案例场景：关于某业务的会议正在召开......

“王总，请你好好想一想，务必拿出个经营策略来，把这块业务搞好!”老板说。

“老板，我说过了，现在需要做的是：拿出有效的激励措施，让团队动起来，全力开展业务，而不是像现在这样松松垮垮、坐以待毙!”新任业务副总王总说。

“这个嘛，请业务部门制定合理的业绩考核目标，然后，由我们来跟进具体的激励措施。”人力资源的马经理说。

这个会开了很久，大家都很难说服其他人——经营策略、考核目标、激励措施，到底哪个才是搞好业务最先需要考虑的事情?

老板花重金请来拥有二十年销售经验的业务副总王总，自然希望他能够对这块总也做不好的业务提出有效的经营策略，在这之前已有若干老总尝试努力而后放弃;面对状态松散、士气低落、高流失率的业务团队，王总首先考虑的，就是用什么样的激励手段来凝聚大家，驱动他们采取行动、开展工作;作为追求效率——投入产出比的管理者，人力资源马经理首先关注的，就是：大家能为公司赚多少，公司再考虑给大家奖励多少。

从个自角度来看，经营策略、考核目标和激励措施都具有迫切性，都需要优先考虑。这是一个系统性问题，解决系统性问题，仅从单一角度来考虑，其判断都不是最佳选择，所以，各方都很难被说服。那么，这种僵持不下的局面，究竟如何解开?

我认为企业的任何“管理”问题，都应当从“经营”的角度来分析判断：目前讨论的这个业务，到底有没有做好的机会?能不能经营下去?如果业务本身没有什么市场空间，客户并不认可，那么无论如何决策、投入多少，都是“肉包子打狗”——有去无回。市场分析和判断的结论，是全盘考虑的最基本、最重要的前提。

如果通过分析判断，认为业务还有的做，那么就应该找办法、定策略了：如何做，才有利润空间和发展空间呢?正确的办法和策略给你找到了，凭借手头的资源和你的专业自信，判断一下：能做多少?能做多好呢?这个时候，设定目标的意识自然就来了。量化目标如何博弈，这个是操作层面上的事情，总之，考核目标的确定，前提是：有有效可行的经营策略。

知道如何做好(经营策略)，也知道能做多少(考核目标)了，那就去做呗，为什么还不动手呢?制定激励措施的需求就来了：大家研究一下：你做多少，我给多少——老板和员工的博弈，总会有个双方认同的积极成果。

让我们回顾一下上述思路的逻辑顺序：一、有没有的做——市场分析判断;二、有的做，那么如何做——经营策略的制定;三、能做多少——考核目标的设定;四、做多少，给多少——激励措施的订立。也就是说：经营策略-考核目标-激励措施，这才是考虑业务的先后顺序。优先的，是讨论业务的经营策略。

还有个问题：按“经营策略-考核目标-激励措施”的思维方式形成会议决议，并不意味着以这个顺序向员工发布信息，为什么呢?因为对员工而言，他们最关注的是激励措施，是如何实现个人利益的最大化，因此需要按“激励措施-考核目标-经营策略”的顺序来发布：优先阐述激励措施，而发布重心则在经营策略上。对员工而言，“甜头”看得到，目标很清晰，策略又有效，那么，有什么理由不为之付出努力呢?