产阶级一种基本的生活态度）

（烘培设备全部改成进口，因为国产烘培设备使烘培品的中心温度达不到标准，中产阶级的口感灵敏，“吊”得很）

4， 网络营销创立奇功，据合肥盒马的竞争对手各大超市的老总对我说，盒马鲜生此次合肥店开业之前就做了大量的线上推广，通过当地的网红在其粉丝群里推广盒马开业的信息和商品信息，并邀请各大媒体和网红提前到店里参观试吃，这些信息通过手机迅速地传播了出去。

在开业时许多慕名而来的顾客对盒马的商品已经熟门熟路了解的一清二楚，直奔心仪的商品而去。

5， 经营管理者本土化甚为重要，在盒马合肥店里，许多重要岗位的管理人员都是在盒马各地工作的合肥当地人，这些人回到故乡工作有一种荣归故里的荣耀，对当地的风土人情和社会关系熟悉了解，这是跨区域企业一个巨大的经营资源。

（两位从盒马各地自愿到合肥开店的当地人）

盒马生鲜奥莱店

10月30日早晨7:30我就赶到了上海浦东新区昌里路333号，去考察一下才开业不久盒马生鲜奥莱店，在离开门营业还有30分钟的时间里与许多同龄的老人做了一些交流，信息量还是很大的，7:56分排队进店的人已经达到63人，年龄都在60岁以上，只有一个已婚已育的“外来妹”。

一般的理解所谓的“奥特莱斯”店销售的都是奢侈品的尾货和断码商品，商品的性价比极高，但把“奥特莱斯”店的经营理念移植到生鲜食品上，盒马算是开了先例，这家店卖场面积480平米每天的销售额可以达到10万左右，业绩相当不错。考察下来有这样几点：

1， 定位底层市场，直白的说就是“降级”的那部分消费者。这家店坐落的位置处在一个上海的“老公房”区，居民以钢铁等传统产业的退休工人为主，收入较低，每天都要买菜，对菜价“高度敏感”，我了解下来许多顾客都是从浦西和浦东地区较远的地方做公交车而来，就是为了能够买到便宜的菜。

2， 价格腰斩，该店的生鲜食品价格比盒马邻里（社区团购自提店）低30-50%之间，性价比超高，我自己也为低价所动买了两盒鳝丝、两盒凤爪、两盒蘑菇、还有许多蔬菜豆制品等只花了140元，以上的低价数据我是自己拿着收银单据在家一个个比价出来的；

（这包薄百叶售价只要1.9元，比盒马邻里的售价整整低了2元钱）

3， 生鲜食品完整的全品类出品陈列，盒马生鲜奥莱店是作为一个完整的生鲜超市来低价定位的，在店里完整地展示了生鲜超市的全部的品类，在价格管理上采取生鲜品30-50%的折扣价，日配、冷冻和标品以周和月为单位快速与生鲜品折扣价的看齐，形成体系化的低价系列；

（奥莱店还出售一元钱的盒马菜袋与PRADA菜场菜袋有得一拼）

4， 盒马生鲜供应链闭环的业务模式，盒马生鲜奥莱店为什么能够销售价格如此低廉，但品质又完全与盒马邻里自提店同样的生鲜品呢？这实际上是盒马生鲜供应链闭环的业务模式。

盒马生鲜奥莱店的生鲜品都来自盒马邻里自提店订单量与备货量落差下来的多余商品，怎么理解这种落差呢？盒马邻里自提店是一种社区团购业态，消费者在线上下单线下提货，盒马邻里向供应商下的订单与消费者实际的订单是存在差异的，这种差异的多余量是盒马邻里自己承担。

盒马邻里目前在上海已开设了近400家自提店，每天的销售规模已经达到近200万元，每天由于消费者订单与供应商订单所产生的差异存货也有好几万，这些存货过去都是当作废品处理掉了，现在有了盒马生鲜奥莱店，这些存货就有了一个好去处，供应链也完成了一个完美的闭环。

几点启示：

1， 许多人都在说，零售业进入了至暗的时刻，我不认同。在有一次与几位超市公司的老总私聊时，我问他们如何看待零售业？交流下来形成的共识是，“零售业是个太好的行业了，顾客就在身边，顾客的需求永远得不到满足，关键是要解决定位的问题，主营业务靠自营盈利”；

2， 升级版盒马鲜生合肥店说明了这样一个事实，传统超市顾客定位的全层化，在价格策略上必须首先满足底层顾客的价格诉求，在商品上的创新拔高缺乏内在的紧迫感，中产阶级的消费需求实际上受到了很大的压抑，盒马来到了合肥这种需求被激发了出来而已，就这么简单；

3，“降级版”的盒马生鲜奥莱店也说明了这样一个事实，底层市场的需求巨大，处在降级层区的消费者也在紧跟消费升级的大趋势，即在确定一个认定的品质标准上追求更低的价格，而能够提供满足底层市场需求高性价比的商品，盒马生鲜奥莱店创新了生鲜供应链的闭环业务模式，“变废为宝”。

盒马生鲜奥莱店“变废为宝”的供应链闭环业务模式的意义还有两个：

第一， 在当今的社区团购业务和社区店自提业务中，顾客订单与向供应商订单的数量多余数都是由供应商承担的，是一种零售商单赢的模式，最后还是消费者承担的模式，盒马生鲜奥莱店的出世使零供和消费者三方都得利；

第二， 如果把盒马生鲜奥莱店的模式放大到整个社会上去，那么我们会看到整个社会的资源就太多了，如供应商的积压库存、退货、临近保值期的货等等，用“变废为宝”的业态创新模式，使低收入者和“淘宝人”的需求得到满足，实在是一项利国利民的节能减排的大好事，“也是一件对低收入者的慈善之事”！

需要提醒盒马生鲜奥莱店的也是两点：

第一，如果盒马邻里数据化能力的不断提高，顾客订单与向供应商订单的数量高度吻合，没有多余出来的货怎么办？

第二， 如果要把盒马生鲜奥莱店开成一个有规模的零售新业态，必须要在选址上注意再注意，要远离盒马其他任何的业态店。