联商专栏：2017年6月美国Lidl第一批门店大张旗鼓地开业。一年后发现，Lidl业绩平平，未能实现初抵美国时大肆宣扬的宏伟目标。

2017年除了亚马逊收购WholeFoods超市的新闻，Lidl登陆美国市场引起了媒体的广泛关注和顾客的极度兴奋，一时风头无两。Lidl位于弗吉尼亚州阿灵顿的总部开业，组建了由高管和员工组成的团队，并且承诺能够说服美国消费者"重新考虑杂货店"，并在2018年夏季前开设100家新店。Lidl被视作克罗格Kroger,艾柏森Albertsons,沃尔玛Walmart等大型连锁超市和区域杂货零售商的潜在威胁。

Lidl门店销售的商品包括肉类、牛奶、鸡蛋、乳制品、新鲜水果和蔬菜、烘焙食品、啤酒和葡萄酒。它们在食品杂货行业被称为"产品线"，在传统杂货店的销售额中占比超过80%。食品杂货业高管们担忧，进入美国市场短短几年内，Lidl将在大部分商品领域确立低价领导地位，吸引顾客蜂拥而来。

一年后，Lidl总共开设门店53家，但未能实施长期可行的经营战略，进而对美国任何一家食品杂货零售商的经营造成威胁。

当与其他杂货商高管们谈及Lidl时，听到的共同话题令人震惊：一家在28个国家经营10,500家门店的大型连锁零售商，以全球最佳著称，却以拙劣策略进军美国市场，未能成为赢家。

人们不得不发出疑问：Lidl进军美国市场为何出师不利？答案呼之即出：各方面表现都不尽人意。而且，如果Lidl不能尽快提高执行力，情况将会变得更糟。但我坚信Lidl一定愿意重新思考、调整在美经营模式。

自作自受

Lidl与德国同行Aldi一样，都是大型连锁杂货零售商，门店销售品类有限的商品，热衷于为顾客提供各种自有品牌商品和少量快销品牌（CPG）。由于拥有大量自有品牌商品，Lidl能够以超低折扣价格销售门店内所有商品。由于具备价格方面的竞争优势，Lidl成为“折扣店”的代名词。

在欧洲，Lidl挟价格优势颠覆了市场，从老牌连锁杂货零售商手中赢得了市场份额。在美国，数字营销公司Catalina最近的一项研究表明，虽然Lidl得以低价一时吸引顾客光顾，但仅仅数月之后顾客就纷纷返回原先钟爱的购物场所。

克罗格Kroger、沃尔玛Walmart等零售商正在实施被称作“阻击市场进入战略”的计划，即大幅降价，使商品价格与LIDL相差无几、甚至更低，从而有效削除Lidl的价格优势。失去了价格优势，LIDL难以大规模吸引顾客并留住顾客。

因为Lidl许多门店远离杂货购物传统区域，所以门店一直难以拥有稳定的客流量。普遍认为，LIDL门店选址不佳，因此其不动产策略受到严厉批评。

根据本人在杂货店和快餐店丰富的选址经验，我绝不会选用Lidl现在的大部分店面，也不会在Lidl选择的以下各州率先开设门店、从而登陆美国市场：特拉华州、佐治亚州、新泽西州、北卡罗来纳州、南卡罗来纳州和弗吉尼亚州。

美国Lidl由于在营业面积、产品范围方面偏离固有模式而受到批评。美国Lidl门店平均面积达20,000平方英尺，远超平均面积10,000平方英尺的欧洲门店。美国Lidl门店拥有4,000多种商品，而欧洲Lidl门店平均只有1,000 到1,500种。美国Lidl门店规模更大，经营成本也水涨船高。

全资拥有Lidl的Schwarz集团CEO Klaus Gehrig严厉批评美国Lidl的作法，甚至将此番首秀称为"灾难"，并且任命Johannes Fieber取代Brendan Proctor出任美国Lidl公司CEO。Gehrig还宣布，Lidl将削减2018年度扩张计划。

Gehrig是一位杰出的管理人才和商业领袖。我认为他不仅关心美国市场，更加关注整个北美地区。Schwarz集团业务需要扩张，而北美、墨西哥和拉丁美洲为零售商们提供了非常难得的增长机会。

如果Lidl能够在美国取得成功，就能轻松进入加拿大市场。在加拿大和美国运营能够让Lidl的制造商、供应商和销售渠道形成网络，从而大大降低物流和运输成本，优化北美供应链。

一旦北美业务稳定，Lidl便能够扩张到墨西哥，并利用已经建立的北美供应链，帮助 Lidl以经济、高效的方式占领墨西哥全国市场，并最终扩张到中美洲和南美洲。

Gehrig还心知肚明，如果Lidl在北美经营不利，Schwarz集团将会面临巨大风险：完全丧失向消费者推介旗下另一零售品牌“Kaufland”的大好机会。

Kaufland是销售食品、杂货的大型连锁超市。Kaufland超市希望在加拿大、墨西哥和整个拉丁美洲经营成功，最好先过美国这一关。但需要假以时日，美国消费者才能适应这种经营模式。如果操作得当，Kaufland完全能够在美国取得成功。

许多分析师指出，Lidl现在的情形，与当年英国零售商Tesco进入美国市场何其相似。Tesco于2007年初涉美国市场，但在亏损近20亿美元后，于2013年全部撤离美国。Tesco犯下的错误与Lidl同出一辙：不了解美国消费者，选址并非最佳，商品品类不正确，没能为顾客创造良好的购物体验，从而吸引顾客甚至留住客户。

然而我也看到，尽管Tesco和Lidl有众多相似之处，但他们还有一个重大差别：Lidl能够在美国顽强生存、甚至蓬勃发展。全球管理咨询公司Oliver Wyman的研究表明，在商品价格、新鲜食品和自有品牌商品的质量以及整体购物体验方面，曾经光顾Lidl门店的顾客给予其高度评价。Oliver Wyman警告美国杂货零售商：不要低估Lidl的竞争力。

重筑根基

Lidl任命Johannes Fieber担任美国公司CEO，让这家零售巨头在美国的成功之路上，迈出了关键一步。Fieber在Lidl效力多年，实际经验丰富，并了解必须具备哪些基本条件才能让Lidl发挥优势。Fieber为该职位带来了丰富的零售行业经验，他在Lidl工作10年，曾经在多个国家分公司工作。最近，Fieber成功担任Lidl瑞典公司CEO超过两年。

除了在门店选址和价格竞争方面遇到挑战外，Lidl在美国运营的致命弱点是缺乏长期战略：利用科学方法管理供应链和物流、进而实现业务增长。

本人曾经获得宾夕法尼亚州立大学的供应链管理专业硕士学位，大部分时间都致力于深入研究如何在美国和全球扩张业务规模。

Walmart创始人SamWalton认为，零售商必须在以配送中心（DC）为圆心的同心圆周围开设门店，因为这是最具战略意义和经济、高效的扩张方式。在新一波开店潮来临之前，务必建立新的配送中心（DC）为门店服务。Walmart严格遵循这一流程，仅仅在美国就开设数千家门店。

配送中心让零售商能够在特定半径范围内开设门店，然后利用卡车将商品从配送中心运抵门店。门店收货后，将商品摆放在货架上和/或冷柜、冰柜中。如果商家管理不当，尤其是在运输、补充新鲜食品方面工作失误，成本将非常高昂。

Lidl的战略是尽可能多地开店，以塑造品牌、拓展业务。Lidl明智的做法应当是，将注意力集中于如何在配送中心周围开设门店，即在配送中心能够支持的最佳半径范围内尽可能多地开店。这样将使Lidl能够以高效、经济的方式使门店数量达到饱和，从而形成竞争优势。

作为美国市场新军，Lidl应当首先完善运营、供应链、配送和定价，而不是在各州齐头并进、大力扩张。Sam Walton的策略对Walmart行之有效，Lidl也能从中受益。

Lidl还必须在数字化和电子商务方面不断发展，并且更加精明能干。美国的杂货零售商纷纷投入巨资，确保顾客能够在线购物，并且送货上门。给予顾客多样化选择是必行之路。然而，Lidl在线销售和数字领域方面的能力，在全球范围内明显处于下风。美国Lidl依靠Target投资的Shipt完成订单在线操作以及送货上门，但并非Lidl每家门店都能提供此项服务。因此，Lidl在数字化和电子商务领域大有机会。

Lidl必须夯实在美国的业务基础，否则绝无扩张可能，甚至维持运营都勉为其难。这样Lidl将重蹈Tesco败走美国的覆辙。更为重要的是，复制其在欧洲的成功不应是美国Lidl的奋斗目标，Lidl必须挑战自身，拓展思维，实现差异化经营，为顾客提供持续增长的价值主张。

深谋远虑

我写过大量的文章分析，由于Amazon亚马逊收购Whole Foods超市，给很多杂货零售商带来了严峻的挑战。随着亚马逊生态系统不断扩张，将会吸引更多的顾客转向亚马逊购物。

亚马逊拥有巨大的购买力，并且正在快速增长。亚马逊有能力而且必然会降低网上和门店内食品、杂货的价格。那些宣称亚马逊"永远无法"在价格上击败Lidl和Aldi的分析师，根本没有意识到亚马逊能量巨大、势不可挡，将给行业带来深远的影响。

克罗格Kroger、沃尔玛Walmart、艾柏森Albertsons,三家优秀的杂货零售商下定决心，绝不让Lidl这样的新来者复制Aldi自1976年初涉美国市场以来所取得的辉煌成就。尽管Lidl在其它28个国家已经功成名就，但并不能保证它能够在美国旗开得胜

如果强大的竞争对手愿意牺牲利润以保持市场份额，Lidl的折扣经营模式未来将面临巨大压力。如果失去价格优势，像Lidl这样的折扣商就无法给消费者提供更多优质服务。

要想在美国取得成功，我认为Lidl务必改变商业模式。然而在这样墨守成规的公司里，改革谈何容易。Lidl严谨而规范的文化，在许多方面既是最大的优点，也是最大的弱点。由于Lidl在28个国家已经取得成功，Lidl在美国应当改变商业模式的建议，不会受到Lidl高管们的青睐。然而，我认为此项建议势在必行。

我认为Lidl必须比竞争对手更具创新活力、变化多端。Lidl必须做出重大举措，冲破各种藩篱，重点削减竞争对手采取的威慑策略。我相信Lidl拥有多种可供选择的应对方案。

Lidl可以采用其中如下策略，从而显著提高竞争力：

1、Lidl应当考虑与Target签署战略合作伙伴关系，Lidl可以选择在合适的Target商场内开设Lidl自有品牌店中店。当然Lidl可以继续独立开店，这样能够让Target和Lidl的顾客自由选择在何处购物。

与Target深入合作将使Lidl能够快速开店，同时利用Target的供应链和配送能力，以经济、高效的方式将产品配送到门店。采取这种与竞争对手完全差异化的经营方式，Lidl将大全获胜。

由于千禧一代喜欢光顾Lidl，因此Target可以吸引他们进入商场购物、实现商业价值。Target和Lidl可以共同创建会员计划，奖励在Target和Lidl购物的顾客，让顾客受益良多。

Target正在苦苦挣扎，试图扭转其杂货业务的被动局面。与Lidl合作会是一条出路吗？

Target具备强大的电子商务能力，Lidl顾客可以共享。通过Shipt快递，可以向Lidl和Target的顾客及时派送杂货和日用品。Target应当将杂货自有品牌（Archer Farms,Market Pantry和Simply Balanced）剥离出来，出售给Lidl或其他买家。

如上所述，Lidl门店销售的商品占传统杂货店销售额的80%。Target可以缩小营业面积，但仍然能够满足顾客杂货和日用品的需求。Lidl和Target必须通力合作，确定最佳的陈列方式和商品品类。

2、与Target无关的一个方案是：Lidl收购电商Boxed Wholesale，或者与其建立战略合作伙伴关系。Boxed的运行团队擅长数字技术和电子商务，建立了强大的网上商城。

一旦Lidl和Boxed结盟，顾客就能够批量购买品牌或自有品牌商品（类似于Costco的做法），而且能够在Lidl门店购物，或者从Lidl在线购物并且送货上门。Lidl和Boxed一起为顾客带来非凡的价值。这让Lidl拥有与以往截然不同的经营模式，使竞争对手无法阻止Lidl长驱直入。

3、Lidl还可以评估收购位于东海岸或其他地方的小型杂货零售连锁店的可能性。如果克罗格Kroger同意将旗下Ruler Foods和Food 4 Less2家品牌出售给Lidl，这将是非常理想的收购项目。Lidl还可以将Save-A-Lot超市收入麾下。Lidl最终将这些品牌重新整合、纳入Lidl旗下。

4、Lidl还可以考虑采取重大举措，收购Family Dollar连锁超市。Lidl拥有近8000 家门店，能够为门店确定最佳模式，推出替代经营方案（如仓储式商场），并剥离不适合生态系统的门店。Aldi拥有庞大计划：到2023年在全美拥有2500家门店。Lidl可以通过大手笔收购Family Dollar，产生绝对的竞争优势，一举击败Aldi。

最后，我建议Lidl评估收购Sprouts并开设多样化的Lidl-Sprouts门店，为顾客购买蔬菜和其他商品提供更多选择，并且保证价格低廉。Sprouts和Lidl战略非常契合。他们的组合将是致命性，将在食品杂货的绝大部分市场引起掀然大波。在我所有的评估选项中，Lidl收购Sprouts将会在门店形式和商品品类方面，给我们带来巨大的想象空间。

我希望Lidl收购Sprouts和/或Boxed Wholesale，这样将使Lidl能够结识杂货界、数字化专业团队，他们深刻了解美国消费者和杂货行业。Tesco因为未能理解美国和英国杂货零售行业之间的差异，最终败走美国。

目前为止，Lidl仍然未能理解欧洲和美国的杂货零售行业之间的区别。我了解Lidl的企业文化，也深知Lidl为自己拥有的企业文化和经营模式无比自豪。同样拥有引以为傲的Tesco最终败走美国。我认为Lidl没有理由重蹈覆辙。

我坚信，如果美国Lidl不痛改前非，他们迟早会黯然离开，这将严重影响Lidl将来进入加拿大并最终进入墨西哥和拉丁美洲的宏伟计划。

未来三到五年内，竞争对手疯狂阻止使Lidl丧失价格上的竞争优势，这样Lidl将面临损失高达数亿甚至数十亿美元的风险。Lidl一旦失去规模优势，将变得十分脆弱。我认为只有不断改革创新、实行差异化的商业模式，Lidl才能开疆辟土。

正如媒体援引我的原话，我相信Lidl是世界上最优秀的杂货零售商之一。Lidl在欧洲和亚洲相继取得成功，就是充分证明。尽管在美国出师不利，但Lidl并非完全走投无路。Lidl一定能够华丽转身、重振旗鼓。Lidl一定能够成为美国杂货行业的颠覆力量和主导力量和。但Lidl必须深谋远虑、重振战略并付诸实施。最终结果如何？只有时间才能告诉我们答案。

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（来源：联商专栏 自有品牌 翻译：木易 原文来源：https://www.forbes.com/ 原文作者：Brittain Ladd 原文时间：2018年7月8日）