财务部审核出某司机管理的公务车辆月维修费用偏高，行政部会同采购部对当月维修情况一一核查，发现的确存在虚报费用情况，约谈当事人，予以通报批评兼罚款、补交虚高费用——这个叫做“点”的管理。

为杜绝类似事件再发生，行政部在车辆保养与检修方面制定了新的规则：由采购部指定维修点，司机仅负责在必要时将公务车辆送往指定维修点，不涉及业务、不涉及费用，维修保养完毕后取车即可，维修养护费用由维修点与公司采购部签订合同、列明项目价格清单、定期结算——这个叫做“线”的管理。

现有司机团队人员素质偏低，经验结构复杂，为保证工作效率和风险控制，行政部规划、制定了一整套管理系统，包括行车安全、用车服务、维修养护、人员管理、费用控制等若干制度、标准，定期培训、检查，促进司机团队管理日益规范——这个，称之为“面”的管理。

我所定义的管理工作中的“点”、“线”、“面”，大致上是从宏观到微观、从规划到执行的这样一个思路，在管理工作中它们是自上而下的整体链条：“面”的管理，就是系统思维、整体规划和体系建设;“点”的管理，就是具体执行、落实要求和体现管理效果;介于“面”与“点”之间的“线”的管理，则作为连接规划与执行的纽带，一般而言是指对某个职能细分模块的具体规划和执行。

管理点、线、面给我带来的启示：

企业高层岗位候选人的招聘面试中，在“面”的管理思路上乏善可陈的，基本上大概率被否定：作为企业高管，具有一定高度的宏观思维是任职基础、必备素质。不过，也有一些候选人在宏观层面侃侃而谈、毫无破绽，进一步辨别的方法，就需要由“面”及“线”，由“线”至“点”的进行交流，让经验积累不扎实而浮于表面、惯于务虚而并无多少管理实绩的不合格者暴露出来，因为管理道路上的成长是建立在稳步夯实的经验积累之上的，是由“点”到“线”，再由“线”到“面”的渐进过程，无此背景的人大多只会泛泛而谈、言之无物，或者顾左右而言他。

企业中层管理者的绩效考核规划中，不但要将管理要求落地、目标任务达成作为考核重点，同时也应当将管理者的规划能力、系统思维作为重要的考核方向：中层管理者承上启下，肩负落实企业执行力的责任，只关注“点”而没有“面”的管理意识，便无法承担更大的责任;反之，如果仅在心中有“面”，却没有“点”的执行能力，那么也只能换来低下的执行效率。只有两者兼顾、上通下达，胜任“线”这一层面的管理，才是合格的中层。

企业基层员工的培养过程中，不能只停留在“点”——做事、做事、还是做事的阶段，应当培养员工的“线”的管理思维，启迪员工思考：做什么，为什么做，做这个给公司、给团队、给自己带来什么好处。培养员工的专业能力、管理思维和责任意识，为他以后的发展做充分的铺垫。这些是我们必须思考的，而一味停留在做事的阶段，下属感到没有成长，那么作为管理者，我们是不是也会感到脸上无光呢?