高虎/文

职业经理人转型为企业合伙人有两个途径。一个途径是：结束职业生涯，以投资人身份合伙做项目、开公司;另一个途径是：延续职业生涯，通过在企业内个人价值的最大化实现，获得授予的企业股份或期权，成为职业经理人属性的企业合伙人。

第一种情况，多出现于合伙经营的初创企业。职业经理人以双重资本(物质资本+人力资本)所有人身份加入企业，将面临两个转变：第一，其原有的专业经验将不足以应付新企业的经营管理需求，必须拓宽或延伸。这是因为作为投资人身份的职业经理人，新企业的运营无论在高度、广度和复杂性方面，都会形成大量其未及涉猎的新领域，将会面对很多新问题、新挑战;第二，其自身定位和考虑问题的角度将发生根本变化。这是因为单纯的职业经理人仅需对公司的某专业领域的经营管理负责，各种自身以外因素的波动对其个人发展影响较小，例如他并不需要对由于外部市场环境变化带来的企业发展状况恶化负最终、最后之责任，同样，职业经理人退出成本也相对较低，其人力资本价值可以通过跳槽到其他企业变现。而成为投资人身份的职业经理人则需对公司的全盘经营和未来发展负有全部、最终责任，面对这一双重资本押注的事业，他必须放手一搏、坚持到底!

初创企业选择职业经理人作为投资合伙人毫无疑问是正确的策略，甚至可以这么说：成为投资合伙人的前提，是他必须首先是一位秉持职业精神和态度的职业经理人。一些项目因为急功近利而选择合作意识匮乏、没有团队精神的技术牛仔、业务高手加盟，由于合伙人不能秉承职业心态经营企业，凡事以个人利益凌驾于企业之上，严重制约初创公司的发展，人为加大项目的失败风险。

由于业务发展，职业经理人背景的投资人未必能够一直在业务或管理方面担当重任，这种情况客观存在，但却会让人们在最初选择合伙人时谨慎而无所适从，担心挑错人选。这种情况需要用发展的眼光来看：企业良性的发展路径本身就是阶梯式上升的，不同的发展阶段需要不同的职业经理人来加入和引领，初期加入的职业经理人的人力资本价值随着企业发展而折价、贬值，也是可以预料的。重要的是在保障初期合伙人利益的前提下，以有效公平的合伙策略吸引更多、更高、更有价值的职业经理人加入合伙。

第二种情况，属于企业人力资源管理的激励范畴，是一种长期激励的运作机制。目前来看，大量中小企业对这种长期激励机制的需求应该说是比较强烈的，这类企业普遍面临的问题是：发展状况不稳定、物质资本需求大，人才需求迫切且无法高价兑现人力资本价值。长期激励机制能有效吸引和稳定人才，同时又不会让企业在投入阶段高价兑现人力资本价值，从而减缓物质资本投入压力。

但矛盾的是，实战中往往是中小企业内的职业经理人更换频繁、流失严重，长期激励机制总是因为种种原因搁浅。究其原因，这类企业通常都缺乏有效度量人力资本价值的标尺(考核评价机制)，认为职业经理人存在使用风险(专业背景水分大、管理经验过时、表现发挥不稳定等)。投资人基于对职业经理人的不信任，反而不会使用以留人为目的的长期激励机制，而刻意降低职业经理人的退出门槛，即所谓“不行就换，干不了就走”。因此，实现长期激励机制，建立有效的职业经理人评价系统是比较关键的步骤。

当然，即便我们能够有效评价职业经理人的人力资本价值，拥有物质资本的投资人作为企业的主导者，你不能期望他在任何条件、环境下都能够实现职业经理人向企业合伙人的转型，我们看到的规律是：企业发展确定性高，关键能力、核心资源都掌握在投资人手中的情况下，他往往不采用合伙人的长期激励措施，而更愿意用高薪来聘请职业经理人，例如绝大部分房地产开发企业;而当企业发展确定性很低，关键能力、核心资源需要依赖于他人时，职业经理人通过证实自己的人力资本价值，才有机会换取企业合伙人的身份。

这种分析的意义，就是在设计、实施职业经理人长期激励机制前，应当充分考虑企业业务、关键能力和核心资源特点，例如在初创企业实施股权长期激励，这是必须坚持的道路;而另外一些关键能力、核心资源不依赖于职业经理人的项目，设置项目奖金和经营奖励则是最简单、最实用的选择。

(个人观点，理性交流)