顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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当下的便利店还有投资机会吗?

2023年11月29日

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邻几鲜食3

来源/零售顾事

撰文/顾国建

最近与一些投行交流关于便利店还有没有投资价值的话题,谈的较深,甚至有些具体,看来这些投行还真的想在便利店行业投资呢。

今年以来实体零售在经历了短暂的复苏后,又进入了非常艰难的时期。这几年迅猛发展的便利店也或多或少进入了大发展后的瓶颈期。

自媒体上关于便利店生意越来越难做的报道也在增加。自2021年罗森收购兼并天虹旗下便利店微喔和成都喔喔之后,几乎听不到兼并的报道,资本加持便利店的消息也几乎绝迹。

作为消费者即时便利消费的主要组成业态而言,便利店还有许多发展空间,远没有到业态整体被淘汰的阶段,还处于上升阶段。但基金投资人加持便利店企业需要比以前更谨慎的态度,务必注意以下几点:

1,该企业是否拥有一个强有力的实际操盘者,纵观日本便利店高速增长期,现在活下来的三巨头7-11,全家,罗森,在当时同时期有像铃木,上田,新浪这样一言九鼎,方向感明确的领头人。

便利店行业触及供应链的整合,系统的研发,日常制度设计,采购、运营管理等不少于10多个以上的专业部门,专业性强,专业知识跨度大,容易产生扯皮。所以企业领头人的个人魅力,行业影响力,明确的方向感对便利店发展至关重要。

上述三个企业幸运地都遇到了这样的领导才在经济衰退期的日本创造了高速发展的奇迹。自三位领头人离开一线之后,我们都深有感触到三巨头发展的瓶颈。

回过头来看国内,这些年高速发展的美宜佳,罗森等,以及在被品牌授权纠纷困扰前的全家,无不都拥有一个这样的企业经营者。

所以对便利店的投资其实也是对投资领军型经营者的最为基本的投入!

资本的投资投的关键是人!企业的领军人!

2,近期关于零食店对便利店的冲击报道也很多,那么便利店为何不能反冲击零食店呢?为什么便利店会留给零食店这么大的冲击机会呢?

从商业模式上看两者的差别还是很大的:

这种差异明眼人一看就清楚了。

目前国内便利店墨守成规的较多,自嗨性气氛浓郁。前些年我们都在学日本便利店,虽说目前学日本便利店的声音已经式微。但继续经营变化不大的鲜食和维持高毛利率的传统日式便利店的思维还在作怪。

日系便利店受总部束缚较多,这些年一直处于被学习状态,固步自封,鲜有突破。

不要忘了当初7-11和罗森最早品牌都诞生于美国,发展在日本,由于当时美国总部没有过多的干预,并遇到了当地优秀的经营者,才变种出日式便利店。

但这种日式便利店到了我国,在国内发展也是完全不同,7-11广东直接受香港管理,与北京的7-11发展是完全两种不同的状态。全家由顶新控股在纠纷前也真正做到因地制宜地发展。

罗森过去几年在国内各地采取大区域特许加盟的模式,这种大发展从本质上说是对墨守日本这一套陈规采取大胆突破创新的大发展。

中国便利店市场竞争是与日本竞争环境不同的,死抱鲜食(随着这几年的发展,企业之间的差异化已经越来越小),过于追求高毛利率(面对网络,零食店的冲击,在目前经济形势下价格已是便利店最大软肋)。

能否实现大胆突破?

在品类上,在价格上,目前还看不到便利店企业内有这样突破的原动力,突破的原动力来自于企业的领军人,企业有否敢于突破的领军人就是可否投资的关键!

3,平衡做的好的企业才能活的下去。以全家总部集权的模式为例,这种模式极大提高了管理效率,降低了研发和采购成本,在各地的拓展中采取面对各地不同市场机动性对策。

而以7-11、罗森为代表的日式便利店企业采取了放权模式,提升了各地的裁量权(公司内部各个层级决策权限),提升了机动性,但同时机构臃肿,冗员过多,难以形成合力。

两种不同的模式都存在的问题是,在目前的经济大环境和眼前业绩压力中愈加凸显。总部集权需要增加机动性,分权管理在解决灵活性的同时也要解决好总部管理的统一性和制衡性。

能够平衡好的企业才有未来。

4,能否与供应商建立互惠的关系。靠压榨供应商走食利性的通道收费模式已经走不下去了,看看目前大卖场的现状还不清楚吗。

目前对供应商而言,便利店的供货压力已在显现,有些便利店虽说规模不小,但已在供应商心目中成为鸡肋。这是非常危险的信号。

主要表现在:

进场的条码费贵(一般为2万/品);

各种促销打折和券的派送费用都有供应商承担(硬性摊派);

新品好品进入难(一般为4万/品);

付款帐期长;

外资日系便利店比内资便利店收费要高。

便利店正在成为继大卖场之后又一个通道收费高企的业态,这是一个事实,不管你们承认还是不承认。

有人不同意这个观点,我实在想发起一场讨论,中国的大卖场走到今天不得不承认行业内缺乏正常的讨论是重要的原因之一。

为行业的进步健康发展多一点不同观点,多一点讨论难道不好吗?所以自由民主平等的思想在中国成为普遍的价值观不是件容易的事。 

(关于我的零售商通道收费食利性商业模式的论述都收录于此书) 

(2002年上海连锁经营研究所专门做过一个通道收费的研究报告) 

(这个报告已经表达了对零售业通道收费的忧虑与反思)

人的孤独,有时是没有说话、讨论、争论和辩论的对象,这点我自己清楚至极。

我曾经从2009开始揭示大卖场通道收费的食利性盈利模式对零售业的危害性,整整14年了,今天我的观点应该说已成为行业的共识了。

6,加盟模式是授许方和加盟方共同利益的两方,以各种名目对加盟商克扣费用也时有可闻。加盟体系中加盟店的利益被克扣,虽然对授许方会产生短期利益,但一定走不远。

加盟商的利益能得到合理的保证是加盟模式成功的关键

看家乐福有完全挂了的样子了

1)没有一个强有力的领军人物;

2)墨守原先屡试不爽的向供应商收取通道费的模式,使得企业、管理层和员工不愿意突破,形成至上而下的灰色利益链;

3)对各区域采购过度的放权,在总部集权和区域放权上几上几下,供应链问题始终得不到解决,造成贪腐盛行,机构臃肿、冗员过多,相互扯皮;

4)没有处理好与供应商的关系。

上述四点都在家乐福案例中体现了。

希望我们现在的便利店不要出现家乐福那样的垮塌,也希望投资便利店的投资人也从苏宁收购家乐福的案例中吸取教训。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

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